Инфраструктура логистических процессов

Цель занятия: Закрепление теоретических знаний и практических навыков исследования инфраструктуры логистических процессов

1. Понятие об инфраструктуре логистических процессов

2. Транспортная инфраструктура

3. Складская и манипуляционная инфраструктура

4. Информационная инфраструктура

 

Деловая игра № 2. «Структурная реорганизация системы распределения готовой продукции»

 

Цель игры научиться в условиях заданной ситуации выявлять проблемы организации, связанные с подсистемой логистики рас­пределения, а также разрабатывать логические варианты реорга­низации этой подсистемы.

Порядок деловой игры. Все студенты разбиваются на группы по 3—4 человека. Одна группа будет представлять экспертную ко­миссию, а остальные — рабочие группы.

Предполагается, что экспертная комиссия — это представители высшего звена (директор по производству, директор по маркетин­гу, директор по логистике, коммерческий директор и др.).

Рабочая группа — это представили среднего звена (маркетологи, логисты, сбытовики), которым после проведенного экстренного консилиума было выдано задание: разработать проект реорганизации подсис­темы распределения с учетом сложившихся внутренних и внеш­них условий.

Таким образом, каждая рабочая группа должна самостоятельно изучить ситуацию и последовательно ответить на предлагаемые ниже вопросы. В результате у каждой группы получится свой ва­риант развития событий, который ей предстоит представить на суд экспертной комиссии.

Экспертная комиссия в свою очередь должна разработать сис­тему оценки проектов на основе сформулированного ниже задания и оценить все проекты соответствующе.

По итогам работы экспертная комиссия выносит решение о по-
бедившем проекте.

Примечание. Для получения адекватного результата предлага­ется ввести в игру координатора экспертной комиссии, которым должен выступать преподаватель.

 

Условия деловой игры

1. Характеристика организации

Предприятие «Русь» расположено в г. Железногорск Курской области. «Русь» является небольшим производителем кровельного материала. Кровельный материал организация продает в основном на территории Курской области, в Москву и Московскую область и территориально сопряженные области (Брянскую, Орловскую). Ежегодные объемы продажи составляют 38 млн. руб. (среднее зна­чение по отрасли). В последние годы бизнес идет удачно, объемы продаж ежегодно растут.

Строительство домов и коттеджей постоянно увеличивается (основной целевой рынок предприятия «Русь»). Это происходит в основном по причине того, что доходы населения страны после некоторого кризисного периода имеют тенденцию к увеличению, тем самым желание устроить быт в более благоприятных условиях и благодатном климате имеют место быть. Помимо этого, в послед­ние годы наметился значительный рост инфраструктурного строи­тельства (потенциальный рынок). Естественно, темпы роста строи­тельства домов и коттеджей в Московском регионе более высокие, чем в целом по стране.

Помимо предприятия «Русь», в представленных областях Рос­сии действуют и другие фирмы — производители кровельных ма­териалов, которые открывают здесь свои производства или строят распределительные склады. Наиболее жесткая конкуренция про­является на территории Москвы и Московской области.

За последние годы конкуренция на рынке строительства домов сильно возросла. Цены на строительные, в том числе и на кро­вельные, материалы импортного и соответственно отечественного производства пошли вниз.

Строительные компании также испытывают конкуренцию и в переговорах с производителями, которые настаивают на посто­янном снижении цен.

В сложившихся условиях генеральный директор предприятия «Русь» встретился с высшим руководящим составом организации для разработки общей стратегии развития компании и стратегии реорганизации сбытовой сети в частности. Основанием для таких мер послужила необходимость позиционирования предприятия в отношении реальных и потенциальных сегментов рынка, а также создания высокоэффективного механизма обеспечения выбран­ных позиций.

В рамках длительного консилиума было решено, что предприя­тие должно стать дешевым производителем высококачественного кровельного материала. Только это ему позволит оставаться кон­курентоспособным предприятием и сохранить уровень доходов, а в перспективе повысить этот уровень. В связи с этим оба неболь­ших завода предприятия должны работать с максимальной эф­фективностью и на полную мощность. Если уровень производства упадет, то простой оборудования вызовет рост непроизводитель­ных расходов и издержек производства,, а следовательно, рост цены продукции, что чревато потерей рынков сбыта. Руководство и реализация этого направления развития в рамках принятой обще­корпоративной стратегии были возложены на производственную подсистему и подсистему снабжения с привлечением специалис­тов по логистике, задача которых должна заключаться в поиске оп­тимальных вариантов обеспечения производственных процессов.

2. Характеристика службы логистики

Служба логистики на предприятии присутствует достаточно давно, а директор по логистике работает в организации уже более 7 лет. Функции подсистемы логистики заключаются в обеспечении координации всех функциональных подсистем и их контроле. Для этого структурно были выделены функциональные логисты, кото­рые позиционировались в отделах, разрабатывая совместно с пред­ставителями отделов наиболее оптимальные схемы продвижения материального потока по элементам логистической цепи, а также способствовали практическому внедрению данных схем и осущест­вляли контроль выполнения операций.

Дабы исключить противоречия на стыках (в точках соприкосно­вения звеньев) логистической цепи, логисты всех функциональных подсистем непрерывно взаимодействовали, согласовывая схемы продвижения материального потока в пространстве и во времени (ориентируясь на производственный план и оперативные измене­ния, например связанные с необходимостью обеспечения непред­виденных, но стратегически важных поставок). Также логисты об­менивались собственными проблемами организации процессов. Это было необходимо для того, чтобы интегрировать оптимизацию движения материального потока, а каждому функциональному звену лучше понимать нужды предшествующих и последующих звеньев, а в конечном итоге понимать, как от работы того или иного подразделения зависит, интегральный результат, выраженный в максимизации удовлетворения нужд клиентов.

Директор по логистике также присутствовал на проведенном общем совещании руководства, где в конечном итоге, как уже изве­стно, была определена общекорпоративная стратегия фирмы — «низкие цены + высокое качество». Однако на этом совещании рас­сматривался и второй вопрос, касающийся структурной реоргани­зации подсистемы распределения готовой продукции, которая, как виделось генеральному директору предприятия, является не толь­ко необходимой, но и незамедлительной. Таким образом, в данной ситуации директору по логистике было предложено лично занять­ся координацией этого проекта.

Директор по логистике до этого дня неплохо координировал процесс распределения продукции предприятия с обоих заводов. Он даже лично неоднократно получал благодарные письма клиен­тов. Однако в условиях все возрастающей конкуренции и приня­тых направлений развития фирмы реорганизация все же назрела

3.Характеристика системы распределения

Смысл сбытовых операций на сегодняшний день состоит в том, что предприятие обладает 35 грузовиками, которые оперативно по заказам клиентов и строго в определенные сроки завозят со склада кровельные материалы на строительные площадки. Эти же грузо­вики доставляют материалы с двух заводов на четыре склада, рас­положенные в Железногорске (2), Московской области (1), вблизи Курска (1). Каждый из четырех складов содержит полный набор всей продукции предприятия. Из-за некоторого снижения сбыта, вызванного возросшей конкуренцией, все четыре склада в настоя­щее время заполнены продукцией, приходится даже в полной мере использовать заводские склады.

Дальнейшее распределение продукции со складов осуществля­ется через оптовых и мелкооптовых посредников. При этом транс­портное обслуживание со стороны предприятия не предусматри­вается.

Тем не менее, на консилиуме было однозначно решено, что под­держание обслуживания клиентов на высшем уровне должно яв­ляться основой новой стратегии и системы распределения, посколь­ку это единственный путь при прочих равных условиях повышения своей конкурентоспособности. Иначе предприятие ожидает крах.

4.Характеристика конкурентов

Основной конкурент предприятия «Русь» на областных рынках (за исключением Москвы и Московской области) не имеет своих складов и осуществляет поставки кровельных материалов с арен­дованных складов грузовиками автотранспортных фирм. Кроме того, водители этих грузовиков никак не участвуют в процессе по­грузки и разгрузки грузов в отличие от водителей «Руси», которые всегда помогают на строительных площадках. Использование кон­курентом грузовиков автотранспортных фирм приводит к'тому, что нарушается принцип «точно в срок», т. е. имеют место задерж­ки в доставке.

В Московском регионе дело обстоит сложнее. Конкурентов гораздо больше, а системы сбыта продукции гораздо интереснее с точки
зрения максимального приближения к клиенту, пакету предлагаемых сопутствующих услуг, в том числе с точки зрения адаптивной
политики скидок.

 

Задание для рабочих групп: определите, какие стратегические решения в области реорганизации системы распределения долж­ны быть приняты руководством предприятия, последовательно от­вечая на следующие вопросы.

1. Какую структуру сбыта мы представляем сейчас? Схематич­но обозначьте существующие каналы распределения.

2. Какую систему распределения (с обозначением, целевых рынков) мы хотим видеть в ближайшей и стратегической перспек­тиве? Сформулируйте задание на проект.

3. Определите альтернативные варианты организационных преобразований системы распределения готовой продукции. Схема­тично обозначьте предлагаемые варианты проектов.

4. Определите существующие и необходимые ресурсы для реа­лизации альтернативных проектов в рамках известных данных (инфраструктурные, кадровые, технические и т. п.).

5. Определите параметры, на ваш взгляд наиболее приоритет­ные, для оценки альтернатив. Проранжируйте выбранные парамет­ры. В качестве параметров могут выступать следующие: сохранение единства корпоративного духа участников процесса распределения; срок окупаемости проекта; затраты на проект; необходимость при­влечения внешних инвестиций; возможность применения аутсор­синга в узких местах системы распределения; надежность посредни­ков различного типа (если таковые будут иметь место в проекте) и др.

Параметры рекомендуется выделить те, которые можно про­комментировать в обозначенных условиях, или предложить по па­раметрам возможные ограничения. То есть в заданных условиях мы не можем говорить о сроках Окупаемости того или иного проек­та или о стоимости реализации проекта, однако это, несомненно, весомые характеристики. Но мы можем обозначить желаемые ре­зультаты и принять их равными в процессе выбора альтернативы для всех вариантов проектов. Такое допущение, естественно, воз­можно только для данной ситуации и никак не допустимо в реаль­ной жизни.

Ранг параметра определяется на основе выделенных группой приоритетов.

6. Оцените по списку обозначенных параметров предложенные вами альтернативные проекты и сформулируйте свой вывод отно­сительно окончательного проекта реорганизации системы распре­деления.

7. Если Ваш проект реорганизации предусматривает удлине­ние и расширение каналов распределения, то обозначьте кратко договорные условия работы с тем или иным посредником, учиты­вая его тип. Какие виды договоров здесь будут иметь место?

8. Как в рамках вашего проекта будет организован отдел сбыта предприятия? Какова будет его функциональная сущность? Как будут позиционироваться в новых условиях логисты из соответ­ствующей службы?

Задание для экспертной группы: проанализируйте ситуацию и выберите наиболее перспективный проект реорганизации системы распределения продукции и услуг, последовательно выполняя сле­дующие действия.

1. Определите, какие на ваш взгляд (учитывая, что вы представляете высшее руководство предприятия) параметры оценки
системы распределения продукции в данной ситуации представляют наибольший интерес для организации. Составьте их список,
проранжируйте и присвойте каждому параметру весовую характеристику.

Обозначьте шкалу балльной оценки выбранных параметров (на­пример, 10-балльная).

Данный пункт работы выполняется совместно всеми членами комиссии.

2. Составьте таблицу

 

3. Оцените предлагаемые рабочими группами проекты и соответствующие результаты занесите в таблицу

Каждый член экспертной комиссии оценивает проекты само­стоятельно, т. е. выставляет в соответствии с выбранной шкалой балл напротив всех обозначенных параметров с учетом того, как он позиционируется в проекте.

Балл с учетом веса определяется как произведение выставлен­ной членом экспертной комиссии оценки на присвоенный данному параметру вес

1. По окончании индивидуальной работы все члены экспертной комиссии суммируют полученные результаты, т. е. по каждому проекту определяется суммарный результат.

Тот проект, который наберет наивысшую сумму, побеждает в данной игре.

 

 

ЛАБОРАТОРНОЕ ЗАНЯТИЕ 2.