Особенности групповой деятельности

Одним из наиболее существенных психологических явлений, которое можно наблюдать в группе, — это конформность, под которой понимается свойственная человеку черта, выражающаяся в его податливости давлению со стороны группы в ситуации конфликта, когда между его мнением и мнением группы имеется расхождение. Классическими исследованиями в этом направлении стали работы американского психолога С. Аша, который для измерения влияния группы на индивида применил метод подставных лиц. Суть эксперимента состояла в следующем: группе из шести человек давалось задание по сравнению отрезков неравной длины — 18, 20 и 22 см. Среди этих отрезков, располагавшихся на экране слева от испытуемого, требовалось найти один, в 20 см, который находился справа. По тайному сговору с экспериментатором члены группы, глядя на экран, давали неверные ответы. Последним должен быть отвечать «наивный» испытуемый, который ничего не знал о сговоре экспериментатора с другими членами группы. По инструкции он должен был дать свое собственное заключение. Но в 35–45% случаев испытуемые присоединялись к мнению группы, т. е. проявляли конформность.

По данным А.В. Баранова и А.П. Сопикова, исследовавших данную проблему, конформность — устойчивое качество, от которого нельзя освободиться по собственному желанию, даже если знаешь о предстоящей проверке. Когда нескольким школьникам, уже прошедшим через эксперимент и знавшим о его целях, предложили еще раз провериться, оказалось, что процент их ошибок даже превысил процент ошибок при первом испытании. Но только реакция их в этом случае была негативной. Если члены группы называли отрезок больший, испытуемые называли меньший, и наоборот (см.: 16. С. 232).

Склонность к конформным действиям оказалась зависимой от сферы деятельности и интересов испытуемых. Так, конформность участников оркестров Дворца пионеров (мальчики в возрасте 14–17 лет) составила в среднем 67,5% и вдвое превысила конформность мальчиков того же возраста, не играющих в оркестре. Выяснилось также, что если в группу ввести еще одного человека, не согласного с мнением группы, то процент конформности испытуемых резко снижается. Исследователи отмечают объективную тенденцию повышения самостоятельности и независимости человека от других в тех сферах деятельности, где он профессионально компетентен, и повышение конформности поведения во всех остальных областях жизни.

Конформное поведение может играть в развитии личности человека двоякую роль. Если индивид находится на более низкой стадии морального и интеллектуального развития, чем группа, то оно будет выступать как положительный фактор. Если же индивид по своим качествам будет превосходить в каком-либо отношении коллектив, то давление коллектива будет оказывать на личность разрушающее влияние. Так, хороший музыкант, попав в оркестр, отличающийся неряшливостью игры и отсутствием интересного репертуара, может потерять многие профессионально ценные качества.

Для успешной деятельности коллектива большое значение имеет его сплоченность, понимаемая как ценностно-ориентационное единство, в котором отражается степень совпадения мнений членов группы по отношению к наиболее значимым для нее объектам. Сближение оценок в профессиональной и нравственной сфере сопровождается ростом эмоциональной привязанности члена коллектива к его делам, ростом внутри-групповых коммуникаций.

Американский социальный психолог Дж. Морено разработал метод изучения межличностных отношений в малых группах на основе опроса каждого члена группы относительно того, с кем бы тот предпочитал вместе работать, отдыхать, проводить свое свободное время в первую очередь, с кем во вторую, с кем в третью. Лица, получившие наибольшее количество выборов, становятся неформальными звездами коллектива. Те, которые получили наименьшее количество таких выборов — отверженными. Подобный социометрический тест может дать руководителю коллектива оперативную информацию о структуре внутригрупповых связей и психологическом самочувствии каждого члена коллектива. Те члены коллектива, которые находятся в состоянии изоляции, чувствуют себя психологически дискомфортно и поэтому в интересах общего дела желательно их активное включение в общее дело коллектива. Отечественный психолог А.Л. Гройсман разработал метод, названный им «Рокировкой социального статуса» и направленный на улучшение внутригрупповых отношений. Для этой цели лидерам группы рекомендуется обратить свое внимание на отверженных членов группы, завязать с ними более тесные контакты. Студентам было дано указание подчеркивать в характере изгоев появление положительных сдвигов. Как отмечает исследователь, «в результате таких формирующих экспериментов резко изменяется характер, интенсивность и направленность общения, улучшается психологическая атмосфера в группе... Опекаемые... учились с большей ответственностью и мотивацией, они чувствовали себя увереннее на экзаменах, что особенно заметно проявлялось в снятии ранее наблюдавшихся стрессовых предэкзаменационных состояний» (63. С. 93).

Помимо социометрического изучения группы существует еще методика референтометрии, с помощью которой выявляются наиболее значимые лица в группе, с мнением которых индивид готов считаться в первую очередь. Социометрический и референтный выборы могут не совпадать. Так, люди могут не особенно любить какие-то качества личности коллеги, но могут его уважать как грамотного профессионала, способного указать выход из затруднительной ситуации.

Большое значение для функционирования группы имеет совместимость психологических характеристик входящих в нее индивидов. Было замечено, что такие черты личности, как общительность, хорошая работоспособность, способность к эмпа-тии положительно влияют на успешность совместной деятельности, в то время как подозрительность, самоуверенность и авторитарность препятствуют ей. Серьезные помехи в системе межличностного взаимодействия чаще всего возникают в ситуациях, когда в группе приходится сотрудничать людям, имеющим разный уровень профессиональной подготовки, способности к творческим решениям, стремления к оригинальным и рискованным решениям (см.: 129. С. 51–52).

Групповая деятельность может быть построена как на основе принципов кооперации, предполагающих взаимопомощь и сотрудничество, так и на основе принципов конкуренции, в основе которых лежит идея конкуренции членов группы друг с другом. В одном из экспериментов по изучению это проблемы членам кооперативных групп сообщалось, что в качестве основного показателя успеха их деятельности будут выступать результаты групповой работы, а индивидуальные достижения учитываться не будут. Членам конкурентных групп давали инструкцию противоположного типа. Фактически же независимо от предложенной инструкции в обоих случаях оценивалась только продуктивность групповой работы. Группы с кооперативным типом отношений явно превосходили конкурентные как по общей атмосфере, царящей во время работы, так и по качеству работы. Кроме того, было установлено, что члены групп с преобладающей конкурентной мотивацией, со стремлением к соперничеству друг с другом меньше удовлетворены работой, чаще конфликтуют и спорят друг с другом, а продуктивность их совместной работы значительно ниже, чем в группах, работающих в условиях кооперации (см.: 129. С. 67–68).

Отмечая большое значение сплоченности коллектива для эффективности его деятельности, психологи вместе с тем указывают на то, что слишком теплые и дружеские отношения, как это ни странно, могут вредить успеху выполняемой работы. В исследованиях Г. Келли и Д. Тибо было установлено, что до определенного предела межличностная контактность способствует повышению успеха групповой работы, но после перехода критической точки подобная контактность становится отрицательным фактором. При слишком теплых отношениях члены группы большую часть своей энергии направляют не на работу, а на поддержание хороших межличностных отношений и работа незаметно отходит на второй план.

На успешность деятельности коллектива большое влияние оказывает стиль руководства, используемый для решения производственных задач.

При авторитарных методах руководства большинство решений принимается самим руководителем, права подчиненных на выработку решения игнорируются, ибо они рассматриваются со стороны руководства как люди малокомпетентные и не обладающие необходимым кругозором. Управление осуществляется при помощи директив и приказов, подлежащих безоговорочному исполнению.

Демократические принципы управления основаны на признании прав подчиненных участвовать в выработке решений, передаче части управляющих действий воле коллектива. В коллективе, находящемся на высоком уровне развития, имеются выборные органы самоуправления, с которыми руководитель согласует свои решения, членам коллектива предоставляются все возможности для проявления инициативы и самостоятельности.

Третий тип управления называется попустительским, при котором ни руководитель, ни коллектив не обсуждают и не участвуют в поступательном развитии коллектива и не намечают перспективы его развития. Результаты деятельности коллектива при таком отсутствии целенаправленного руководства, как правило, ниже среднего.

Использование того или иного стиля руководства коллективом зависит от обстоятельств и уровня развития данного коллектива. При недостаточной квалификации членов коллектива и их низкой сознательности лучшие результаты может дать директивный стиль управления, четко определяющий функции каждого члена коллектива и строгий контроль за их действиями.

Демократический стиль руководства дает наилучшие результаты в коллективе с разветвленными горизонтальными и вертикальными связями. Члены такого коллектива отличаются высокой профессиональной подготовкой и ответственностью за выполняемое дело. Контроль за деятельностью в этом случае осуществляется не столько со стороны руководителя коллектива, сколько со стороны самого работника и его товарищей.

Методы развития коллектива

Одним из наиболее эффективных методов развития коллектива и формирования в нем ценностно-ориентационного единства является групповая дискуссия, посвященная выработке решения по вопросам, связанным с жизнедеятельностью коллектива. В процессе обсуждения какого-либо вопроса члены группы, активно выдвигая свои предложения, как лучше сделать и как лучше поступить, становятся авторами управленческих решений и начинают испытывать большую ответственность за выполнение принятых решений, чем тогда, когда эти решения принимаются без их участия. Цель групповой деятельности воспринимается каждым членом группы как своя собственная и для ее достижения прикладывается больше усилий, чем в том случае, когда она приходит к нему со стороны в готовом виде.

В ходе групповых дискуссий члены группы лучше узнают друг друга, между ними легче возникают дружеские и деловые связи, коллектив в целом становится дружнее и стабильнее в отношении неблагоприятных внешних воздействий.

При решении сложных и неординарных проблем в жизни коллектива психологи рекомендуют практику «мозгового штурма» (brain sforming), разработанную американским психологом Осборном. В основе этой методики лежит свободное высказывание самых разных, вплоть до нелепых, идей, могущих способствовать разрешению проблемы. Соблюдается только одно важное условие: участникам «мозговой атаки» категорически запрещается критиковать выдвигаемые предложения. Критикой и отбором идей потом занимается специальная группа экспертов. Отобранные экспертами идеи снова обсуждаются и по ним принимается коллективное решение.

В одном из зарубежных пособий по психологии руководства производственным коллективом его смысл выражен афоризмом «Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации». Это означает, что руководитель коллектива должен знать о потребностях и нуждах своих подчиненных, с которыми он делает общее дело. По выражению лица своих подчиненных, по их глазам, жестам, мимике руководитель должен уметь составить себе представление о том, каково настроение его работников и как они относятся к выполнению своих обязанностей. Развитие подчиненных связано с активизацией их интереса к тому, что происходит в окружающем мире, в других аналогичных организациях, с прохождением ими курсов повышения квалификации. Умение в одном случае приказать, в другом — попросить, в одном случае улыбнуться, в другом — тактично промолчать; приемы увеличения и сокращения социальной дистанции в интересах дела — все эти тонкости психологии в управлении людьми необходимы каждому дирижеру, и они должны глубоко им изучаться по специальной литературе.

В успешно развивающихся коллективах не только подчиненные слышат оценки своей работы, но и руководитель получает обратную связь от своих подчиненных по поводу проводимых им управленческих решений. Раз в год сотрудники могут высказаться в устной или письменной форме по поводу того, что им нравится и что не нравится в их коллективе, как можно улучшить существующее положение.

Одним из сложных вопросов в руководстве коллектива считаются внутригрупповые интриги, возникающие из неудовлетворения потребностей работников в признании своей значимости и нарушения чувства справедливости. Конфликты могут быть как конструктивными, так и деструктивными, разрушающими нормальную жизнедеятельность коллектива. Поводом для возникновения конфликта может послужить нехватка значимой информации, которая может заполняться слухами и сплетнями; перемены в кадрах, планы не будущее. Особенно опасными для коллектива бывают периоды снижения трудовой активности, когда в атмосфере относительной праздности возникает благоприятная среда для появления слухов и сопутствующих им конфликтов. Четкое распределение прав и обязанностей, соблюдение справедливости в получении благ, предоставление коллективу необходимой деловой информации снимает напряженную обстановку и конфликт разрешается.

Многие кажущиеся на первый взгляд чисто деловые конфликты основываются на ущемленных чувствах и нарушенных межличностных отношениях. Чаще всего конфликт исходит от человека, который полагает, что ущемлено его чувство собственного достоинства, и усилия, направленные на восстановление этого чувства, и составляют истинную причину конфликта.

Дирижер и его коллектив

Деятельность дирижера — одна из сложнейших в ряду музыкальных профессий. Кажущееся отсутствие трудностей здесь, по словам Лео Гинзбурга, является источником величайших недоразумений. «Проваливались» как дирижеры такие выдающиеся музыканты, как Чайковский, Римский-Корсаков, Танеев, Лядов, Глазунов, Шуман, Бриттен, Кабалевский, Хачатурян, Шостакович. Хорошие межличностные отношения, складывающиеся у дирижера с коллективом, помогают музыкантам и дирижеру быть в хорошем контакте и увлеченно служить своему искусству.

Черты личности дирижера, стиль его обращения с музыкантами накладывают на коллектив особый отпечаток в манере игры, что хорошо улавливают опытные дирижеры. К. Конд-рашин, по его словам, даже без личного общения мог себе представить характеры Юджина Орманди и Отто Райнера, руководивших Филадельфийским и Чикагским оркестрами (см.: 94. С. 79).

Многие дирижеры отмечают во время дирижирования возникновение между ними и музыкантами «духовных токов», по которым устанавливается необходимая связь. Говорят о гипнотическом воздействии дирижера на сознание музыкантов, которые как завороженные выполняют все указания дирижерского жеста. Большое значение многие дирижеры отдают зрительному контакту. «Глаза всесильны, — утверждал Ю. Орманди. — Внушающие, просящие, убеждающие глаза — средство постоянной коммуникации между руководителем оркестра и музыкантами, — то зеркало, которое отражает каждую мысль и эмоцию дирижера» (цит. по: 67. С. 4).

Попытки обучать слепых музыкантов дирижированию не увенчались успехом. Отсутствие живой мимики и контакта глаз отрицательно сказывались на результате.

Как уже было отмечено, оркестром и хором можно управлять исходя как из авторитарных, диктаторских принципов, так и демократических, коллегиальных. К дирижерам-диктаторам современники относили великого итальянского дирижера Артуро Тосканини, про которого Игорь Маркевич сказал однажды, что сейчас ни один уважающий себя известный коллектив не стал бы терпеть его постоянные взрывы ярости, оскорбительные реплики, унижения и полное игнорирование существующих повсеместно норм и трудовых положений.

К таким же диктаторам принадлежал и великий немецкий композитор и дирижер Густав Малер, не допускавший со стороны музыканта ни малейшего проявления творческой инициативы.

Дирижеры демократического склада доверяют хору и оркестру и общаются с музыкантами на равных, допуская сотрудничество и творческую инициативу. Дирижерами такого плана были Артур Никиш и Вильгельм Фуртвенглер. Наиболее точное решение проблемы содержится в мысли Г. Рождественского, считающего, что «в идеале — оркестр должен быть блестящим собеседником дирижера». Наиболее яркое исполнение достигается тогда, когда «дирижер предлагает свою концепцию сочинения, получая взамен большую исполнительскую отдачу, реализацию этой концепции или даже дополнение к ней. Стопроцентная диктатура дирижера вряд ли даст значительный художественный результат» (154. С. 41).

Очень важной проблемой является умение дирижера делать своим музыкантам критические замечания в адрес их исполнения. Многие из них воспринимают подобные замечания болезненно, так как несколько замечаний дирижера одному и тому же музыканту о том, как лучше сыграть ту или иную фразу, может быть воспринято им как урон его профессиональному престижу. Большую помощь дирижеру могут оказать здесь рекомендации из книги Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» (83). В разделе, посвященном тому, как воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обиды, Д. Карнеги пишет, что для этого надо:

– начинать с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника:

– указывать на ошибки не прямо, а косвенно;

– сначала поговорить о собственных ошибках, а потом уже критиковать своего собеседника;

– задавать собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать;

– выражать людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечать каждый их успех.

– создавать людям хорошую репутацию, которую они будут пытаться сохранять.

Способность дирижера к общению является одной из составных граней его таланта. И как всякая способность, она поддается развитию. Ошибки в общении дирижера со своими музыкантами приводят к тому, что они не раскрывают полностью своих возможностей и не желают работать так, как могут.

С точки зрения транзактной теории для сохранения хороших отношений с музыкантами дирижер должен уметь быть попеременно в трех позициях — Родители, Взрослого и Ребенка. Находясь в позиции Родителя и обладая всеми полномочиями власти, дирижер может приказать выполнять или не выполнять какие-то действия, например, наложить штраф за опоздания на репетиции или дать выговор за нарушения условий контракта. Находясь в позиции Взрослого, он обсуждает проблемы трактовки музыкального произведения или дела из текущей жизни оркестра. Находясь в позиции Ребенка, он может пошушить со своими музыкантами и сыграть с ними в преферанс или футбол.

Умение встать на правильно выбранную позицию в зависимости от сложившейся ситуации способствует формированию и поддержанию группового единства оркестрового коллектива.

Многие начинающие дирижеры, встающие в первый раз за пульт, испытывают вполне понятную робость и волнение, которые не рекомендуется показывать музыкантам. В домашней работе помимо изучения партитуры надо много раз мысленно прорепетировать и представить момент выхода к оркестру и по возможности спрогнозировать все ситуации, имеющие непредвиденный характер. От дирижера должны исходить несокрушимые сила и уверенность, подчиняющие оркестрантов воле дирижера, заставляющие делать их то, что ему нужно. Волевой жест, поощряющая или одобрительная улыбка, забавная шутка, легкая ирония, требовательная настойчивость, вежливая просьба — эти и другие приемы взаимодействия с музыкантами помогут начинающему дирижеру найти свой неповторимый стиль общения с оркестром. И даже если дирижер не будет выдающимся музыкантом, но грамотным и умелым организатором, умеющим объединять усилия разных людей в единый творческий порыв, сам оркестр или хор смогут поднять такого дирижера на такую высоту, которая отвечает самым высоким художественным требованиям.

Выводы

В большинстве случаев деятельность музыканта требует коллективных усилий, а поведение человека в коллективе имеет свои закономерности. Для успешного участия в ансамбле или оркестре каждый музыкант, по-видимому, должен обладать определенной долей конформизма, которая вместе с опытом перерастает в умение согласовывать свои действия с действиями партнера. Любой коллектив в ходе своего развития проходит ряд стадий развития, и сплоченный коллектив музыкантов отличает единство во мнениях, взглядах и установках. В таком коллективе человек чувствует себя уютно и получает наибольшие возможности для развития своей личности. Одним из лучших методов развития коллектива является групповая дискуссия по важнейшим делам и стоящим перед ним целям.

Дирижер, встающий за пульт оркестра, может придерживаться разных способов общения с коллективом. Демократический стиль общения говорит о высокой нравственной культуре данного дирижера. В процессе дирижирования предпочтительнее делать замечания в косвенном виде, не задевая самолюбия оркестрантов и хористов. Умелым руководством, с учетом всех психологических нюансов, дирижер может быть поднят ими на такую высоту художественных достижений, на которую он не может рассчитывать при попустительском или авторитарном способе руководства. Важнейшим условием такого достижения является любовь оркестрантов и хористов к своему искусству, с одной стороны, и любовь к своему дирижеру и художественному руководителю — с другой.

Вопросы для повторения

1. Какие этапы развития проходит коллектив, прежде чем дойдет до высокой степени организации?

2. Почему групповая дискуссия положительно влияет на развитие коллективистских взаимоотношений?

3. Какие пути и средства могут быть предложены для преодоления в коллективе конфликтных ситуаций?

4. На какие психологические закономерности должен обращать внимание дирижер в процессе руководства и управления вверенным ему коллективом?

Рекомендуемая литература

1. Шибутани Т. Социальная психология. М., 1969, глава 17.

2. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., 1991.