Многочисленные стратегии Coca-Col,

 

Coca-Cola

Продаете программное обеспечение?Microsoft считается одним из самых сильных конкурентов нашего времени. Как и Coca-Cola, эта ком­пания не ограничивается какой-то одной стратегией. Она осуществ­ляет разные, но всякий раз креативные стратегии: на разных этапах цепочки создания стоимости, на разных рынках, на разных уровнях (от корпоративной стратегии до операционной тактики).

Основная стратегия Microsoft — «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао». Осуществляется она в форме различных видов бизнеса, спо­собствующих успеху друг друга (например, Windows способствует процветанию интернет-провайдера Microsoft, MSN). Однако вокруг этой основной стратегии осуществляется множество других, призван­ных сбивать соперников с толку, разочаровывать их и брать их хит­ростью.

• Если ваша деятельность приносит прибыль, Microsoft может по­жертвовать финансовой выгодой ради завоевания лояльности потребителей, тем самым вынуждая и вас отказаться от прибы­ли («Менять кирпич на нефрит»).

• Если вы имеете преимущество на своем рынке, Microsoft может вынудить вас играть на новом рынке, на котором она гарантиро­ванно может победить, как было сделано в отношении «Британ­ской энциклопедии» («Заманить врага на крышу и убрать лес­тницу»),

• Если вы конкурируете с Microsoft в сфере дистрибьюции, она может воспользоваться своими денежными резервами, чтобы

повлиять иа дистрибьюторов, как повлияла на розничных тор­говцев при проталкивании MSN («Стратагема красотки»),

• Даже если вы «выиграете» битву, Microsoft может продолжать настаивать, устраивая небольшие вторжения на ваш рынок для развития знаний о предмете, затем постепенно подточит ваше лидерство и в конечном итоге одержит верх («Бить по траве, чтобы вспугнуть змею»).

• Если вы опередите Microsoft в создании какой-либо инновации, компания может объявить о своем намерении выпустить схожую инновацию и тем самым отвлечь от вас инвесторов и покупате­лей («Стратагема открытых городских ворот»).

Конкуренция с Microsoft, равно как и с Coca-Cola, требует гибкости. Microsoft относится к числу соперников, готовых нападать на вас со всех сторон и вставать с татами до тех пор, пока у вас не останется сил продолжать схватку.

Разработка новых стратагем. Создание цепочки стратагем так­же предполагает объединение разных приемов с целью создания со­вершенно новых. Это позволяет нам разрабатывать почти что беско­нечную последовательность маневров. Как писал Сун Цзы, сочетание разных тактик способно положить начало комбинациям маневров, ко­торые «...невозможно исчерпать. Они порождают друг друга, подобно бесконечному циклу. Кто может исчерпать их?»¹

В качестве примера рассмотрим самый пропагандируемый стратега­ми бизнеса подход: обслуживание рынка таким образом, какой конку­ренты не в состоянии воспроизвести, потому что, сделав это, они под­ставят себя под удар со стороны других участников рынка. Именно так часто объясняют успехи стратегически инновационных компаний, та­ких как авиакомпания Southwest Airlines и сеть мебельных магазинов Ikea.

В «Тридцати шести стратагемах» данный подход представлен как комбинация двух стратагем: (1) «Подняв шум на востоке, напасть на западе» и (2) «Убить чужим ножом». Сначала мы атакуем конкурента так, чтобы, защищаясь, он оказался уязвимым для другой атаки («Под­няв шум на востоке, напасть на западе»). Затем, вместо того чтобы самим атаковать уязвимого противника, мы оставляем эту возможность другим игрокам («Убить чужим ножом»). Если конкурент сможет за­щититься от нашего нападения, он будет атакован другими участни­ками отрасли, ослабнет и, возможно, будет вынужден отказаться от обороны против нас. Если же конкурент решит, что наше вторжение не стоит защиты, мы сможем беспрепятственно захватить желаемую территорию. В любом случае побеждаем мы.

Ваш противник реагирует на вашу атаку, тем самым

 

Три генерала, три стратегии. После смерти отца принц царства Чу оказался пленником царства Ци. Естественно, он хотел вернуться домой и сесть на трон. Однако правитель Ци запросил за освобожде­ние принца очень высокую цену: принц, будущий король, должен бу­дет отказаться от обширных земель на востоке своего царства в пользу Ци. Принцу не оставалось ничего другого, как согласиться.

Вернувшись домой и став королем, новый правитель Чу столкнул­ся с дилеммой. К границе его царства подступил полк солдат Ци. Они требовали, чтобы король сдержал свое обещание и сдал им восточ­ные земли. Король не знал, как ему поступить: выполнить обещание или нет. Поэтому он призвал к себе трех своих генералов и спросил совета у них.

Первый генерал считал, что единственный выход из ситуации — от­дать земли и позже попробовать вернуть их обратно. Он сказал, что от репутации короля зависит его способность править страной. Если пра­витель откажется передать Ци обещанные земли, он покажет, что его слово ничего не стоит, и тогда его авторитет окажется под угрозой. Ге­нерал предложил отправиться на границу и сдать солдатам Ци восточ­ные территории.

Второй генерал высказался за защиту земель: эта территория слиш­ком велика, поэтому отдавать ее нельзя ни при каких обстоятельствах.

От размера государства зависит его сила, так что, принеся такую жерт­ву, Король спасет лицо, но окажет плохую услугу своему народу. Этот генерал предложил вести войска на защиту восточных рубежей страны.

Третий генерал выступил за поиск союзника с тем, чтобы вместе защищать территорию страны. Он согласился со вторым генералом в том, что земли слишком велики, чтобы их отдавать, но опасался, что у Чу не хватит сил для их обороны от Ци. Он взялся возглавить дипло­матическую миссию в крупное соседнее царство, Цинь, и попросить у него помощи по защите восточных территорий.

Король поблагодарил генералов за советы и отпустил их. Он обду­мал все предложения и решил не выбирать ни одно из них. Вместо этого он решил воспользоваться всеми тремя.

На следующий день король приказал первому генералу действовать согласно его совету: отправиться к стоящему на границе полку солдат Ци и объявить им о намерении сдать обещанные земли. Польщенный генерал взял своих солдат и отправился выполнять поручение.

На другой день король сообщил второму генералу о своем согласии с его предложением. Восточные земли — действительно слишком вы­сокая плата за сдержанное обещание. Он приказал этому генералу сле­довать предложенному им плану: вести войска на восточную границу Чу и готовиться к обороне страны от нападения со стороны Ци.

Король Ци

Полководцы Ци, сбитые с толку и в конечном итоге разгромленные

Три стратегии короля Чу: • сдать, • защищать, • найти союзника

 

На третий день после первоначальной консультации король велел третьему генералу сделать так, как тот предлагал: возглавить дипло­матическую миссию в царство Цинь и попросить о помощи. Этот гене­рал собрал небольшую свиту и отбыл выполнять приказание.

|

! Царство Ци пришло в смятение от смешанных стратегий поведения

Чу. Один из генералов Чу прибыл на границу и сообщил о сдаче зем­ли. Через день второй генерал приготовился ее защищать. По мнению полководцев Ци, настало время внести ясность. Они послал за под­креплением и вознамерились взять западные земли Чу силой.

Вместе с подкреплением прибыл и король Ци. Он планировал сам повести свою армию в бой.

Когда силы Ци и Чу уже стояли друг против друга, готовые вступить в схватку, появился третий генерал. Он вел войска Цинь, возглавляемые циньским генералом. Войска были готовы встать на сторону армии Чу.

Видя численное превосходство противника, король Ци отступил. Восточные земли Чу были сохранены¹.

Резюме. Как Microsoft и Coca-Cola своими многочисленными ини­циативами не оставляют своим противникам возможности победить, так и король Чу сбил с толку своего оппонента (короля Ци) и, одно­временно применив три стратегии, умножил свои шансы на успех. Осу­ществляя многочисленные инициативы, мы становимся трудным про­тивником. Объединяя стратагемы для создания совершенно новых, мы становимся противником, чьи действия предсказать практически не­возможно.

'Адаптировано из Verstappen, The Thirty-Six Strategies of Ancient China, 186-188.

....

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Использование 36 стратагем в качестве основы для мозгового штурма

З

т а книга предназначена не только для чтения, но и (даже в боль­шей степени) для использования на практике. Ее идея состоит в том, что в «36 стратагемах» описываются 36 универсальных схем стра­тегического взаимодействия, 36 эффективных маневров по созданию и завоеванию преимущества.

Сначала необходимо понять эти схемы, а затем использовать их в качестве наглядных иллюстраций для мозгового штурма. При таком подходе можно систематически находить креативные, нешаблонные стратегии или решения ваших проблем.

Шаг 1: определение проблемы. Для того чтобы обеспечить целе­направленность и продуктивность процесса решения проблемы, вы должны четко сформулировать, что именно необходимо разрешить. Для этого необходимо определить три элемента:

• ситуацию;

• цель;

• ключевых игроков (вас, вашего противника и других участни­ков).

Определение ситуации — это краткое описание того, что привело к возникновению имеющейся проблемы. Оно должно быть исчерпыва­ющим, но кратким (одно предложение). Вот несколько примеров:

• На нашем рынке появился новый игрок, который отнимает у нас долю рынка.

• На нашем рынке происходит падение спроса.

• Мы хотим выйти на рынок XYZ, но там доминирует сильный иг­рок.

Определение цели означает четкое и краткое формулирование либо вопроса, на который вы хотите найти ответ (например, «Как помешать

выходу компании ABC на наш рынок?»), либо результата, которого вы хотите достичь (например, «Заморозить попытки компании ABC вый­ти на наш рынок, что даст нам преимущество в один год»).

Определение игроков означает просто перечисление того, кто есть «вы» (компания такая-то), кто «ваш противник» (компания ABC) и какие еще игроки участвуют в этой игре (например, орган, регулирую­щий рынок XYZ). Противником необязательно должен быть ваш кон­курент. Это может быть любой участник вашей игры, на чьи действия вы хотите повлиять. Например, это может быть один из ваших поку­пателей или заказчиков. Может оказаться, что вы определите более одного противника, например своих покупателей и своего главного конкурента.

Шаг 2: разработка альтернатив. Здесь мы переходим к вопро­сам из приложения. Выберите стратагему, по порядку или случайно. Для каждой стратагемы вы уже будете знать ситуацию, цель и участ­ников. При ответе на вопросы по выбранной стратагеме у вас возник­нут дополнительные вопросы. Ответы на них станут поводом для твор­ческого поиска и приведут к разработке новых альтернатив. Записывайте эти альтернативы. В этом вам пригодятся бумага, белая доска с марке­ром или блокнот. Фиксируйте альтернативы быстро и воздерживай­тесь от искушения немедленно их критиковать.

Шаг 3: расстановка приоритетов среди альтернатив. На этом этапе вы должны просмотреть все разработанные на шаге 2 альтерна­тивы и выбрать из них те, что, как вам кажется, имеют наибольший потенциал и/или наиболее легки для осуществления. Можете оценить их по шкале А, В и С, где А — альтернативы с высоким потенциалом, легкие для осуществления; С — альтернативы с низким потенциалом, трудные для осуществления; В — все остальные варианты.

Шаг 3: анализ альтернатив. Не торопитесь внедрять лучшие аль­тернативы. До сих пор мы нигде не принимали во внимание факты. Теперь приоритетные альтернативы необходимо дополнить фактиче­ским материалом. Какой именно анализ и какие факты потребуются — зависит от конкретной альтернативы и от уровня определенности, с которым вы хотите подойти к принятию решения.

Приступайте. В остальной части настоящего приложения предпо­лагается, что вы выполнили шаг 1, т. е. определили проблему. В пред­шествующих главах были даны схематичное изображение каждой стра­тагемы, ее описание, ключевые элементы и некоторые вопросы для размышления. Теперь самое время дать волю мысли и открыть себя

для новых идей. Время оставить в стороне официальные суждения и получать удовольствие от процесса!

Примечание: дополнительные инструменты и средства успешного применения 36 стратагем см. на сайте www.artofadvantage.com.