Не прибегающим к словам, и пользой от недеяния.

Лао Цзы, «Даоде Цзин», стих 43'

Цао Цао и самоуничтожение династии. В 200 г. н. э. в войне меж­ду Цао Цао и его соперником полководцем Юанем Шао наступил поворотный момент. В этом году Цао Цао одержал ряд побед над Юанем Шао, чем изрядно деморализовал противника. В 202 г., сгорая от стыда за постоянные поражения, Юань Шао сначала заболел, а по­
том и умер. У него остались три сына, каждый из которых стремился унаследовать престол.

В нарушение традиции старший сын был оставлен без внимания, и вся власть перешла к среднему сыну. Младший сын поддержал это решение. Старший, естественно, был против. Между братьями Юань началась борьба за власть.

Цао Цао увидел в этом внутреннем конфликте возможность для себя и атаковал. Однако угроза убедила братьев оставить свои распри и объединиться перед лицом врага. Желая дать братьям Юань больше времени на продолжение вражды, Цао Цао прекратил наступление. И действительно, те в скором времени вспомнили о своих различиях в статусе. Конфликт разгорелся с новой силой.

В течение следующих трех лет Цао Цао пользовался разладом сре­ди братьев Юань. Он захватил четыре их провинции и убедил многих их подданных, включая генералов, перейти на свою сторону. Однако от полномасштабного, прямого наступления он по-прежнему воздер­живался.

В 205 г. солдаты Цао Цао напали и убили старшего брата. К этому времени Цао Цао контролировал основную часть территории динас­тии Юань. Двое оставшихся в живых братьев были вынуждены бежать из своего царства. Они нашли убежище в кочевом племени Ухуань. Таким образом, Цао Цао с успехом применил стратагему «Наблюдать за пожаром с противоположного берега», потому как захватил всю тер­риторию династии Юань с минимальными потерями со своей сторо­ны.

Цао Цао, не препятствующий борьбе между братьями

На этом Цао Цао мог бы прекратить завоевание, однако спасшиеся братья Юань по-прежнему представляли угрозу. Лояльность к ним все же была сильна среди населения. Если бы братья вернулись, в стране могла произойти революция.

Братья Юань, борющиеся друг с другом за власть

Через два года, в 207 г., Цао Цао напал на племя Ухуань, укрывав­шее братьев Юань. Сделав длинный марш-бросок, войско Цао Цао раз­било Ухуань и убило главу племени. Братьям Юань, однако, удалось скрыться. Они нашли убежище в еще более далеком кочующем племе­ни Гоньсюнь Кань.

Советники убеждали Цао Цао продолжить преследование. Но он спокойно отклонил их предложение. Цао Цао объяснил, что он просто потребует от Гоньсюнь Кань выдать ему головы братьев.

Ответ на ультиматум не заставил себя долго ждать. Из Гоньсюнь Кань доставили два ящика. В них находились головы братьев Юань.

Советники поинтересовались у Цао Цао, откуда он знал, что Гонь­сюнь Кань выполнит его требование. Цао Цао ответил: «Гоньсюнь Кань всегда с подозрением относился к племени Юань. Он опасался, что [братья] могут узурпировать его власть... Если бы мы пошли на них в атаку, они бы объединились и стали обороняться совместно. А наше отступление стало для них поводом для заговоров друг против друга».

Первое применение стратагемы «Наблюдать за пожаром с проти­воположного берега» принесло Цао Цао победу над территорией бра­тьев Юань. Ее второе применение упрочило эту победу.

Резюме. И в бизнесе, и на войне бездействие — это эффективная альтернатива. Мы должны отказаться от своего стремления к победе в сегодняшних войнах и оценить выгодность временного недеяния, что может обеспечить нам более крупную победу завтра.

Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево

Если обстановка не позволяет обойтись без потерь, нужно пожертвовать частью, чтобы укрепить целое.

Из «36 стратагем»

Т

а к уж повелось, что мы концентрируемся на ведении одной вой­ны за раз. Так привычнее и так удобнее. Однако наши цели, ско­рее всего, простираются дальше одной войны. Следующая война мо­жет оказаться важнее текущей. Проигрывая сегодня, чтобы победить завтра, мы можем завоевать преимущества, на которые другие смот­рят сквозь пальцы.

Компании, не имеющие склонности сосредоточиваться на одной войне за раз, могут проиграть одну битву, чтобы победить в другой. Их действия часто кажутся противоречащими здравому смыслу — до тех пор, пока не начнется следующая война, когда и откроется весь блеск замысла. В «36 стратагемах» данная тактика самопожертвова­ния называется так: «Пожертвовать сливой, чтобы спасти персико­вое дерево».

Ключевые элементы:

• Вы не можете победить во всех войнах (на всех фронтах).

Ваш противник атакует то, чем вы пожертвовали

Вы
жертвуете	...чтобы сохранить
одной	другую, лучшую
частью...

• Вы позволяете своему противнику одержать победу в одной войне (на одном фронте).

• Тем самым вы увеличиваете свои шансы на победу на другой войне (на другом фронте).

• Вы разбиваете противника.

Жертвы как путь к доминированию над рынком. Конкуренция с Sony нередко приводит к ощущению, что вас обманули. К тому време­ни, когда вы находите на рынке свободную нишу, Sony уже заполняет ее своим товаром-заменителем. Эта компания сама действует в ущерб своему сбыту, чтобы это не смогли сделать конкуренты. Несмотря на свою логичность, данная тактика противоречит интуиции. Ее понима­ет большинство компаний, но мало кто осуществляет на практике.

Теория максимизации прибыли требует выводить на рынок новый товар только когда, когда конкуренты предлагают аналоги, в чем-то превосходящие образец. Если выпустить новинку раньше, это негатив­но отразится на объеме продаж существующих товаров, что не способ­ствует увеличению прибыли. Однако Sony регулярно выпускает новые заменители существующих товаров в отсутствие явных конкурентных угроз. Почему она так делает?

 

 

Sony оставляет		Sony выпускает
свой текущий		новый товар
товар на милость		и тем самым
противнику		остается впереди
		конкурентов

Подход Sony кажется логичным, если взглянуть на бизнес этой ком­пании с другой стороны. В частности, если рассматривать этот бизнес не как один товар, а как поток товаров, самоканнибализация превра­щается в способ сохранения доходности этого потока в долгосрочном периоде. Да, прибыль какого-то конкретного товара может снизиться, но, поддерживая конкурентов в состоянии дисбаланса, Sony может увеличить доходность следующих двух или трех итераций новых то­варов. В течение десяти лет после создания первого плеера «Walkman» компания выпустила свыше 80 моделей этих устройств. При этом она, очевидно, жертвовала прибылью: заменяемые версии могли бы еще некоторое время приносить доход. Но такой «скорострельный» под­ход имел другое, долгосрочное преимущество. Из-за него конкурен­там было сложнее закрепиться на новом для того времени рыночном сегменте плееров, что помогло Sony доминировать на нем. Если следо­вать краткосрочной, или «однотоварной», логике, такая каннибализа- ция недопустима. Однако в этом случае Sony могла бы не добиться того лидерства, каким она наслаждается в течение многих лет.

Можно возразить, что самоканнибализация — уникальная черта, присущая только культуре Sony и поэтому не обязательно подкреп­ленная экономической логикой. Если бы это действительно было так, если бы Sony была просто продуктивным новатором, она применяла бы данный подход на всех рынках, в отношении всех товаров. Действия Sony объясняются расчетом, а не привычкой, и не являются едиными для всех обслуживаемых рынков. Например, на рынке игровых при­ставок с его более высокими ценами и более низкими темпами инно­ваций Sony ждала шесть лет, прежде чем выпустить новую версию своей «PlayStation». Аналогичным образом характер инноваций ва­рьируется в зависимости от географии рынка. В Азии Sony выпускает больше товаров с небольшими изменениями, а в США — меньше това­ров с крупными изменениями. За счет своих жертв Sony сформирова­ла себе прочные позиции во многих товарных сегментах, что противо­речит «однотоварному» подходу.

Самоконкуренция. Следуя той же логике, что и Sony, — лучше са­мому украсть у себя покупателей, чем позволить это конкуренту, — исполнительный директор General Electric Джек Уэлч в 1999 г. прика­зал менеджерам «разрушить» свои бизнес-единиць Это был самый разгар интернет-революции. Дж. Уэлч был полон решимости превра­тить организацию с более чем столетней историей в э-компанию. Он хотел раскрыть своим менеджерам глаза на угрозу, исходившую от онлайновых конкурентов, и подготовить GE ко всем потенциальным атакам.

В каждой бизнес-единице была сформирована межфункциональная команда. В течение шести-восьми месяцев эти команды работали «от имени конкуренции». Они придумывали онлайновые проекты, способ­ные угрожать их бизнесу. В отношении наиболее перспективных уг­роз составлялись бизнес-планы. Благодаря этому процессу GE нашла у себя слабые стороны и атаковала их до того, как это смогли сделать другие.

«Саморазрушительные» проекты GE привлекли внимание прессы и отраслевых наблюдателей — главным образом по причине их кажуще­гося противоречия здравому смыслу. С какой стати кому-то разрушать свой бизнес? Однако если основываться на долгосрочном взгляде на время, где бизнес воспринимается как бесконечная игра, уничтожение собственных бизнес-единиц может оказаться логичным. Если мы отка­зываемся от победы в сегодняшней битве и вместо этого концентриру­емся на цели более высокого порядка, победе в бесконечном потоке битв, мы можем начать мыслить на шаг вперед конкурентов.

Как генерал пожертвовал своими лучшими лошадьми. В период Борющихся царств одним из излюбленных развлечений монархов и полководцев были игры на бегах, где участвовали их собственные ло­шади. Ставки на таких бегах были высоки.

Однажды известный военный советник и потомок Сун Цзы, Сун Бинь, обратил внимание на то, что генерал Тянь Цзи поглощен каки­ми-то мыслями. На вопрос Сун Биня, в чем причина, Тянь Цзи отве­тил, что его лошади регулярно проигрывали на скачках и обходились ему в значительную сумму денег. Сун Бинь предложил генералу взять его с собой на очередные бега, чтобы он попробовал разработать стра­тегию победы. Генерал с радостью согласился.

Худшие лошади Тяня Цзи

Лучшие и средние лошади Тяня Цзи

По окончании бегов Сун Бинь сообщил Тяню Цзи, что у него есть план. Он предложил тому организовать очередные бега и готовиться

На бегах Сун Бинь узнал, что соревнование состоит из трех забегов. В первом забеге участвовали лучшие лошади участников, во втором — лошади похуже, в третьем — самые медленные. Он заметил также, что в каждому случае лошади генерала оказывались чуть медленнее ос­тальных. Этой информации хватило Сун Биню для того, чтобы приду­мать для генерала Тяня Цзи выигрышную стратегию.

Принц выигрывает забег против худших лошадей Тяня Цзи

 

сделать большие ставки. Генерал полностью доверял Сун Биню, по­этому запланировал соревнование высокого уровня. Он пригласил на него принца и тысячи крестьян и подданных в качестве зрителей. Он многое поставил на карту, как в плане финансов, так и в плане репута­ции.

В первом забеге Сун Бинь посоветовал генералу выставить своих худших лошадей против лучших лошадей принца. Принц одержал лег­кую победу. Толпа разразилась одобрительными возгласами, принц уверенно улыбался, Сун Бинь же сохранял спокойствие.

Во втором забеге Сун Бинь посоветовал генералу выставить своих лучших лошадей против средних лошадей принца. Лучшие рысаки Тяня Цзи хотя и проигрывали лошадям принца, выступавшим в пер­вом забеге, но с середнячками справились легко. Счет стал один-один.

В последнем, решающем забеге генерал выставил своих средних лошадей против худших лошадей принца и выиграл. Пожертвовав сво­ими худшими лошадьми, генерал Тянь Цзи выиграл соревнование и возмести существенную часть своих убытков.

Стратегия партизанской войны явно отличается от традиционной стра­тегии военных действий, ибо ее основная тактика состоит в постоянной деятельности и постоянном движении. В партизанской войне не существу­ет такого понятия, как решающая битва.

Мао Цзедун, «О партизанской войне»^[14]

Резюме. Тактика жертвования, проигрывания сегодня ради побе­ды завтра, помогала и помогает некоторым наиболее видным истори­ческим полководцам и наиболее могущественным современным компа­ниям. Расширяя свои цели за рамки текущей войны, б^ дь то лошадиные бега, военный или маркетинговой конфликт, мы даем себе возможность использовать возможности, которых наши противники попросту не видят. Готовность генерала Тяня Цзи отказаться от краткосрочного выигрыша на скачках, равно как готовность компаний Sony и (^отка­заться от краткосрочных прибылей на рынках, позволила им вскрыть новые возможности.

Стратагема 21

Стратагема открытых городских ворот