ТОП 10:

Дун Чжоу, потерявший способность мыслить рационально, начинает вражду со своим сторонником Лу Бу




 

 


Губернатор

Резюме. Мы можем использовать желания и потребности нашего противника с тем, чтобы заставить его следовать нашей воле. Китай­ский губернатор использовал в качестве приманки красотку, Microsoft — деньги.

На первый взгляд эта тактика может показаться элементарной, но это потому, что мы часто и без необходимости ограничиваем ее приме­нение. Мы склонны рассматривать только те рычаги воздействия, что соответствуют нашей среде. Например, если мы хотим повлиять на поставщика, мы концентрируемся на рычагах, относящихся к сфере взаимоотношений между заказчиком и поставщиком (условия опла­ты, логистика и др.); если хотим повлиять на дистрибьютора, мы дума­ем о торговых наценках и маркетинговой поддержке.

Компании, не ограничивающие свое мышление рамками конкрет­ных ситуаций и рассматривающие широкий спектр возможностей, могут оказывать большее давление, причем делать это более продук­тивно. Они находят нетрадиционные источники воздействия, к кото­рым их противники совершенно не готовы.


Бить по траве, чтобы вспугнуть змею

Расследуй любое подозрение об изменении ситуации в стане врага. Прежде чем предпринимать военные действия, убедись в правдивости этой ситуации. Многократная рекогносцировка — отличный способ обнаружить затаившегося врага.

Реакция вашего

Из "36 стратагем»

В

контексте «36 стратагем» метод проб и ошибок, который с таким упорством применяет компания Microsoft, лучше всего описыва­ется так: «Бить по траве, чтобы вспугнуть змею». Данная тактика го­ворит о том, что вместо проведения одной полномасштабной атаки нам следует провести серию мелких атак, чтобы узнать сильные стороны противника и его вероятную реакцию. Зная это, мы сможем разбить его с меньшими потерями.

Ключевые элементы:

• Вы не уверены в сильных сторо­нах или страте­гии своего про­тивника.

• Вы проводите небольшую или непрямую атаку на него.

• Отвечая на вашу ложную атаку,

противник демонстрирует свою сильную сторону или стратегию.

• Зная это, вы планируете настоящую атаку.


Когда вы подходите к кусту, в котором может прятаться ядовитая змея, вы можете постучать по ветвям палкой. Если там действительно есть змея, она либо нападет, либо уползет прочь. В любом случае вы будете знать, безопасен ли куст, а обладая этой информацией, сможете решить, в каком направлении сделать следующий шаг.

Миямото Мусаси, знаменитый японский мастер меча и автор «Книги пяти колец», называет эту тактику «движением тенью»:

«Движение тенью» применяется, когда дух противника тебе неясен.

В крупномасштабной Стратегии, когда не видишь позицию врага, покажи,

что готовишься провести мощную атаку, чтобы обнаружить ресурсы не­приятеля. Потом побеждай другим методом.

Миямото Мусаси, «Книга пяти колец»[11]

Данная стратагема позволяет обрести власть, побудив противника реагировать, тем самым раскрывая свои сильные стороны или намере­ния. Любое действие несет в себе информацию. История о двух искус­ных фехтовальщиках — отличный тому пример.

Два фехтовальщика — люди немолодые и опытные — стояли друг напротив друга в начале соревнования. Судья объявил о начале матча, но ни один из фехтовальщиков не двинулся с места. Они простояли неподвижно несколько минут, пока судья не объявил ничью. Ни один из них не двинулся с места, потому что любое действие сообщило бы противнику определенную информацию (распределение веса, направ­ление движения и т. п.). Если мы вынуждаем своих оппонентов реаги­ровать, не совершая при этом никаких движений, мы получаем пре­имущество.

Настойчивость. Подход Microsoft к продвижению MSNможно счи­тать образцом одной эффективной тактики, когда стратегия состоит из мелких, непрямых атак, а не из одной или нескольких крупных и решающих. Данный подход очень характерен для Microsoft и других очень конкурентоспособных компаний. Большинство западных людей полагают, что успех таких организаций строится на тщательном стра­тегическом планировании и грамотном исполнении планов. На самом деле это редкость. В соответствии с увэй успешные компании обычно предпринимают ряд небольших, инкрементных шагов, позволяющих сохранить энергию, минимизировать риск и «прощупать» рынок.

История Microsoft полна случаев применения метода проб и оши­бок. Нельзя сказать, что Microsoft выявляет возможности раньше своих конкурентов, наоборот, компания часто оказывается в роли догоняющего. Имидж Microsoft, вторгающейся на новую территорию и «подрубающей» соперников одним молниеносным ударом, в боль­шинстве случаев, мягко говоря, неточен. Microsoft терпеливо и ос­мотрительно «подкрадывается» к жертве, в течение нескольких лет прокладывает себе дорогу к лидерству, постепенно «прощупывая» конкурентов.

В качестве интересного примера приведем выход Microsoft в Интер­нет. В середине 1990-х гг., когда компания открыла собственный пор­тал, многие эксперты посчитали, что Microsoft упустила возможность сказать свое слово в Интернете, поскольку Yahoo! и AOL к тому време­ни уже занимали прочные позиции. Здесь будет уместно вспомнить часто упоминавшийся факт: в первом издании книги Билла Гейтса «Дорога в будущее» (1995 г.) ни разу не упоминается слово «Интер­нет», поэтому издательству пришлось срочно выпускать «доработанное» издание, в котором этот недостаток исправлен. Однако Microsoft сто­яла непоколебимо, благо финансовые резервы и минимальная креди­торская задолженность это позволяли.

В сравнении со стремительным взлетом Yahoo! и AOL шестилетнее восхождение MSNсмотрится как тяжелый и трудный путь. Становле­ние службы было полно ошибок, и в каждом таком случае зрители пели хвалебные песни Yahoo! и AOL, преподавшим софтверному гиганту очередной урок на тему Интернета и новой экономики. В этом-то и кроется ключ к успеху Microsoft. Большинство наблюдателей интер­претировали ее неудачи как недостатки. На самом же деле они были еще и уроками, из которых компания делала правильные выводы. Из каждой неудачи Microsoft узнавала что-то новое о рынке и конкурен­тах. И каждую последующую атаку она проводила, вооруженная но­выми знаниями. Последовательно проводя битву за битвой, Microsoft набиралась опыта. С каждым поражением она лучше узнавала своих конкурентов и динамику потребителей, что и позволило ей заставить соперников потесниться. Через шесть лет MSN стала одним из веду­щих Интернет-порталов.

По схожей схеме развивалось направление разработки программ­ного обеспечения для серверов. Когда Microsoft вышла на этот сегмент, эксперты усмехались, а то и насмехались над ее перспективами. Одна­ко Microsoft стояла на своем в течение десяти лет, мало-помалу зани­мая правильную позицию. Сегодня компания обслуживает почти 50% данного рынка.

Чтобы узнать, как будет принято твое начинание, запусти пробный шар, особенно если ты сомневаешься в популярности или успехе своей идеи.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»'

Чтобы вспугнуть губернатора, бей по его помощнику. Рассмот­ренная стратагема намного старше, но свое современное название она берет из истории времен династии Тан (618-907 гг.). Это история о провинциальном губернаторе, регулярно бравшем взятки. Горожане настолько устали от его коррумпированности, что подали официаль­ную жалобу. Но вместо того, чтобы описывать деяния губернатора, они выдвинули обвинения против одного из его помощников. Возможно, люди опасались последствий, которые мог спровоцировать прямой выпад против губернатора, или же просто не знали, действительно ли он берет взятки. Как бы то ни было, их тактика возымела желаемый эффект: они напугали змею, и та проявила себя. Губернатор почувство­вал угрозу и покончил с коррупцией. В момент волнения он сказал: «Вы всего лишь били по траве, но тем самым вы вспугнули змею».


 

Резюме. Проведя небольшую, требующую незначительных ресур­сов атаку, мы можем узнать, как наши противники и рынки отреагиру­ют на настоящее наступление. Последующие атаки мы сможем осуще­ствлять точнее, а потому более эффективно.


Стратагема 15

Грабить дом во время пожара







Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.225.194.144 (0.006 с.)