Kiwi, выходя на новые рынки, сообщает о своих скромных намерениях

Демонстрация силы с помощью слабости. В период Троецарствия (20-265 гг. н. э.), когда царства Шу и Вэй воевали между собой, пре­мьер-министр Шу оказался в, казалось бы, безвыходном положении. Решив отдохнуть от сражений, он удалился на отдых в город, где рас­полагалась его база. Основную часть своих войск он отправил на поле боя, а половине оставшегося гарнизона приказал помочь с доставкой про­довольствия в другой город. В результате при нем осталось 2500 солдат.

Весть о приближающейся армии Вэй, состоящей из 150 ООО человек, пришла слишком поздно, чтобы отзывать солдат обратно в город. Пре­мьер-министр должен был сражаться с тем, что у него было.

У премьер-министра было два очевидных выбора: принять бой или бежать. И то и другое означало смерть для него самого и его поддан­ных. По численности армия Вэй превосходила его гарнизон в шесть­десят раз. Если вступить с ней в бой, поражение гарантировано. Если бежать, солдаты Вэй догонят и убьют. На солдат безвыходность ситу­ации действовала угнетающе, однако сам премьер-министр оставался спокоен. У него была стратагема.

Когда поднявшиеся на горизонте тучи пыли возвестили о прибли­жении армии Вэй, премьер-министр, угрожая дезертирам расправой, приказал своим солдатам занять боевые посты, как обычно. Затем он велел открыть городские ворота и поставил подле каждой створки по двадцать солдат.

Вэй, 150 ООО солдат
„ Вэй,опасаясь засады, отзывает свою атаку
Шу, с открытыми настежь городскими воротами

 

Переодетые в гражданскую одежду, солдаты сделали вид, будто под­метают территорию перед воротами. Сам же премьер-министр поднял­ся на наблюдательный пост с фимиамом и цитрой в руках. Он стал воскурять фимиам и играть на цитре.

Разведчики Вэй были поражены странным признакам спокойствия в городе Шу. Полководец Вэй не поверил их словам о том, что ворота города открыты, гражданские подметают улицу, а охрана стоит на бое­вых постах. Он сел на лошадь и поскакал посмотреть на эту сцену сво­ими глазами. И увидел те же признаки спокойствия. А когда полково­дец услышал, как премьер-министр поет под цитру безмятежные песни без малейшего намека на страх в голосе, и это притом, что у него на

9-1137

пороге стоит 150-тысячная армия, он пришел к выводу, что ему приго­товили ловушку. Полководец объяснил своим советникам, что пре­мьер-министр Шу известен своей консервативностью и осторожностью и что он не выступит против столь уверенного в себе врага, не имея надежной стратагемы. Армия Вэй развернулась и ушла.

Вот так премьер-министр Шу спас себя и свой город. Он вынудил 150-тысячную вражескую армию отступить, имея лишь 2500 солдат, открытые городские ворота и цитру.

Вещи принимают такими, какими они кажутся, а не такими, каковы они на самом деле. Люди редко всматриваются вглубь; многим достаточно ви­димости.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»'

Резюме. Как позже Microsoft и Kiwi Airlines, царство Шу просто по­зволило своему противнику заглянуть за стены города. Тщательно де­монстрируя свою сильную сторону, стратегию или, как в случае с Шу, спокойствие, мы воздействуем на то, как наш противник воспринима­ет свою ситуацию. Это определяет его действия и, в свою очередь, вли­яет на наши шансы на успех.

Стратагема 22

Спокойно ждать, когда враг утомится

Силы, связывающие врага, проистекают не из открытого противоборства. Активно обороняйся: этим ты ослабишь врага и обеспечишь себе преимущество.

Из «36 стратагем»

М

ы рассчитываем, что конкуренция будет происходить в опреде­ленных рамках. По большей части так оно и бывает: телевизи­онные каналы конкурируют за потребителей в рамках гостиных ком­нат, а производители сухих завтраков соперничают в рамках стен про­довольственных магазинов.

Бывает, однако, так, что конкурентные баталии выходят за свои при­вычные рамки. Во время таких «новых игр» часто происходит смена власти: от долгое время доминировавших компаний она переходит к молодым, бросившим им вызов фирмам. Пережить подобные пертурба­ции непросто, так как конкурентоспособность на сегодняшнем «поле боя» не гарантирует конкурентоспособности на завтрашней арене. Про­гнозировать эти перемены тоже нелегко, ибо они весьма редки. Одна­ко притворяясь, что с нами ничего подобного произойти не может (мы часто делаем), мы лишаем себя всяких надежд на извлечение преиму­ществ из данных изменений.

Умные компании и армии побеждали своих более сильных против­ников, прогнозируя, каким будет новое поле боя, занимая там пози­цию и ожидая приближения соперника.

Ключевые элементы:

• Вы прогнозируете, что поле боя сменится.

• Вы занимаете оборонительную позицию на новом поле боя.

• Вы ждете своего противника.

• Когда противник появляется, вы, используя более выгодную позицию, разбиваете его.

Ваш противник

Ваш противник, утомлен

Вы: занимаете оборону, ждете

 

Мы рассматриваем конфронтацию как нечто временное или закры­тое и поэтому рассчитываем, что она будет происходить в четко опре­деленных границах. Собственно, оценку конкурентной ситуации мы как раз и начинаем с определения рынка, т. е. с определения границ, в рамках которых планируются сражения с конкурентами.

По большей части так оно и бывает: телевизионные каналы конку­рируют преимущественно в рамках гостиных комнат, производители сухих завтраков — в продовольственных магазинах. Эти границы не претерпевают сколько-нибудь существенных изменений уже десятки лет. В действительности конкурентные сражения редко выходят за привычные рамки в течение «жизненного цикла». Когда это проис­ходит, мы говорим о начале «новой игры» и относимся к ней как к непредсказуемой инновации, пагубной для одних компаний, губи­тельной для других и выгодной для третьих. К примеру, когда по­требители вышли за рамки привычного покупательского поведения и вместо городских магазинов начали ездить за покупками в приго­родные торговые центры, большинству городских розничных тор­говцев пришлось туго. Они жестко определяли свое поле боя гра­ницами города, не допуская и мысли о конкуренции с пригородами. Поэтому к перемещению покупательской активности в пригород­ные районы они оказались не готовы. В результате большинство го­родских торговцев рисковали потерять свой бизнес, что многие и сделали.

Пережить подобные события трудно, так как конкурентоспособ­ность на сегодняшнем «поле боя» не гарантирует конкурентоспособ­ности на завтрашнем, а прогнозировать смены оных нелегко. Однако претворяясь, что с нами ничего подобного не произойдет, мы лиша­ем себя всяких надежд на достижение успеха или извлечение преиму­щества из данных изменений. Для преодоления этой дилеммы необ­ходимо рассматривать свою «игру» как не ограниченную какими-либо рамками.

Если расширить типичное представление о «жизненном цикле» конфликта, если рассматривать бизнес как бесконечную войну, не­скончаемый поток баталий, смены поля боя становятся неизбежны­ми. «Новые игры» становятся продолжениями старых. Необъясни­мые всплески рыночной конъюнктуры становятся событиями, которые мы планируем заранее и которые мы можем использовать. Более того, от предсказания и использования этих «новых игр» зависит долгосроч­ный успех.

Как показывают приведенные ниже примеры, некоторые компании умеют извлекать из смены поля боя преимущества; они побеждают более сильных конкурентов, идентифицируя новое поле боя, занимая на нем оборонительную позицию и поджидая появления соперников.

Поэтому тот, кто преуспел в войне, первым делом выбирает позицию, где он не может быть разбит, вместе с тем не упуская [любой возможности] разбить врага.

Поэтому победоносная армия сначала осознает условия победы, а затем ищет битвы; проигравшая армия сначала сражается, а затем ищет победу.

Сун Цзы, «Искусство войны»'

Wal-Mart поджидает утомленных конкурентов. В 1945 г. ком­пания, которая в будущем превратится в гигантскую сеть магазинов Wal-Mart, состояла из одного-единственного универмага в Ньюпорте, штат Арканзас. Всего за тридцать лет она превратилась в крупнейшую розничную сеть в мире, состоящую из более чем 3000 магазинов во всех пятидесяти штатах Америки и филиалов в Аргентине, Бразилии, Великобритании, Германии, Канаде, Китае, Мексике и Южной Корее. Значительной частью этого успеха Wal-Mart обязана одной простой тактике: компания постоянно ищет следующее поле боя, укрепляется там и ждет появления конкурентов.

В начале 1970-х гг., когда Wal-Mart только начинала свою нацио­нальную экспансию, крупные розничные магазины — Sears, JCPenney, Kmart — располагались исключительно в центрах больших городов. Wal-Mart избрала прямо противоположный подход: она сосредоточи­лась на городах поменьше — отчасти для того, чтобы избежать прямой конкуренции, отчасти по причине уверенности в скорой смене поля боя. Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон объяснял это так:

[Наша стратегия] была проста: открывать достаточно большие и недоро­гие магазины в маленьких провинциальных городках, которые все осталь­ные игнорировали. В те дни Kmart не удостаивала вниманием населенные пункты с населением менее 5000 человек, и даже Gibson не открывала ма­газины в городах с числом жителей менее 10 000 или 12 000. Мы знали, что наша формула работает даже в городках с населением меньше 5000, а таких в США пруд пруди. Некоторые люди — они, конечно, упрощают, но все же — описывают секрет нашего успеха так: «Ах, они просто пошли в маленькие города, которые никто другой не хотел обслуживать»^[17].

Избегая прямой конкуренции просто ради снижения издержек, ком­пания рискует оказаться с большим куском «невкусного» пирога. Од­нако Wal-Mart не просто избегала прямой конкуренции: она делала ставку на то, что поля боя сместится в маленькие города и пригороды.