Сосредоточенные на вакуумных лампах

Sony отбирает возможность для выпуска транзисторных радиоприемников

 

В 1947 г., когда компания Bell изобрела транзистор, два лидера в сфере электрических и электронных приборов, RCA и GE, согласились с мнением большинства экспертов: когда-нибудь транзисторы заме­нят вакуумные лампы. Но ни RCA, ни GE не хотели быстро иерехо-
дить на транзисторные технологии. Обе компании вложили большие средства в изделия, рассчитанные на применение ламп, и к тому же не испытывали особого давления со стороны конкурентов. Поэтому они медлили. Они строили планы по изучению и дальнейшему развитию транзисторной технологии с целью когда-нибудь лет через двадцать заменить ею вакуумные лампы.

Акио Морита, исполнительный директор Sony, понял ошибку RCA и GE и воспользовался представившимся по этой причине случаем. В начале 1950-х гг. он приобрел у Bell Labs лицензию на использова­ние транзистора. Лицензия обошлась ему всего в $25 ООО. Затем А. Мо­рита приказал своим инженерам разработать транзисторный прием­ник (гораздо быстрее, чем прогнозировали эксперты). Уже через два года (а не через двадцать лет, как рассчитывали RCA и GE) Sony выпу­стила на рынок портативный приемник-транзистор. Он стоил втрое дешевле обычного приемника, а по габаритным размерам и весу и вов­се не шел с ним ни в какое сравнение. Впоследствии Sony заняла на рынке бытовых радиоприемников доминирующую позицию.

Питер Друкер называет данную тактику «предпринимательским дзюдо». Небольшие нападающие фирмы могут свалить с ног крупные, устоявшиеся компании, потому что те вложили в старые разработки слишком большие деньги, чтобы переходить на новые.

Sony — не единственная компания, с успехом воспользовавшаяся этим приемом. Сеть магазинов строительных товаров Ноте Depot, на­пример, отобрала часть рынка у строительно-ремонтных организаций, убедив потребителей «делать ремонт своими руками». Ремонтники не отреагировали на это отчасти потому, что не желали видеть в Ноте Depot своего конкурента. Знаменитая впоследствии стратегия компа­нии Coca-Cola, ориентированная на потребителей воды в бутылках, была нацелена на фирмы, которые до той поры не могли и предполо­жить, что «кола» может составить им конкуренцию. Производители бутилированной воды никогда не рассматривали Coca-Cola как угрозу.

Стратегии компании Microsoft, на первый взгляд просчитанные до мелочей, на самом деле тоже основаны на данной стратагеме. Это при­знает и председатель Microsoft Билл Гейтс:

Большей частью своего успеха мы обязаны допускающим ошибки конку­рентам, Это везение. Конечно, рассчитывать исключительно на чужие оп­лошности нельзя, но благодаря им мы определенно многого добились'.

Использование удобного момента для захвата «союзника*■.

В 770 г. до н. э. царство Сун находилось в осаде со стороны альянса враждебных царств. Возглавляло этот альянс царство Чэнь. В процессе обороны Сун применило стратагему «Взять в осаду Вэй, чтобы спас­ти Чжао». Оно напало на столицу Чэнь, тем самым вынудив агрессо­ров отвести войска и отправиться на защиту своих городов. Умело при­менив означенную стратагему, царство Сун освободилось от угрозы.

Возвращаясь домой, армия Сун перешла маленькое царство под на­званием Тай. Она окружила столицу Тай и приготовилась одержать гарантированную, как можно было заключить из ослабленного состо­яния Тай, победу. Но, как оказалось, победа не досталась ни тем, ни другим.

Царство Тай, столкнувшись с явной угрозой, обратилось к царству Чэнь с просьбой о помощи. Через несколько дней, завидев на горизон­те приближающуюся армию Чэнь, войско Сун прекратило осаду и спешно отправилось домой. Армия Тай торжествовала. Царство было спасено благодаря одному лишь присутствию могущественной армии Чэнь. Правитель Тай открыл городские ворота и приветствовал чэнь- ского князя и его солдат.

Тай, сосредоточенное на защите от Сун

Чэнь использует момент, когда ворота Тай открыты

Чэнь

 

Князю Чэнь представилась неожиданная возможность. Он стоял с армией перед открытыми воротами стратегически важного города-го­сударства. (Царство Тай находилось в непосредственной близости от Сун.) Зная, что атака на Тай не встретит никакого или почти никакого сопротивления, князь ввел солдат за стены гостеприимной столицы, похитил правителя Тай и взял верх над городом.

Как скиталец из китайской сказки воспользовался моментом бес­печности пастуха, как в наши дни Sony — бездействием RCA, так и цар­ство Чэнь захватило заведомо не способного на оборону противника. В этом и состоит суть данной стратагемы. Действуйте, когда ваш про­тивник вряд ли сможет отреагировать.

Резюме. Наши противники всегда совершают ошибки, как по струк­турным причинам (как в случае с отказом RCA от агрессивного ис­пользования транзисторной технологии), так и по недосмотру. Буду­чи готовыми воспользоваться этими ошибками, мы можем раз за разом укреплять свои позиции при каждом промахе конкурентов.

Стратагема 18

Притвориться безумным, но сохранять хладнокровие

Временами лучше сделать вид, что ничего не знаешь и не хочешь ничего делать, чем делать вид, что владеешь знанием, и действовать безрассудно. Тот, кто пребывает в покое, не раскрывает своих планов, как грозовое облако зимой ждет подходящего времени.

Ваш противник

Ваша наружность, не предстааляющая угрозы

Ваша тайная угроза

Из «36 стратагем»

П

риложенная к какой-либо точке сила порождает противодей­ствующую силу. Ключ к достижению целей с минимальными уси­лиями заключается в непровоцировании этого противодействия. Ком­пании, способные угрожать своим противникам так, что те этого не осознают, могут с большей легкостью проникать на их территории. Ком­пания Virgin, например, культивирует имидж иррациональной непокор­ности, с помощью которого упрощает себе выход на новые рынки.

Ключевые элементы:

• Ваш противник силен и/или вы слабы.

• Чтобы скрыть свою угрозу, вы притворя­етесь безумным или некомпетентным.

• Когда противник теряет бдительность, вы одерживаете над ним верх.

Никогда не давай другим знать, о чем ты думаешь.