Майкп Корлеоне в «Крестном отце» Марио Пьюзо

Безумный телефонный звонок главы Virgin в Boeing. В 1984 г. Virgin Group объявила о планах по созданию собственной авиакомпании. Тог­да большинство людей не придали этой идее особого значения. В про­шлом многие авиакомпании пытались уже конкурировать с British Airways, но ни у одной из них не хватило денег на сколько-нибудь дол­гое противостояние крупнейшему национальному авиаперевозчику.

Любая другая компания ответила бы на такой пессимизм аргумен­тами, основанными на анализе и стратегической логике. Но Ричард Брэнсон, глава Virgin, сделал совершенно противоположное. Он рас­сказал прессе почти что идиотскую историю: мол, предложение создать новую авиакомпанию ему сделал деловой партнер. Далее события раз­вивались так: на выходных Р. Брэнсон позвонил ъ People's Express (кон- куренту British Airways), к телефону никто не подошел, чему он очень обрадовался. Р. Брэнсон увидел в этом возможность для себя. В поне­дельник он безо всякой предварительной договоренности позвонил в компанию Boeing и спросил, как можно взять в лизинг подержанный самолет. На этом «все необходимое [по его мнению] маркетинговое исследование было закончено, а решение было принято»¹.

 

Свой разбитной имидж Virgin поддержала серией странноватых ак­ций из разряда паблик рилейшнз. Например, для первого трансатлан­тического рейса Virgin Atlantic Р. Брэнсон оделся в костюм пирата, при­гласил на борт музыкальных звезд и устроил пирушку с шампанским.

Данная тактика была выгодна Virgin сразу в нескольких отноше­ниях. Она способствовала развитию осведомленности и симпатии со стороны потенциальных пассажиров, а также усыпляла бдительность British Airways. Например, было неясно, насколько всерьез ей относить­ся к появлению Virgin. Как «безумный» имидж Virgin (резко контрас­тировавший с чопорной репутацией British Airways) повлияет на кон­курентоспособность новичка в сравнении с предыдущими мелкими авиакомпаниями? Будет ли Virgin Atlantic представлять меньшую уг­розу или, наоборот, большую? В конечном итоге руководство British Airways решило отнестись к угрозе со стороны Virgin всерьез и начало сопротивляться, причем так активно, как только могло. Трудно судить с уверенностью, но, по мнению многих, неортодоксальный подход Virgin вызвал нечто вроде задержки в реакции British Airways, во время кото­рой Virgin успела встать на ноги. Позже журнал «Economist», расска­зывая о недальновидности Virgin при выходе на рынок железнодорож­ных перевозок, писал: «Откровенно говоря, в 1984 г. выход Р. Брэнсона в сферу авиаперевозок тоже казался сумасшедшей игрой и угрозой для его бренда»¹.

Цао Шуан и его противник Сима И были официальными лицами империи Вэй. Когда император Вэй умер и на трон взошел его малень-

Безумие открывает возможности. В 249 г. н. э. полководец Цао Шуан, потративший десять лет на сосредоточение в своих руках прак­тически полной всей власти над своей страной, потерял все свое могу­щество всего за четыре дня. И все потому, что повернулся спиной к более слабому, как ему показалось, противнику.

кий сын, им обоим было поручено присматривать за юным принцем, пока тот не станет достаточно взрослым, чтобы править страной само­стоятельно.

Поначалу Цао Шуан и Сима И обладали равными полномочиями, но в конечном итоге Шуан перетянул покрывало власти на себя, по­требовав полного контроля над армией. Оказавшийся в изоляции Сима И опасался, как бы ему в скором времени не пасть жертвой Цао Шуа- на. Поэтому он повел себя как сумасшедший. Когда один из приспеш­ников Цао Шуана пришел его навестить, Сима И прикинулся боль­ным и старым. Чтобы создать впечатление слабости, он пролил суп себе на воротник, а чтобы показаться старым, притворился, будто не понимает разговора.

Цао Шуан сделал вывод, что Сима И не представляет угрозы. Он оставил ему жизнь и по прошествии некоторого времени выбросил из головы. Сима И, над которым более не висел дамоклов меч, терпеливо ждал подходящего момента. Такой момент настал, когда Цао Шуан вместе с молодым императором покинули столицу, чтобы навестить могилы правителей. Сима И сразу же собрал своих сыновей и сторон­ников и устроил государственный переворот. Через четыре дня он взял Вэй под свой контроль и казнил Цао Шуана.

Симулировав безумие, мы можем, пребывая в относительной без­вестности, выжидать подходящего момента для нанесения удара.

Используй глупость. К этому иногда прибегают даже мудрейшие люди. Бы­вают случаи, когда величайшее знание состоит в видимом отсутствии та­кового.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»¹

Резюме. Для того чтобы усыпить бдительность конкурентов, ста­райтесь не представлять для них угрозы. Когда мы выглядим «безум­ными», а не расчетливыми, противник сделает скидку на наши спо­собности и тем самым представит нам шанс добиться успеха.

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

Учан: непрерывное изменение

шш

Н

аше стереотипное представление о том, каким должно быть «из­менение» и как оно на нас влияет, оказывает сильнейшее воздей­ствие на наши поступки. Оно незаметно направляет наше мышление в определенное русло, подсказывает, какого рода «изменения» вызовут наши действия, стоит ли эти действия предпринимать, и если да, то когда. Помогая выбирать поступки, данное представление одновремен­но ограничивает наши возможности и свободу, подсказывая, какие дей­ствия нам совершать не следует. Многим из нас трудно понять, как работают наши мысленные модели, потому что они существуют в нас практически всю нашу жизнь и стали настолько привычными, что пе­решли в разряд аксиом. Мы настолько погружены в наши мысленные модели изменения, что перестали их замечать, как рыба перестает за­мечать океан. Это не значит, что чья-либо привычная модель измене­ния неточна или неправильна. Суть в том, что многократное примене­ние одной и той же модели способствует потери гибкости и делает нас предсказуемыми, тем самым снижая нашу конкурентоспособность.

Вскрывая наши представления об изменениях и даже принимая аль­тернативные модели, мы становимся более конкурентными. Компании, регулярно перехитряющие своих противников, имеют репутацию «не­стандартного мышления», действуют не по правилам старых, предска­зуемых моделей. Принимая альтернативные концепции изменения, мы тоже можем стать нестандартными мыслителями и более конкурен­тоспособными игроками, можем развить свой навык в части завоева­ния власти. Первый шаг к освобождению от старой модели измене­ния, к превращению в более креативных, нестандартных стратегов состоит во вскрытии нашей привычной модели. Эта модель зиждется на двух ключевых предположениях:

• О том, что прошлое определяет настоящее (т. е. изменением дви­жут причина и следствие).

• О том, что изменение связывает статичные моменты.

Западный взгляд. Первое ключевое предположение западного мира в отношении изменения состоит в том, что прошлое определяет насто­ящее. В нашем понимании изменение основывается на причине и след­ствии: причина в прошлом влияет на изменение в настоящем. Мы пред­ставляем себе мир как игру в бильярд, где местоположение каждого шара объясняется линейной цепочкой взаимодействий: один шар уда­ряется в другой, тот ударяется в третий и т. д. Мы можем просчитать расположение шаров назад и понять, как сложилась та или иная ситу­ация на игровом поле, и вперед, дабы предсказать, каким шарам необ­ходимо сообщить движение, чтобы, как следствие, получить желаемый результат (т. е. загнать восемь шаров в лузы).

Наше второе ключевое предположение заключается в том, что из­менение связывает статичные моменты. Это означает, что мы делим наши жизни на два разных состояния: покой и движение, или статику и кинетику, или отсутствие изменения и его наличие. Мы называем «изменением» то, что происходит между состояниями покоя. Собствен­но говоря, словарь Вебстера определяет «изменение» как «переход из одного места, состояния, формы или фазы в другое».

Мы не ставим эту модель под сомнение, так как она, по всей види­мости, работает на нас и помогает нам управлять своей жизнью. Мы считаем, что играть в игры проще тогда, когда шары находятся в по­кое, нежели в движении. На Западе жизнь подобна игре в бильярд, ею правят линейные последовательности причин и следствий, состс лщие из не похожих друг на друга состояний изменения и статичных мо­ментов. Данную модель нельзя назвать неправильной или более огра­ничительной, чем другие модели; она становится ограничительной лишь тогда, когда оказывается единственной используемой нами мо­делью. Умей мы смотреть на наши проблемы через дополнительные «стекла», мы могли бы добиться большего.

Восточный взгляд. Восточный взгляд (в первую очередь даосская точка зрения на изменение) представляет собой интригующую альтер­нативу западному. Вместо того чтобы рассматривать жизнь как состо­ящую из статичных и текущих моментов, в даосизме все моменты счи­таются изменениями, другими словами, шары никогда не пребывают в состоянии покоя. Это означает, что вместо того, чтобы смотреть в про­шлое, дабы постичь настоящее, мы должны смотреть на само настоя­щее, на то, что происходит.

Таким образом, даосизм предлагает совершенно иной подход к по­стижению настоящего. Это не значит, что мы не должны извлекать уроки из прошлого, но значит, что эти уроки не обладают предиктив- ной ценностью. С их помощью мы можем распознать зависимости (ког­да случается «Л», случается и «В»), а это, в свою очередь, помогает нам понять настоящее и будущее («Л» произошло, значит, «В» тоже долж­но произойти). Мы видим эти зависимости во всех аспектах жизни: в том, как водный поток огибает каменную преграду, как животные миг­рируют через горы, как в жестком государстве развивается новая ре­лигия. Мы, западные люди, можем поддаться искушению и объяснить такие паттерны на основе причинно-следственных связей. В даосиз­ме, с другой стороны, подобные измышления не представляют особой ценности. Объяснение паттернов на основе каузальных связей не обя­зательно отражает то, как устроен мир, равно как не способствует на­шим попыткам повлиять на среду или предсказать ее. Вместо этого мы должны просто учиться распознавать существующие в жизни зави­симости и искать их в текущем моменте.

Восточная точка зрения связана с интересным пониманием механи­ки изменения. Если на Западе время рассматривается как линейная пос­ледовательность статичных моментов, разделенных изменениями, то в даосизме рассматриваются цикличность и непрерывность. Время — это волна, находящаяся в постоянном движении (грубый перевод термина «учан» звучит как «ничто не постоянно»). Точки этой волны всегда либо поднимаются, либо опускаются. Когда наш традиционный западный взгляд говорит, что мы находимся на гребне волны, даосский взгляд гла­сит, что мы начинаем падение. Когда с западной точки зрения мы нахо­димся на дне, даосизм говорит, что мы на подъеме. Это прекрасно иллю­стрирует следующая китайская народная сказка:

Через год в деревню крестьянина ворвались варвары. Они увели с собой всех молодых людей, кто мог сражаться. 90% из них погибли на войне, а сын крестьянина из-за своей хромоты остался дома. Он выжил^[13].

Большинство из нас верит в статичные моменты. Наши победы и поражения заставляют нас думать, что мы преодолели период измене­ния и теперь можем оценить свой прогресс. Но у тех, кто относится к изменению как к непрерывному процессу, не ограниченному ни побе­дами, ни поражениями, ни «новыми годами», ни днями рождения, по­являются новое определение «выигрывания» и новые возможности. «Игра» из события с неизбежным концом превращается в бесконеч­ный поток конфликтов. Выигрыш начинает означать как можно более частую победу над противником в этом бесконечном потоке конфлик­тов, а не единовременный триумф.

Согласно даосской философии, никакое поражение не вечно. Равно как не вечна ни одна победа. Это делает уступку сегодня ради буду­щих побед более приятной. И действительно, проигрыш — это просто начало будущих побед. Вот почему компании, оказывающиеся смыш­ленее своих конкурентов, часто занимают на первый взгляд проигрыш­ные позиции, что впоследствии выйти победителями. Как показывает эта часть книги, решения таких преуспевающих компаний, как Asahi, Intel, Matsushita, Microsoft и Sony, поначалу кажутся ошибочными, но впоследствии показывают, что эти организации уже начали следую­щую игру, тогда как их конкуренты и «ученые мужи» еще сосредото­чены на текущей.

Даосизм предлагает компаниям смотреть дальше в будущее. Пред­сказывать будущее в линейном мире, подчиняющемся причинно-след­ственным зависимостям, трудно, так как при расчете каждой новой причины и следствия точность прогноза резко снижается. С другой стороны, долгосрочное прогнозирование в цикличном мире, где пат­терны повторяются, а моменты возвращаются, представляется впол­не разумным. Ничто не изменяется навсегда, так что мы можем оши­биться в деталях, но господствующий паттерн предскажем довольно точно.

Именно так было в случае с компанией Matsushita. В начале 1930-х гг. Коносюке Мацушита, основатель японского электрического гиганта, разработал десять последовательных 25-летних планов, в совокупно-

События в настоящем определяются:

Время:

Изменение происходит:

сти составлявших стратегию компании на 250 лет вперед. Проделай нечто подобное западная фирма с ее линейными каузальными моде­лями, результат оказался бы неточным до бесполезности. Для запад­ных организаций десятилетний период покупателя — уже агрессивный подход. ЗАПАДНЫЙ ВЗГЛЯД

Разумный период плани­рования составляет:

ДАОСИЗМ

Другими события­ми в настоящем

Линейно Циклично

Событиями в прошлом

Между событиями Непрерывно До 10 лет До 100 и более лет

Победить в этой войне

Цель:

Победить н как можно большем числе войн

 

Резюмируем. Применение даосской точки зрения, когда изме­нение считается непрерывным и бесконечным, может показаться не­естественным. Однако это может позволить нам перехитрить конку­рентов — не потому, что данная точка зрения правильна, а потому, что она другая и поэтому расширяет нам поле для творчества. Компании, принимающие эту точку зрения, с большим комфортом всматривают­ся дальше в будущее. Часто они создают впечатление, что принимают­ся ошибочные решения, но в долгосрочной перспективе именно эти решения оказываются победными. Как результат, они мыслят на шаг вперед конкурентов. Они уже сейчас готовятся к следующей игре, которая начнется, когда до конкурентов «дойдет».

8-1137

Стратагема 19

Наблюдать за пожаром с противоположного берега

Пусть в стане врага назревает разлад. Нужно держаться от этого вдалеке и ждать, когда наступит крах. Взаимные распри и взгляды, полные ненависти, — верный знак того, что враг сам себя погубит. Внимательно наблюдай и готовься воспользоваться любым преимуществом, какое тебе представится.

Ваш противник, участвующий во (внутреннем) конфликте СИ)

Вы наблюдаете, воздерживаясь от действий

Из «36 стратагем»

Л

инейный взгляд на изменения заставляет нас действовать даже тогда, когда лучший выход — бездействие, недеяние. Этот линей­ный, западный взгляд гласит, что если мы немедленно не предпримем меры, корабль нашей мечты пройдет мимо. Цикличный взгляд, одна­ко, гласит, что ветер переменится, руль повернется и наш корабль вер­нется к нам.

Ключевые элементы:

• Ваш противник занят внутренним конфликтом или конфликтом с другими союзниками.

• Ваша атака может приве­сти к примирению в рядах противника (или миру между ним и его союзниками).

• Вы воздерживаетесь от де

СТРАТАГЕМА 19. Наблюдать за пожаром...

• Продолжающийся конфликт причиняет ущерб вашему против­нику.

• После того как противник достаточно ослабнет, вы его атакуете.

Цена действия. История бизнеса полна рассказами о компаниях, проявлявших активность тогда, когда следовало воздержаться от по­ступков. Одна из самых известных таких историй связана с выходом компании Epson на рынок лазерных принтеров. Epson доминировала на рынке дешевых матричных печатающих устройств, предлагала по­купателям низкое разрешение за более низкую, чем у лазерных прин­теров, цену. Однако в начале 1990-х гг. компания решила расширить сферу деятельности. Epson выпустила на рынок лазерный принтер по цене на 5% ниже сопоставимых изделий.

Этот шаг положил начало ценовой войне, в ходе которой цены на лазерные принтеры значительно снизились. Настолько значительно, что лазерные принтеры стали заманчивой альтернативой своим мат­ричным собратьям. Компании стали менять матричные принтеры «Epson» на лазерные, чаще всего производства компании Hewlett- Packard.

HP и другие производители лазерных принтеров реагируют снижением цен Epson ввязывается в драку

Вероятнее всего, Epson в любом случае начала бы выпускать лазер­ные принтеры. Долгосрочность рынка матричных устройств уже тог­да ставилась под сомнение. Но сделав это столь агрессивно, атаковав рынок 5% снижением цены, Epson спровоцировала ценовую войну, ускорившую спад матричных принтеров. Фактически компания нанес­ла удар сама себе. Выбери она бездействие (или хотя бы менее агрес­сивное действие), она могла бы сохранить пусть и сокращающийся, но достаточно привлекательный поток доходов со своего основного
рынка и выиграть время для формирования более жизнеспособной по­зиции на рынке лазерных принтеров.

Преимущества бездействия. Недеяние может быть эффективной и агрессивной альтернативой. Intel, например, — компания крайне под­вижная и конкурентоспособная. При этом она намеренно воздержи­вается от многих рыночных возможностей, дабы избежать конкурен­ции со своими заказчиками. Она не выпускает ни мобильные телефоны, ни карманные компьютеры (КПК), в которых используются процес­соры «Intel», чтобы не конкурировать с существующими производи­телями этой техники, своими покупателями.

Производители электроники конкурируют друг с другом