Ваша атака, направленная на руководителя противника

• Руководитель противника падет, а вместе с ним падет и вся орга­низация.

Как была повернута «голова» Gucci. Наиболее часто данная так­тика применяется во время захвата компаний. Когда компания А хо­чет приобрести компанию В, она может предложить либо самую высо­кую цену, либо нечто отвечающее предпочтениям менеджмента В. Второй подход, как правило, обходится дешевле.

К 1998 г. модный дом Gucci, еще недавно находившийся на грани банкротства, полностью оправился и испытывал резкий рост прибы­ли, что делало его лакомой добычей для других компаний. На приоб­ретение Gucci претендовали две французские компании: MoetHennessy Louis Vuitton SA (LVMH) и Pinault-Printemps-Redoute (PPR).

В январе 1999 г. L VMH начала скупать акции Gucci, а Бернар Арно, председатель совета директоров LVMH, начал серию переговоров с руководством Gucci. В конечном итоге LVMH собрала 34,4% акций модного дома и была готова к приобретению.

Менеджмент Gucci

Gucci -<

Прямое воздействие (например, при помощи фондовых опционов)

 

Но прежде, чем LVMH успела осуществить задуманное, дом Gucci объявил о сделке с PPR. Суть ее заключалась в том, что Gucci прово­дил дополнительную эмиссию акций и продавал французскому роз­ничному торговцу 42% своих ценных бумаг. В результате на руках LVMH оказалось всего 20% акций. С этого момента началась двухго­дичная борьба за контроль над компанией.

Уникальная особенность этой борьбы состояла в том, что менедж­мент Gucci, не дожидаясь наиболее выгодного предложения, сразу при­нял определенную сторону и страстно ее поддерживал. Каким-то об­разом PPR удалось склонить руководителей модного дома на свою сто­рону. Да так, что исполнительный директор Gucci грозил подать в от­ставку, если его компания перейдет под контроль LVMH. «Нет, здесь все ясно... я не останусь», — сказал он в одном из интервью^[25].

LVMH обвинила PPR в незаконном давлении на менеджмент Gucci при помощи фондовых опционов, выданных исполнительному дирек­тору и знаменитому дизайнеру модного дома Тому Форду. Опционы вступали в силу сразу после приобретения Gucci компанией PPR.

Обвинения так и осталась недоказанными. LVMH подала в суд на PPR, PPR подала встречный иск на LVMH. В 2001 г., незадолго до того, как суд Нидерландов должен был огласить свой вердикт по этому делу, PPR, LVMH и Gucci пришли к мировому соглашению. PPR по­лучила право на полный выкуп Gucci; LVMH получила за свои акции неплохую прибыль, а исполнительный директор модного дома сохра­нил свой пост. Он и Том Форд получили фондовые опционы, но в отличие от тех первых опционов эти должны были вступить в силу лишь в 2004 г.

Есть, конечно, подозрения, что в действиях PPR присутствовали на­рушения закона, однако факт остается фактом: PPR сумела завоевать доверие Gucci и тем самым склонить руководителей модного дома на свою сторону. Повернув голову «лошади», компания направила ее тело в нужную ей сторону и получила заветный «трофей».

Как была снята осада с помощью одной-единственной стрелы. В 756 г. н. э. один из городов китайской провинции Чжэньюань был взят в осаду силами повстанцев. Губернатору этой провинции удава­лось сдерживать атаки мятежников, но полностью отразить их он не мог, слишком уж упорствовали нападающие. Однако с осадой надо было кончать, поэтому губернатор решил применить стратагему «Что­бы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря».

Однажды ночью, когда повстанцы спали, губернатор провел неожи­данное наступление. Его солдаты высыпали за ворота города, застали бунтарей врасплох, многих убили. Однако в этой неразберихе губер­натор не сумел найти руководителя мятежников. Он не хотел объяв­лять о своей победе прежде, чем главарь будет в его руках, потому что если бы он это сделал, восстание бы продолжилось.

Но как узнать, кто у восставших главный? Губернатор приказал сво­им лучникам стрелять не стрелами, а ветками деревьев. Повстанцы посчитали, что у противника кончились боеприпасы. Воодушевлен­ные этим обстоятельством, они перестроились для контратаки. И при этом собрались вокруг одного воина. Он-то и был руководителем вос­стания.

Когда повстанцы были полностью готовы, их руководитель сел на коня и двинулся в сторону линии фронта. Но не успели они вступить в бой, как губернатор приказал одному из своих лучших лучников тщательно прицелиться, на сей раз не веткой, а настоящей стрелой. Стрела попала руководителю восстания в левый глаз. Мгновенно по­теряв всякое желание сражаться, он приказал своим силам отступать.

Руководитель повстанцев, пораженный в глаз

 

О о

Силы V повстанцев

ООО

Стрела,направленная точно в руководителя повстанцев

 

Губернатор

Резюме. Как PPR подействовала на всю организацию Gucci, повли­яв на ее руководство, так и губернатор провинции Чжэныоань заста­вил целую армию отступить, выпустив всего одну стрелу по главарю нападавших. Этой стрелой он добился того, чего не смог бы добиться с тысячей других стрел. Он покончил с осадой и спас город.

14-1137

Стратагема 36

Стратагема цепочки стратагем

Если войско противника слишком многочисленно и противостоять ему открыто нет возможности, нужно заставить его связать самого себя и так погубить свои силы. Ключевую роль в победе в войне играет грамотное руководство. Мудрый военачальник принимает милость Неба.

Из «36 стратагем»

П

р и правильном подборе и исполнении каждая из рассмотренных стратагем может значительно изменить баланс власти, обеспе­чивая тому, кто ее применяет, временное преимущество над против­никами. Но наши амбиции, что в политике, что на войне, что в бизне­се, простираются гораздо дальше. Для перехода от временного, разового преимущества к непрерывному и даже постоянному превосходству над соперниками необходимо осуществить целую цепочку взаимоувязан­ных стратагем. Будучи искусно построенной и беспрестанно реализу­емой, эта цепочка стратагем повергнет ваших противников в состоя­ние постоянного дисбаланса и сделает вас игроком, которому нет или почти нет равных.

Ключевые элементы:

• Вместо того чтобы осуществлять одну стратегию, вы осуществ­ляете несколько (одновременно или последовательно).

• Если какая-то стратегия окажется неэффективной, другая это исправит. Если и другая окажется неэффективной, положение спасет третья.

• В конечном итоге ваш противник окажется подавленным или загнанным в безвыходную ситуацию и падет.

Ваш противник

с>

Ваши многочисленные взаимоувязанные стратагемы

м

к

Бесплодные усилия вашего противника

 

Вы

Если [ты] способен, показывай противнику свою неспособность. Когда дол­жен ввести в бой свои силы, притворись бездеятельным. Когда [цель] близ­ко, показывай, будто она далеко; когда же она действительно далеко, созда­вай впечатление, что она близко.

Изобрази выгоду, чтобы завлечь врага. Сотвори беспорядок [в его силах\ и сокруши его.

Если он не внушает опасений, приготовься; если он силен, избегай его.

Если он в гневе, беспокой его; притворись слабым, чтобы он возомнил о себе.

Если враг расположился на отдых, заставь его напрячь силы. Если он объ­единен, разъедини его.

Нападай там, где он не приготовился. Иди вперед там, где он не ожидает.

Сун Цзы, «Искусство войны»'

Ричард д'Авени назвал такой характер конкуренции, когда компа­нии атакуют своих противников сразу несколькими стратагемами, каж­дая из которых обеспечивает временное преимущество, «гиперконку­ренцией». Цель гиперконкуренции — «бить по противнику сразу с нескольких направлений. Результатом такого подхода является бес­покойство или ошеломление противника»^[26].

Как показывают приведенные в этой книге истории, наиболее кон­курентоспособные компании, такие как Coca-Cola, Microsoft, Sony и др., сохраняют за собой долгосрочное преимущество не с помощью какой- то одной превосходной стратегии и не за счет какой-то особенно вы­годной позиции, а путем осуществления серии маневров (или страта-
тем), приводящих конкурентов в состояние постоянного дисбаланса. Сами число и скорость осуществления этих стратагем таковы, что не­которые из них неминуемо заканчиваются неудачей, в целом эти крайне конкурентоспособные компании остаются впереди своих соперников по рынку.

Продаете колу? Представьте, что вы планируете выйти на рынок колы. Вашим первым шагом будет разработка стратегии. Эта стратегия будет во многом продиктована стратегией компании Coca-Cola. К не­счастью для вас, у Coca-Cola нет какой-то одной стратегии. Она осуще­ствляет множество инициатив в разных точках земного шара и в разных звеньях цепочки создания прохладительных напитков (т. е. начиная за­купкой сырья и заканчивая розливом, дистрибьюцией и маркетингом).

• Если вы добьетесь некоторого успеха, Coca-Cola будет дышать вам в спину, повторяя каждый ваш шаг, как она делает в случае с Pepsi и Seven-Up («Чтобы схватить, прежде дать отойти»). Если вам посчастливится найти выигрышную тактику, Coca-Cola вскоре бу­дет использовать эту же тактику против вас.

• Если вы зависите от союзника, Coca-Cola может выманить его из вашего лагеря, как она сделала с Pepsi в Венесуэле (<<Стратагема сеяния вражды»).

• Если вы зависите от источника поставок, Coca-Cola может атако­вать этот источник, чтобы воспрепятствовать вашему развитию, как она попыталась сделать с кукурузным сиропом («Вытащить хворост из очага»),

• Если появится неожиданная возможность, Coca-Cola может вос­пользоваться ею раньше вас, как она доказала в Латинской Аме­рике и Восточной Европе («Грабить дом во время пожара»).

• Вместо того чтобы атаковать напрямую, она может повлиять на третью сторону, чтобы та помешала вашим планам, как было сде­лано с Monsanto («Убить чужим ножом»),

• Если вы обретете недоступное для Coca-Cola конкурентное пре­имущество, она может ввести в игру нового игрока, который смо­жет конкурировать с вами, как было сделано с «постоянной» боттлинговой компанией, искусственно созданным конкурентом боттлеров Pepsi («Сотворить что-то из ничего»).

Coca-Cola будет нападать на вас с разных сторон, на разные части вашего бизнеса. Для достижения успеха вам потребуются прилежание, настойчивость и гибкость.

Конкурент Coca-Cola

 

п