Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Ваша атака, направленная на руководителя противникаСодержание книги
Поиск на нашем сайте
• Руководитель противника падет, а вместе с ним падет и вся организация. Как была повернута «голова» Gucci. Наиболее часто данная тактика применяется во время захвата компаний. Когда компания А хочет приобрести компанию В, она может предложить либо самую высокую цену, либо нечто отвечающее предпочтениям менеджмента В. Второй подход, как правило, обходится дешевле. К 1998 г. модный дом Gucci, еще недавно находившийся на грани банкротства, полностью оправился и испытывал резкий рост прибыли, что делало его лакомой добычей для других компаний. На приобретение Gucci претендовали две французские компании: MoetHennessy Louis Vuitton SA (LVMH) и Pinault-Printemps-Redoute (PPR). В январе 1999 г. L VMH начала скупать акции Gucci, а Бернар Арно, председатель совета директоров LVMH, начал серию переговоров с руководством Gucci. В конечном итоге LVMH собрала 34,4% акций модного дома и была готова к приобретению.
Но прежде, чем LVMH успела осуществить задуманное, дом Gucci объявил о сделке с PPR. Суть ее заключалась в том, что Gucci проводил дополнительную эмиссию акций и продавал французскому розничному торговцу 42% своих ценных бумаг. В результате на руках LVMH оказалось всего 20% акций. С этого момента началась двухгодичная борьба за контроль над компанией. Уникальная особенность этой борьбы состояла в том, что менеджмент Gucci, не дожидаясь наиболее выгодного предложения, сразу принял определенную сторону и страстно ее поддерживал. Каким-то образом PPR удалось склонить руководителей модного дома на свою сторону. Да так, что исполнительный директор Gucci грозил подать в отставку, если его компания перейдет под контроль LVMH. «Нет, здесь все ясно... я не останусь», — сказал он в одном из интервью[25]. LVMH обвинила PPR в незаконном давлении на менеджмент Gucci при помощи фондовых опционов, выданных исполнительному директору и знаменитому дизайнеру модного дома Тому Форду. Опционы вступали в силу сразу после приобретения Gucci компанией PPR. Обвинения так и осталась недоказанными. LVMH подала в суд на PPR, PPR подала встречный иск на LVMH. В 2001 г., незадолго до того, как суд Нидерландов должен был огласить свой вердикт по этому делу, PPR, LVMH и Gucci пришли к мировому соглашению. PPR получила право на полный выкуп Gucci; LVMH получила за свои акции неплохую прибыль, а исполнительный директор модного дома сохранил свой пост. Он и Том Форд получили фондовые опционы, но в отличие от тех первых опционов эти должны были вступить в силу лишь в 2004 г. Есть, конечно, подозрения, что в действиях PPR присутствовали нарушения закона, однако факт остается фактом: PPR сумела завоевать доверие Gucci и тем самым склонить руководителей модного дома на свою сторону. Повернув голову «лошади», компания направила ее тело в нужную ей сторону и получила заветный «трофей». Как была снята осада с помощью одной-единственной стрелы. В 756 г. н. э. один из городов китайской провинции Чжэньюань был взят в осаду силами повстанцев. Губернатору этой провинции удавалось сдерживать атаки мятежников, но полностью отразить их он не мог, слишком уж упорствовали нападающие. Однако с осадой надо было кончать, поэтому губернатор решил применить стратагему «Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря». Однажды ночью, когда повстанцы спали, губернатор провел неожиданное наступление. Его солдаты высыпали за ворота города, застали бунтарей врасплох, многих убили. Однако в этой неразберихе губернатор не сумел найти руководителя мятежников. Он не хотел объявлять о своей победе прежде, чем главарь будет в его руках, потому что если бы он это сделал, восстание бы продолжилось. Но как узнать, кто у восставших главный? Губернатор приказал своим лучникам стрелять не стрелами, а ветками деревьев. Повстанцы посчитали, что у противника кончились боеприпасы. Воодушевленные этим обстоятельством, они перестроились для контратаки. И при этом собрались вокруг одного воина. Он-то и был руководителем восстания. Когда повстанцы были полностью готовы, их руководитель сел на коня и двинулся в сторону линии фронта. Но не успели они вступить в бой, как губернатор приказал одному из своих лучших лучников тщательно прицелиться, на сей раз не веткой, а настоящей стрелой. Стрела попала руководителю восстания в левый глаз. Мгновенно потеряв всякое желание сражаться, он приказал своим силам отступать. Руководитель повстанцев, пораженный в глаз
О о
ООО Стрела,направленная точно в руководителя повстанцев
Губернатор Резюме. Как PPR подействовала на всю организацию Gucci, повлияв на ее руководство, так и губернатор провинции Чжэныоань заставил целую армию отступить, выпустив всего одну стрелу по главарю нападавших. Этой стрелой он добился того, чего не смог бы добиться с тысячей других стрел. Он покончил с осадой и спас город. 14-1137 Стратагема 36 Стратагема цепочки стратагем Если войско противника слишком многочисленно и противостоять ему открыто нет возможности, нужно заставить его связать самого себя и так погубить свои силы. Ключевую роль в победе в войне играет грамотное руководство. Мудрый военачальник принимает милость Неба. Из «36 стратагем»
р и правильном подборе и исполнении каждая из рассмотренных стратагем может значительно изменить баланс власти, обеспечивая тому, кто ее применяет, временное преимущество над противниками. Но наши амбиции, что в политике, что на войне, что в бизнесе, простираются гораздо дальше. Для перехода от временного, разового преимущества к непрерывному и даже постоянному превосходству над соперниками необходимо осуществить целую цепочку взаимоувязанных стратагем. Будучи искусно построенной и беспрестанно реализуемой, эта цепочка стратагем повергнет ваших противников в состояние постоянного дисбаланса и сделает вас игроком, которому нет или почти нет равных. Ключевые элементы: • Вместо того чтобы осуществлять одну стратегию, вы осуществляете несколько (одновременно или последовательно). • Если какая-то стратегия окажется неэффективной, другая это исправит. Если и другая окажется неэффективной, положение спасет третья. • В конечном итоге ваш противник окажется подавленным или загнанным в безвыходную ситуацию и падет. Ваш противник
Вы Если [ты] способен, показывай противнику свою неспособность. Когда должен ввести в бой свои силы, притворись бездеятельным. Когда [цель] близко, показывай, будто она далеко; когда же она действительно далеко, создавай впечатление, что она близко. Изобрази выгоду, чтобы завлечь врага. Сотвори беспорядок [в его силах\ и сокруши его. Если он не внушает опасений, приготовься; если он силен, избегай его. Если он в гневе, беспокой его; притворись слабым, чтобы он возомнил о себе. Если враг расположился на отдых, заставь его напрячь силы. Если он объединен, разъедини его. Нападай там, где он не приготовился. Иди вперед там, где он не ожидает. Сун Цзы, «Искусство войны»' Ричард д'Авени назвал такой характер конкуренции, когда компании атакуют своих противников сразу несколькими стратагемами, каждая из которых обеспечивает временное преимущество, «гиперконкуренцией». Цель гиперконкуренции — «бить по противнику сразу с нескольких направлений. Результатом такого подхода является беспокойство или ошеломление противника»[26]. Как показывают приведенные в этой книге истории, наиболее конкурентоспособные компании, такие как Coca-Cola, Microsoft, Sony и др., сохраняют за собой долгосрочное преимущество не с помощью какой- то одной превосходной стратегии и не за счет какой-то особенно выгодной позиции, а путем осуществления серии маневров (или страта- Продаете колу? Представьте, что вы планируете выйти на рынок колы. Вашим первым шагом будет разработка стратегии. Эта стратегия будет во многом продиктована стратегией компании Coca-Cola. К несчастью для вас, у Coca-Cola нет какой-то одной стратегии. Она осуществляет множество инициатив в разных точках земного шара и в разных звеньях цепочки создания прохладительных напитков (т. е. начиная закупкой сырья и заканчивая розливом, дистрибьюцией и маркетингом). • Если вы добьетесь некоторого успеха, Coca-Cola будет дышать вам в спину, повторяя каждый ваш шаг, как она делает в случае с Pepsi и Seven-Up («Чтобы схватить, прежде дать отойти»). Если вам посчастливится найти выигрышную тактику, Coca-Cola вскоре будет использовать эту же тактику против вас. • Если вы зависите от союзника, Coca-Cola может выманить его из вашего лагеря, как она сделала с Pepsi в Венесуэле (<<Стратагема сеяния вражды»). • Если вы зависите от источника поставок, Coca-Cola может атаковать этот источник, чтобы воспрепятствовать вашему развитию, как она попыталась сделать с кукурузным сиропом («Вытащить хворост из очага»), • Если появится неожиданная возможность, Coca-Cola может воспользоваться ею раньше вас, как она доказала в Латинской Америке и Восточной Европе («Грабить дом во время пожара»). • Вместо того чтобы атаковать напрямую, она может повлиять на третью сторону, чтобы та помешала вашим планам, как было сделано с Monsanto («Убить чужим ножом»), • Если вы обретете недоступное для Coca-Cola конкурентное преимущество, она может ввести в игру нового игрока, который сможет конкурировать с вами, как было сделано с «постоянной» боттлинговой компанией, искусственно созданным конкурентом боттлеров Pepsi («Сотворить что-то из ничего»). Coca-Cola будет нападать на вас с разных сторон, на разные части вашего бизнеса. Для достижения успеха вам потребуются прилежание, настойчивость и гибкость. Конкурент Coca-Cola
п
|
|||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 225; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 13.59.67.189 (0.007 с.) |