Истинное намерение Alcoa: предотвращение конкуренции

 

Alcoa

Однако компании могут «играть» производственными мощностя­ми еще и для того, чтобы воздействовать на своих конкурентов. Нара-

щивание потенциальных объемов производства влияет на бизнес-пла- ны соперников по рынку, а значит, и на их поведение. В том, как «обыч­ные» с виду решения об изменении производственной мощности мо­гут сказаться на действиях конкурентов, убедилась компания Alcoa (The Aluminum Company of America). По прошествии многих лет истинное намерение, стоявшее за этими так называемыми обычными решения­ми, стало ясно и для американских органов власти.

В 1945 г. Alcoa признали виновной в использовании производствен­ной мощности в целях недобросовестной конкуренции. Истец по этому делу утверждал, что Alcoa регулярно наращивала мощности в объеме, превышавшем прогнозируемый рост спроса. Тем самым Alcoa показы­вала конкурентам, что на любую агрессию в свой адрес ответит резким снижением цен. Чтобы понять, как это может быть, рассмотрим пози­цию самой Alcoa, вложившей деньги в строительство нового завода. Если конкурент попытается отобрать у этого завода часть его доли рынка, компании будет экономически выгодно снизить цены до уров­ня прямых затрат на производство продукции, даже если это приведет к экономическому убытку в целом. На капиталоемких производствах, каким является производство Alcoa, убыток при таком уровне цен ока­зывается значительным. Фактически компания заранее продемонст­рировала свою готовность развязать при появлении конкурентов це­новую войну, что принесет убыток и ей самой, и соперникам. Понимая это, ни один конкурент не захочет бросить вызов Alcoa, потому что для него это будет равносильно самоубийству. С виду действия компании не представляли ничего особенного, однако суд посчитал их наруше­нием правил свободной конкуренции.

Успокоение противника при помощи повторяющихся действий. В конце 500-х гг. основатель династии Суй одержал победу над север­ными царствами и решил продолжить свою успешную военную кам­панию к югу от реки Янцзы. Первое наступление на южном фронте он поручил генералу по имени Хэ Ноби. Это была осада царства Чэнь, находившегося на другом берегу реки Янцзы.

Хэ Ноби собрал армию и разбил лагерь на берегу реки, прямо на­против северной границы Чэнь. Правитель этого царства приказал своему войску выдвинуться на противоположный берег и готовить­ся к наступлению. В итоге обе армии находились в полной боевой готовности.

Вскоре Хэ Ноби отдал приказ готовиться к сражению. Завидев при­знаки активности на том берегу, армия Чэнь выстроилась в боевой

Армия Чэнь, успокоенная до бездействия

 

Армия Суй проводила маневры. Так продолжалось несколько дней. В конечном итоге солдаты Чэнь устали от постоянной бдительности. Они привыкли к звукам войны и перестали ассоциировать их с нападе­нием.

У Хэ Ноби были приобретены лодки, которые до этого держались в укрытии. Однажды вечером, убедившись, что реакции со стороны ар­мии Чэнь не последует, он тихо перешел реку. На рассвете он и его солдаты высадились на вражеском берегу, чем сильно удивили про­тивника. Армия Чэнь была с легкостью разбита; армия Суй завоевала свой первый плацдарм на южном берегу Янцзы.

Резюме. Хэ Ноби, Disney, Alcoa, Кгирр — все они перехитрили своих соперников, скрыв свои действия в видимости повседневных, рутинных операций. Эти операции не вызывали никаких подозрений. Более того, в каждом конкретном случае они успокаивали противников, повергая их в бездействие. К тому времени, когда противник понимал, что его атаковали, продали в чужие руки, поглотили или иным образом лиши­ли власти, было уже слишком поздно что-либо предпринимать.

Тот, кто умеет обороняться, зарывается в самые глубины Земли. Тот, кто

умеет нападать, обрушивается с самых высот Неба.

порядок и приготовилась к атаке. Армия Суй маршировала, била в ба­рабаны, поднимала пыль, но не атаковала.

Сун Цзы, «Искусство войны»'

Сотворить что-то из ничего

Усыпи вражескую бдительность, создав мнимый фронт. Когда этот трюк сработает, замени этот фронт нем-то настоящим, что вдвойне собьет врага с толку. В обманчивой видимости часто скрывается надвигающаяся опасность.

Из «36 стратагем»

К

огда мы играем в простые игры, например в шахматы или в футбол, мы располагаем ограниченным числом фигур или иг­роков. Поставить новые фигуры на шахматную доску нельзя. В го можно добавлять игроков, но нельзя их двигать. В реальных, жиз­ненных играх, таких как бизнес, война, политика, степеней свободы больше: мы можем не только добавлять фигуры и игроков, но и «хо­дить» ими.

Реальные «игры» не являются закрытыми системами, однако мы часто упускаем этот факт из виду. Мы склонны играть в бизнес, как играем в футбол или в шахматы. Обычно мы не задумываемся о том, чтобы вывести на игровое поле новые фигуры. Вот почему компании, нарушающие это негласное правило, преподносят своим конкурентам изрядный сюрприз. Пока их соперники размышляют, что делать с име­ющимися игроками, творчески настроенные компании вводят новых игроков и меняют игру. В «36 стратагемах» тактика добавления ново­го игрока в игру называется «сотворением чего-то из ничего*.

Ключевые элементы:

• Ваша прямая атака (т. е. атака с использованием существующих игроков) неэффективна.

• Вы создаете нового игрока/объект.

Этот игрок/объект застает противника врасплох. Вы или новый игрок/объект побеждаете противника.

Ваш противник, сосредоточенный на вашей прямой атаке

Ваше творение, атакующее противника с неожиданной стороны

Ваша прямая атака (как правило, неэффективная)

/

 

Вы

Coca-Cola создает боттлера своей менты. В начале 1980-х гг. Coca-Cola Company вела ожесточенную борьбу со своим заклятым вра­гом, Pepsi. Ее продукт, «Coca-Cola», потерял часть рынка по сравне­нию с «Pepsi-Cola». К 1985 г., впервые за всю историю, «Pepsi-Cola» занимала большую долю американского рынка прохладительных на­питков, чем «Coca-Cola».

Одной из стоявших перед Coca-Cola проблем был тот факт, что Pepsi использовала другую и с точки зрения ключевого покупательского сег­мента более выгодную модель дистрибьюции. Ее централизованная си­стема розливочных заводов обслуживала крупные региональные сети продовольственных магазинов лучше, чем созданная Coca-Cola сеть мелких локальных боттлеров.

На первый взгляд у Coca-Cola было два варианта действий. Компа­ния могла убедить своих независимых боттлеров объединиться или захватить над ними власть.

Первый вариант был бы слишком дорог, поэтому Coca-Cola попы­талась осуществить второй. Она начала скупать акции слабых бот­тлеров и продавать их более сильным фирмам, надеясь тем самым положить начало волне образования более крупных региональных компаний по розливу прохладительных напитков.

Эту тактику Coca-Cola применяла на протяжении нескольких лет, но остановить сокращение доли рынка так и не сумела. Созданные ре­
гиональные боттлеры оказались недостаточно большими и многочис­ленными, чтобы оказать сколько-нибудь заметное влияние на рынок. Компании требовалась другая, более действенная тактика. Игра с су­ществующими фигурками на «игровом поле» Coca-Cola не предвеща­ла благоприятного исхода. И тогда компания решилась изменить игру, добавив нового игрока.

В 1986 г. Coca-Cola создана самостоятельную дочернюю компанию по розливу напитков, Coca-Cola Enterprises(ССЕ). Она стала ее первым круп­ным региональным «постоянным» боттлером. ССЕ не являлась подраз­делением Coca-Cola. Это была совершенно новая, независимая компа­ния. Пятьдесят один процент ее акций поступил в открытую продажу.

ССЕ приобрела ряд мелких боттлеров и объединила их в регио­нальную сеть. Это позволило конкурировать за региональные сети продовольственных магазинов наравне с Pepsi. Также ССЕ добилась значительного снижения издержек, договорившись с поставщиками и розничными торговцами о новых, более выгодных условиях, объ­единив, где это возможно, закупки и сократив штат работников на 20%.

Система розлива Pepsi