Кто-то слабый зажат между двумя сильными врагами.

Противник угрожает подчинить его себе. Я же под предлогом помощи слабому укрепляю свои позиции. Одними разговорами доверия оказавшегося в беде не завоевать.

Из «36 стратагем»

М

ы склонны рассматривать альянсы как пути надежды, ведущие неизвестно куда. Мы беремся с партнерами за руки и вместе идем по этим путям-дорогам, надеясь, что им не будет конца, но не зная, куда они нас приведут. Мы детальнейшим образом описываем, что будет в случае, если альянс закончится неудачно (так, партнер­ские соглашения полны пунктов о правах и обязанностях сторон в слу­чае расторжения договора), но редко думаем, что будет в случае ус­пешного окончания альянса. Фактически, мы считаем успешным альянс, который не заканчивается.

Существует другой взгляд на альянс, как на затребование пути к своим целям. В нем предполагается, что у дороги бывает определен­ный конец. Согласно стратагеме «Потребовать прохода через Гао, что­бы завоевать его», наши настоящие цели лежат за концом этой дороги, а альянс заключается (обеспечивается проход) на время для достиже­ния этих целей. Эту точку зрения поддерживают многие компании, достигающие успеха при помощи альянсов.

Ключевые элементы:

• У вас с другой фирмой есть общая цель или общий враг.

• Вы заключаете альянс для достижения этой цели.

• Затем вы захватываете своего союзника.

Ваша общая цель

Вы преследуете свою цель вместе с союзником

А

Вы

Ваш союзник дает | / вам возможность пройти, а затем падет вашей жертвой

 

Потребовать у других, чтобы создать себе преимущество.

В 1984 г., имея $80 ООО, Лю Чуаньчжи создал компанию с пространной миссией: осваивать новые технологии, разрабатываемые Китайской академией наук. В течение следующих нескольких лет эта компания, получившая название Legend, превратилась в ничем не примечатель­ного игрока компьютерного рынка, коих в Китае целый легион. Влас­ти страны не предоставляли компании разрешения на выпуск вычис­лительной техники собственной марки, поэтому Legend занималась в основном поставками компьютеров и периферийных.устройств ддя.ра­ботающих в Китае иностранных производителей.

При этом компания обучалась. Она вытягивала из своих партнеров опыт работы и создавала себе преимущества. Она затребовала дорогу, которая приведет ее, компанию со столь неблагоприятным началом, к величайшему успеху.

Legend стала и до сих пор остается крупнейшим дистрибьютором компьютеров «Hewlett-Packard» («НР») и ноутбуков «Toshiba» в Ки­тае. В этой роли компания впитала в себя многие методы HP. Одно­временно с этим она выработала уникальные знания о том, как сле­дует обслуживать китайских потребителей. Например, Legend создала для них революционно новую клавиатуру, упростившую ввод иерог­лифов. Кроме того, поскольку по сравнению с европейскими и аме­риканскими потребителями жители Китая менее знакомы с вычис­лительной техникой, Legend провела по всей стране выставки на тему компьютерной грамотности. Также компания сформировала завид­ную дистрибьюторскую сеть, состоящую из более чем 2000 дистри­бьюторов.

10-1137

Благодаря партнерствам с HP и Toshiba у Legend сформировался прочный фундамент из лучших методов менеджмента, знаний о поку­пателях и дистрибьюторской инфраструктуры. В начале 1990-х гг. это позволило компании одержать ряд решительных побед над конкурен­тами. Однако в 1992 г., когда Китай снизил ограничения на импорт, ситуация изменились. Зарубежные фирмы ринулись на открывшийся рынок и быстро сократили общую долю местных компьютерных ком­паний с 70 до 30%.

 

В этой ситуации Legend, к тому времени наладившая выпуск компь­ютеров собственной марки и при этом обладавшая значительными рас­пределительными возможностями, процветала. Следуя американской практике, компания решилась на радикальный шаг и распространила свои акции среди работников. Это помогло привлечь лучших специа­листов. Свои коммерческие и технологические знания (затребованные из альянсов с HP и другими иностранными фирмами, включая Intel) Legend применила в целях повышения собственной конкурентоспособ­ности как производителя вычислительной техники. Поэтому, в то вре­мя как другие китайские компьютерные фирмы меняли сферу деятель­ности или закрывались, доля Legend росла. К 1995 г. она выросла с нуля до 5%. В 1998 г. Legend занимала уже 14% рынка, а ее бренд стал самым продаваемым в Китае. В настоящее время компании принадлежит око­ло 30% рынка. По объему продаж она намного опережает таких меж­дународных лидеров, как IBM, HP и Compaq.

Legend должна быть благодарна своим партнерам за большую часть этого успеха. Лю Чуаньчжи сказал: «Нашим первым и лучшим учите­лем была Hewlett-Packard».' Такого же мнения придерживаются и в са­мой HP. Один из директоров HP, Кен Ку, говорит: «Legend росла вместе с нами. Они учились у HP правилам менеджмента каналов поставок. Мы помогли превратить Legend в одну из сильнейших компьютерных компаний Китая»^[19].

Универсальная тактика. При упоминании данной тактики некото­рые бизнесмены отмахиваются от нее, сомневаясь в ее этичности. И все же многие наиболее конкурентоспособные компании мира добились своих высот именно благодаря таким временным альянсам. Компания DHL, например, для развития своей сети в Китае объединилась в парт­нерство с со своим китайским «коллегой», Sinotrans. Позже она исполь­зовала сформированную таким образом инфраструктуру для прямой конкуренции с бывшим партнером. Американские фирмы с готовно­стью сотрудничали с Komatsu, японским производителем тяжелой тех­ники, хотя все понимали, что Komatsu стремится накопить ноу-хау, чтобы впоследствии на равных конкурировать со своим главным со­перником, Cateipillar.

Нефритовый «вклад». В 658 г. до н. э. князь царства Цзинь раз­мышлял над тем, как продолжить расширение своих владений. В тече­ние предыдущих лет он захватил многие сопредельные царства и те­перь обладал огромной властью. Больше всего князя интересовали два относительно небольших государства, граничивших с его собственным, Юй и Гао. Те, предчувствуя намерения князя, укрепили границу с Цзинь. Юй и Гао заключили между собой неформальный пакт о том, что в случае нападения будут помогать друг другу. Из-за такой коор­динации усилий вторжение в любую из этих стран стоило бы князю значительных ресурсов.

Один из военачальников князя высказал мнение, что если напасть на одно из мелких царств, пройдя через другое, шансы на успех замет­но возрастут, так как граница между странами охранялась не очень активно. Он предложил князю подкупить правителя царства Юй, из­вестного своей алчностью: преподнести ему щедрые дары в обмен на проход по территории Юй для нападения на Гао. Князь ответил, что полученная выгода может не окупить понесенные им расходы. В ответ на это военачальник сказал, что к этой взятке следует относиться не как к дару, а как к вкладу. Добившись успеха, князь сможет забрать все то, что он великодушно «подарил» правителю Юй.

Князь согласился последовать этому плану. Он предложил прави­телю царства Юй лошадей лучших пород и нефрит в обмен на проход по территории его страны. Советник правителя Юй рекомендовал тому не принимать дары. «Есть поговорка: не будь губ, зубы замерзнут, — сказал он. — Гао и Юй — соседи, и в своей безопасности зависят друг от друга. Не будет Гао, Юй может не выстоять. Зачем нам их пропус­кать?» Однако правитель игнорировал предупреждение. Он принял дары и позволил армии Цзинь прошествовать по территории своей страны для нападения на Гао.

 

Неспособное противостоять превосходящим силам соперника, цар­ство Гао вскоре пало. Возвращаясь домой, армия Цзинь напала на Юй и одержала победу тоже относительно быстро. Военачальник изъял подаренный нефрит и лошадей из хранилищ Юй и вернул их князю.

Вот так при помощи временного альянса князь царства Цзинь нару­шил существовавшую между его противниками договоренность и по­очередно разбил их, причем с минимальными потерями со своей сто­роны.

Резюме. Общественная мораль требует, чтобы мы вступали в аль­янсы как в брак, не намереваясь положить им конец. В то же время наиболее конкурентоспособные компании регулярно рассматривают альянсы в качестве затребованного пути к достижению своих целей. Как и князь Цзинь 2700 лет тому назад, Legend, DHL, Komatsu и другие компании заключают альянсы не для извлечения выгоды из достиже­ния общих целей, а для получения куда более эгоистичных результа­тов: перенимания опыта у временного союзника, выхода на новый ры­нок и т. д.

Здесь уместно заметить, что лучше избегать союза с теми, кто сильнее тебя, если кэтому не понуждает необходимость... Ибо в случае победы силь­ного союзника ты у него в руках, государи же должны остерегаться попа­дать в зависимость к другим государям.

Николо Макиавелли, «Государь»'

Стратагема 25

Золотая цикада сбрасывает чешую

Всегда сохраняй уверенный вид. Не допускай изъянов в своей позиции. Так можно не позволить союзнику поддаться страхам и не дать противнику повода предпринять нападение. Сам же втайне отведи свои основные силы.

Из "36 стратагем»

Е

сли исходить из цикличного взгляда на время, нам будет проще принять потерю сегодня ради извлечения выгоды завтра. Это игра прибылями и убытками в пространстве времени. Аналогично мы мо­жем играть прибылями и убытками в других пространствах, таких как рынки и виды деятельности. Связывая последние между собой и сдви­гая источники дохода в наиболее выгодные места, компания может ма­нипулировать конкуренцией и сохранять свою прибыльность.

Это все равно что на войне играть хорошей и ^лохой, твердой и забо­лоченной местностью. Главное — видеть не отдельные части, а целое и в то же время делать так, чтобы противник видел части и не видел целого.

 

Ключевые элементы:

• Вы создаете види­мость чего-либо.

• Ваш противник концентрируется на этой «ширме», принимая ее за реаль­ную деятельность.

Созданная вами «ширма» скрывающая за собой ^ истинную деятельность

• Вы переводите реаль­ную деятельность в другое место.