Новая боттлинговая компания Coca-Cola (созданная из ничего)

 

Coca-Cola

Сотворив что-то из ничего, Coca-Cola остановила негативную тен­денцию со своей долей рынка и вернула себе лидерство на рынке колы.

Примененная тактика оказалась настолько успешной, что 12 года­ми позже Pepsi сделала то же самое. В 1998 г. она создала отдельную боттлинговую компанию под названием Pepsi Bottling Group (PBG).

13-1137

К концу года на долю PBG приходилось 32% мирового объема произ­водства «Pepsi».

Создание покупателей. Одно из наиболее распространенных при­менений тактики сотворения чего-то из ничего состоит в создании сво­их собственных покупателей. Например, после Первой мировой вой­ны компания Boeing всеми силами старалась загрузить созданные за время войны производственные мощности. А Почтовая служба США искала партнера для заключения контракта на воздушную доставку корреспонденции. Boeing было нужно, чтобы тот, кто выиграет этот контракт, приобрел самолеты у нее, а не у конкурента (Douglas). По­этому компания решила сама ввести нового игрока, который будет аб­солютно ей лоялен. В рамках Boeing была создана авиакомпания, поз­же получившая название United Airlines. Она выиграла тендер Почтовой службы и закупила самолеты у Boeing. Вот так один авиационный ги­гант перехитрил другого.

Партизаны. В 1937 г. вышла в свет известная книга Мао Цзедуна «О партизанской войне», в которой он излагал свои принципы веде­ния этого типа военных действий. Принципы оказались эффектив­ными. С их помощью Мао Цзедун и его движение систематически отвоевывали земли и власть у китайского националистического пра­вительства во главе с Чан Кайши. За 12 лет коммунисты искоренили существовавшее правительство и взяли контроль над страной в свои руки.

Успех партизанской тактики Мао Цзедуна отчасти объясняется тем, что он вводил в игру новых игроков, тогда как его более ортодоксаль­ный и структурированный оппонент маневрировал только имеющи­мися в его распоряжении силами.

Когда повстанцы Мао Цзедуна подходили к очередному городу, они, прежде чем брать в руки оружие, осуществляли набор добровольцев. Команды повстанцев ходили по деревням, вербовали местных жите­лей и обучали их. Те, в свою очередь, вербовали других местных жите­лей, и так до тех пор, пока повстанцы не собирали организованную группу сторонников.

Позже, когда повстанцы начинали наступление, на их стороне было ключевое преимущество: приверженцы, обеспечивавшие их информа­цией и провизией. Власти города видели перед собой совершенно не­ожиданного врага. Оборону города подрывали его собственные гражда­не! Фактически повстанцы Мао Цзедуна, прежде чем вступать в бой, вводили в сражение третьего игрока, действовавшего на их стороне.

Завербованные местные крестьяне, помогающие восстанию изнутри «городских стен»

Повстанческие силы Мао Цзе Дуна

Появляясь в неожиданных местах, Мао Цзедун заставлял своих про­тивников изрядно волноваться. Применяя данный принцип, он «пе­реходил» линию фронта, создавая повстанцев в тылу врага, и в то же время атаковал его напрямую. Эту схему — завербовать, заручиться поддержкой, атаковать снаружи и изнутри — он применял последо­вательно и методично, пока не искоренил националистическое прави­тельство и не захватил власть над страной.

Прямая конфронтация

Местные силы националистов о

Резюме. Противники рассчитывают, что мы будем играть имеющи­мися на доске фигурами. Они редко рассматривают вариант ввода но­вых игроков с нашей стороны, поэтому, когда мы это делаем, мы заста­ем противников врасплох. Coca-Cola ввела нового боттлера, чтобы атаковать Pepsi. Мао Цзедун создавал себе новых сторонников в сте­нах вражеских городов. Оба победителя делали неожиданный ход и тем самым оказывались хитрее своих оппонентов.

Стратагема 33

Прятать нож за улыбкой

Добивайся доверия противника и внушай ему спокойствие; тогда осуществляй свои скрытые планы. Подготовив все, как подобает, нападай без колебаний и не давай врагу опомниться.

Из «36 стратагем»

П

ротивник, которому угрожают, оказывает сопротивление, до­верчивый — нет. Вот почему наиболее конкурентоспособные ком­пании часто идут на необычный на первый взгляд шаг и сохраняют «дружественную» наружность. Они избирают с виду трудные, круж­ные пути для того, чтобы не спровоцировать ответную реакцию своих противников. В «36 стратагемах» такая тактика называется «Прятать нож за улыбкой*.

Ваш противник, приветствующий ваш «дружественный» подход

Вы

Ключевые элементы:

Прямая атака встретит сопротивление со

стороны противника. Вы выбираете друже­ственный (во всяком случае, с виду) подход, Противник ослабляет оборону и приветству­ет этот подход.

Вы побеждаете сопер­ника при помощи

вторичной или скры­той атаки.

Ключевая цель этой стратагемы — убедить противников снизить бдительность. В бизнесе это обычно достигается посредством друже­ских по своей природе поступков. На войне — с помощью успокаива­ющих действий, которые в действительности служат ширмой для не­дружественных намерений.

Intel с улыбкой завоевывает потребителей. Дружественная на­ружность вовсе не требует введения объектов в заблуждение. Компа­ния Intel, например, искренне помогла производителям компьютеров в решении общей проблемы: потребители не модернизировали свои ПК, т. е. не покупали новые взамен старых. Убедив потребителей в необходимости апгрейда (первичная цель), Intel достигла второго, от­нюдь не выгодного производителям вычислительной техники резуль­тата. Она получила новую власть и новые прибыли в ущерб тем, кому должна была помогать.

В начале 1990-х гг. производители компьютеров рисковали не вы­полнить свои цели по сбыту: потребители воздерживались от модер­низации. Они были довольны имеющимися у них компьютерами, по­строенными на базе процессоров «Intel 286», и не спешили покупать более мощные, 386-е ПК. Поэтому в 1989 г. Intel решила действовать сама.

Она разработала новую маркетинговую кампанию, резко отличав­шуюся от всего того, что раньше делала как Intel, так и другие произво­дители компонентов. Традиционно поставщики компонентов продви­гают свою продукцию на рынке производителей конечных устройств, в которых этих компоненты используются. В прямой маркетинговый контакт с потребителями они не вступают, потому что потребители не решают, какие компоненты купить — они выбирают готовое изделие. Например, не выбирают компрессор, а выбирают холодильник. Поэто­му производители компрессоров не тратят деньги на потребительский маркетинг — вместо этого они рекламируют свою продукцию перед производителями холодильников.

Intel решила отказаться от этого традиционного подхода. Она запу­стила знаменитую ныне кампанию «Intel Inside», направленную не­посредственно на потребителей, дабы стимулировать последних на мо­дернизацию компьютеров. Деннис Картер, один из основоположников этой кампании, сказал: «Наши изделия играли все более и более за­метную роль в определении компьютера и его возможностей. Однако широкая публика не следила за изменениями компьютерных техноло­гий. Я подумал, что настало время обратиться к конечным пользовате­лям»^[23]. Логотип «Intel Inside» появился почти на всех компьютерах на базе процессоров «Intel» и во всей печатной рекламе, рекламной лите­ратуре, на коробках и других упаковках.

Кампания возымела двойное действие. Первичным результатом ста­ла повышенная осведомленность потребителей о начинке компьюте­ров, вследствие чего у них появился новый повод для модернизации. Как сказал Майкл Делл, основатель, президент и исполнительный ди­ректор одноименной компании: «Деннису [Картеру) хватило всего двух слов, "Intel Inside", чтобы упростить сложности микроэлектроники и сделать нашу технологию понятной для миллионов покупателей пер­сональных компьютеров»^[24]. Естественно, производители ПК аплоди­ровали данному результату.

Производители компьютеров приветствуют маркетинговые усилия Intel у.—ч

Вторичная цель Intel: захватить долю сознания потребителей и прибыли

 

Intel

Вторичное следствие проведенной кампании было менее очевидным. Если бы Intel не стимулировала рост спроса на новые компьютеры, она не добилась бы такого уровня кооперации с производителями ПК. Intel обрела власть над потребителями. Теперь в ее руках оказался «выклю­чатель», с помощью которого можно было инициировать новые волны апгрейдов, — тактовая частота процессора. Таким образом, Intel получи­ла возможность решать, когда производителям выпускать новые мо­дели компьютеров.

Кроме того, рекламная кампания создала потребительский бренд, который обеспечил и до сих пор обеспечивает Intel рыночной властью над производителями компьютеров и большей долей прибыли с каж­дого проданного ПК.

Маркетинговая кампания Intel стимулировала модернизацию вы­числительной техники, поэтому производители компьютеров поддер­жали ее. Однако по ходу дела Intel достигла вторичной цели, для произ­водителей совсем невыгодной: компания захватила как часть сознания потребителей, так и долю прибыли производителей.

«Японцы» становятся * американцами*. Дабы остановить успеш­ное наступление японских автопроизводителей на рынок США, «боль­шая тройка» американских автомобильных компаний решила воззвать к национальной гордости потребителей. Так возникла рекламная кам­пания «Buy American» («Покупайте американское»).

Японским автопроизводителям пришлось искать стратегию проти­водействия этой кампании, противодействия растущему сопротивлению японским автомобилям среди американских потребителе!/. Очевидные решения — увеличить маркетинговые ассигнования, провести ответную рекламную кампанию — могли еще больше оттолкнуть потребителей.

Поэтому вместо того, чтобы бороться с «Buy American» в открытую, японские автопроизводители просто взяли и заделались американ­скими. Они открыли сборочные заводы в США, а заодно увеличили число рабочих мест в своих сбытовых сетях, наняв на эти места амери­канцев. Поэтому в ответ на призыв GM покупать американское потре­битель мог с чистой совестью купить «Toyota Corolla». Вот так япон­ские автомобильные компании усмирили реакцию своих заокеанских конкурентов путем дружественного обращения с ними.

Улыбка старого друга. В 342 г. до н. э. царства Цинь и Вэй находи­лись в состоянии войны. Правитель Вэй был обеспокоен. Недавно его ар­мия проиграла сражение и теперь была ослаблена. Боевой дух солдат упал. Армия была не в состоянии противостоять 50 ООО солдат Цинь, наступав­ших на один из городов Вэй. Правитель хотел избежать битвы. Он собрал своих советников, чтобы обсудить варианты выхода из ситуации.

Один из министров предложил бескровный план. В детстве он знал генерала, который теперь возглавлял наступающую армию. По его мнению, с помощью уз старой дружбы он мог бы убедить генерала от­казаться от осады. Правитель Вэй одобрил этот план и поставил ми­нистра во главу обороны того города. Не теряя времени даром, министр бросился в город, чтобы успеть прибыть туда раньше армии Цинь.

Когда циньский полководец достиг стен города, он узнал, что обо­роной руководит его друг детства и что он предлагает встретиться на нейтральной территории. Генерал долго думал над ответом. Он не был ] заинтересован в мире, но не хотел этого показывать. До тех пор пока в j городе верят в возможность мирного решения конфликта, оборона бу- j дет слабой. Но стоит обороняющимся почувствовать неизбежность | атаки, как они встанут стеной на защиту города, и тогда победа до- I станется более дорогой ценой. Поэтому генерал Цинь тепло принял ¹ предложение своего старого друга.

Через три дня друзья встретились в назначенном месте. В доказатель­ство своих дружественных намерений вэйский министр взял с собой всего 300 солдат. Циньский полководец, со своей стороны, пригласил их всех на банкет.