Етапи та методи прийняття управлінських рішень

Найбільш конкретною формою виконання менедже­ром своїх функцій є прийняття управлінських рішень. Щоб прийняти науково обгрунтоване складне рішення, необхідно:

1) чітко знати мету діяльності підприємства;

2) мати всебічну і достовірну інформацію від усіх підрозділів та проаналізувати її;

3) знати зовнішню ситуацію (кон'юнктуру ринку, чин­не законодавство тощо);

4) виходити з певних критеріїв вибору раціонального рішення;

5) прогнозувати можливі наслідки прийняття уп­равлінського рішення;

6) радитись із спеціалістами щодо можливих альтерна­тивних варіантів вирішення даної проблеми;

7) вибирати і приймати раціональне рішення;

8) доводити рішення до конкретних виконавців.

Ці етапи прийняття управлінського рішення можна згрупувати у три основні стадії: підготовка рішення, його прийняття та реалізація.

На першій стадії здійснюють пошук та збирання до­стовірної інформації, її обробку, аналізують усі внутрішні та зовнішні чинники, що впливають на управлінське рішення, виявляють можливі наслідки (позитивні та нега­тивні), а також формулюють завдання, які необхідно вирішити.

На другій стадії на підставі всебічних розрахунків роз­робляють окремі альтернативні варіанти вирішення про­блеми, дають їх оцінку, визначають критерії (показники, ознаки) раціонального рішення. Після цього вибирають таке рішення, дають чітке формулювання. Як засвідчує практика, ефективність управління значною мірою зале­жить від кількості розроблених альтернативних варіантів.

На третій стадії прийняті рішення перетворюють на різні форми команд (усну, письмову, наказ тощо), які до­водять до виконавців, визначають методи та засоби його виконання (наприклад, розробляють систему стимулів), проводять аналіз ефективності прийнятого рішення, мож­ливе наступне його коригування, дають оцінку його ре­зультативності. При доведенні до виконавців управлінські рішення повинні бути адресними, конкретними, чіткими, із зазначенням точної дати їх виконання. Доручати кон­кретні завдання слід з урахуванням знань і досвіду вико­навців.

Розрізняють три методи прийняття менеджерами уп­равлінських рішень:

1) інтуїтивний метод, який грунтується на нагромад­жених менеджерами сумі знань та управлінського досвіду а певній сфері діяльності;

2) метод “здорового глузду”, заснований на накопиче­ному менеджером практичному досвіді;

3) науково-практичний метод, заснований на всебічній інформації, розрахунках альтернативних варіантів тощо.

Прийняття управлінських рішень повинне ґрунтува­тися на знанні економічних законів, чинного законодав­ства, сутності людини тощо. Тому управлінські знання е комплексними, універсальними, мають теоретичний і практичний характер, вони раціональні й інтуїтивні. Такі знання базуються на вивченні теорії організації та уп­равління, філософії, соціології, психології, загальній те­орії систем та ін.

Щоб процес управління був ефективним, менеджеру необхідно дотримуватися таких основних вимог:

1) розглядати людину як головне джерело підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва;

2) планувати діяльність крупних компаній, в тому числі довготермінову кадрову політику;

3) надавати підрозділам (відділам тощо) і працівникам цих підрозділів певну автономію, що стимулює їх під­приємливість;

4) постійно орієнтуватися на потреби споживачів (що досягається шляхом раціональної маркетингової діяль­ності);

5) дотримуватися простоти форм управління, Мати не­численний управлінський апарат;

6) діяти енергійно і швидко, концентруючи зусилля компанії на одному або кількох напрямах бізнесу;

7) проводити політику, спрямовану на формування у компанії багатьох лідерів і новаторів, стимулювати у них виправданий ступінь ризику;

8) органічно поєднувати автономію, свободу окремих підрозділів з жорстким централізмом (коли йдеться про основні цінності компанії — стандарти, якість та обслуго­вування).

 

Принципи та критерії роботи менеджера

Орієнтування на людину (“людський капітал”) перед­бачає передусім необхідність постійного залучення працівників усіх рангів до вироблення і прийняття уп­равлінських рішень. Для цього слід збільшувати інвестиції в людський потенціал, формувати у працівників еко­номічне мислення, техніко-економічну культуру, вихову­вати людей розумової праці.

Тому менеджер повинен бути компетентним у питан­нях культури, етики, моралі, фізичного і психічного здо­ров’я та вдосконалення особи. У нього має бути розвину­те філософське мислення, він мусить вміти орієнтуватися у різних теоріях (особливо щодо організації виробництва і праці), в результатах наукових досліджень.

Основними критеріями роботи керівника-менеджера за сучасних умов, на думку західних вчених, є: 1) більша звітність; 2) більше лідерство; 3) більша увага до колектив­ної роботи; 4) тісніший контакт з людьми; 5) більша умовність влади; 6) більша індивідуальність; 7) більша са­мовіддача; 8) нове поєднання інтелекту й оперативних якостей.

Керівники і менеджери, яким потрібно надихати спів­робітників, самі повинні відчувати творче піднесення, працювати на вищому духовному рівні, постійно врахову­вати ідеї та енергію людей, які їх оточують, більше уваги приділяти їх духовним якостям, почуттям, прагненням. У цьому плані погляди на людину лише як на знаряддя, інструмент, об’єкт, яким можна маніпулювати, спонукати тощо, є ознакою тоталітарного мислення. Проблеми ду­ховності, віри, релігії та їх психологічних наслідків відігра­ють дедалі більшу роль у сучасному суспільстві. Тому ме­неджер повинен мати сучасні знання у сфері теорії й досліджень людської поведінки, вміти передбачати став­лення людей до себе і розумно реагувати на нього. Неви­падково до складу кадрової служби в компаніях, фірмах входять соціологи, спеціалісти з трудових відносин та ін. На думку американського економіста (фахівця з теорії уп­равління) П.Дракера, менеджери повинні вміти схиляти людей до спільних дій, стимулювати їх виробничі зусилля і водночас послаблювати притаманні їм недоліки.

Оскільки в сучасній компанії важливу роль відіграють її внутрішні цінності, їх певна система, менеджер мусить спри­яти тому, щоб вони оволоділи помислами людей. Він пови­нен виробляти і підтримувати їх прагнення досягти мети.

Основними принципами діяльності менеджера у цій сфері є: 1) стриманість у ставленні до суперника (навіть коли є можливість знмщити його); 2) максимальна увага до власного “я” людини, що формує індивідуальність; 3) допомога працівникам реалізувати їх мету у межах цілей і цінностей компанії на основі принципу пріоритетності інтересів людей, а не всієї організації.

У розвинутих країнах світу значного поширення набу­ває економічна демократія.

 

Тема 21. ОСНОВИ БІЗНЕС-ПЛАНУ

Важливу роль в організації та економіці підприємниць­кої діяльності відіграє складання бізнес-плану. Зважаючи на співвідношення понять “підприємництво” і “бізнес” (бізнес містить і заборонені види діяльності, наприклад, наркобізнес, торгівлю зброєю та ін.), коректніше говори­ти про складання плану підприємницької діяльності. Але оскільки така назва (тобто бізнес-план) міцно увійшла в понятійний апарат, скористаємося нею.

 

§1. Сутність та принципи складання бізнес-плану

Бізнес-план — документ, який містить комплексне обґрунтування стратегії (програми) розвитку всіх сфер діяльності підприємства на основі поточного та перспек­тивного планування такої діяльності.

Основними функціями бізнес-плану, в яких комплекс­но розкривається його сутність, є:

1) надання всебічної інформації кредиторам та інвес­торам про підприємство, насамперед про його стабільність та ефективність;

2) обгрунтування основної мети підприємницької діяльності;

3) стислий опис підприємницької діяльності, зокрема процесу виробництва;

4) характеристика товару або послуги, їх якості;

5) обгрунтування прогнозу розвитку виробництва;

6) комплексне дослідження ринку;

7) визначення життєздатності підприємства в умовах внутрішньої та зовнішньої конкуренції;

8) обгрунтування ефективності підприємства на основі оцінки витрат, цін та очікуваного прибутку, що є прерога­тивою фінансового плану;

9) оцінка професійного рівня управлінського персона­лу (підприємця, менеджерів та ін.), ефективності їхньої роботи.

Принципами складання бізнес-плану є:

а) якісне і змістовне оформлення (зовнішній вигляд, якісна обкладинка, чіткі малюнки, фотографії, розрахунки та ін.);

б) чітке орієнтування на адресата (кредитора або інве­стора);

в) ретельна характеристика певного сегмента (ніші) ринку, потреб споживачів та їх переваг при купівлі товарів і послуг даного підприємства;

г) переконливість у реалізації основної ідеї, зокрема в ефективності роботи підприємства (отриманні прибутків) та своєчасному погашенні кредитів та ін. Так, кредитора слід переконувати передусім у виконанні умов кредитного договору, а інвестора — в отриманні високої норми при­бутку.

 

§2. Техніка складання бізнес-плану

Підготовка бізнес-плану починається з правильного оформлення титульного аркуша, на якому повинні бути зазначені:

1) повна офіційна назва фірми (відповідно до реє­страційних документів) та її фірмений знак (за наявності такого);

2) організаційно-правова форма підприємства (напри­клад, товариство з об-меженою відповідальністю, відкрите акціонерне товариство тощо);

3) юридична адреса підприємства, тобто адреса, зазна­чена у документах про реєстрацію;

4) поштова адреса підприємства, яка не завжди збіга­ється з юридичною;

5) номери телефонів, факсів та електронної пошти;

6) прізвища та посади працівників підприємства, які виступатимуть від його імені (контактні особи);

7) вартість проекту.

На наступному аркуші бізнес-плану наводять його де­тальний зміст із зазначенням сторінок кожного з розділів.

Якщо у тексті бізнес-плану трапляються незнайомі або складні для сприйняття категорії, поняття і терміни, слід у доповненні до цього документа дати визначення їх змісту або термінологічний словник.

Крім того, до бізнес-плану необхідно додати супрово­джувальні документи, найважливішими з яких є:

1) посадові інструкції, довідки про кадровий склад;

2) специфікації товарів (перелік товарів та послуг, які планує випускати підприємство, їх кількість, якісні харак­теристики, сорт, марка та ін.);

3) креслення, фотографії, копії угод і контрактів, прейскуранти (довідник про ціни на товари, послуги, про­дукцію);

4) патентна документація, фінансові документи (ба­ланс руху грошових коштів за 1 і 5 років, розрахунок вало­вого прибутку, розрахунок та аналіз фінансових ко­ефіцієнтів — заборгованості, власності, кредиторської за­боргованості тощо);

5) зразки рекламних матеріалів, дані інвентаризації та ін.

 

§3. Структура та зміст бізнес-плану

Основними структурними елементами бізнес-плану є;

1. Вступна тастииа (обсяг — приблизно 2-2,5 сто­рінки). Містить коротку характеристику пропонованого проекту, товарів і послуг, які планується випускати, поста­чальників матеріалів, сировини та комплектуючих ви­робів, ринки збуту, ретельну оцінку витрат, збитків і прибутків, використання останніх тощо.

2. Загальна характеристика підприємства. Передбача зазначення його організаційно-правової форми, дати і місця реєстрації, прізвищ засновників, інформацію про шляхи виникнення підприємства (викуплено засновника­ми або збудовано, було дочірнім підприємством, планує продовжувати попередні обсяги виробництва чи збільшу­вати їх та ін.). Таку характеристику наводять у динаміці, з охопленням періоду останніх п’яти років.

3. Опис підприємницької діяльності (бізнесу). У ньому спочатку зазначають сферу діяльності підприємства (ви­робництво, наукова діяльність, торгівля тощо), потім — аналіз стану справ у галузі, потенційних конкурентів та споживачів. Після цього визначають характер вироб­ництва (сезонний, постійний, розраховане на масове ви­робництво дешевих товарів чи дорожчих, але високої якості й у менших обсягах та ін.). На підставі цього об­ґрунтовують потреби у кредитах або інвестиціях, терміни їх отримання, величину очікуваних прибутків від інвес­тицій (в тому числі капіталовкладень).

4. Характеристика товару або послуги. Передбачає стислий комплексний аналіз якості товарів і послуг, які планує випускати і надавати підприємство, або відповідь на запитання “яку продукцію виробляти?”. До параметрів якості товару належать його техніко-економічні характе­ристики, надійність, довговічність, екологічність, есте­тичність та ін., завдяки чому з’ясовують їх відмінність від товарів та послуг — аналогів, переваги для споживачів (у ціні або споживчих властивостях). Крім того, у цьому розділі зазначають наявні у підприємства патенти, лі­цензії, характеризують приміщення під офіс та його об­ладнання комп'ютерною технікою тощо.

5. Виробничий план. Містить опис виробничого проце­су, технології виробництва, виробничих приміщень, рівня техніки, зазначають наявність підприємств-суміжників, постачальників сировини і матеріалів, розташування під­приємства, транспортну та комунікаційну інфраструктуру та ін. Зокрема, характеризують підрозділи підприємства, послідовність технологічного циклу, рівень безпеки ви­робництва, його екологічність (вплив на забруднення довкілля).

6. План маркетингу. Передбачає: а) стислу характери­стику стратегії маркетингу (визначення цілей, плануван­ня та організації маркетингових заходів, засобів досягнен­ня поставленої мети, способів стійкого просування кож­ного з товарів і послуг на конкретний ринок, тактики конкурентної боротьби тощо); б) комплексний аналіз ринку (основних конкурентів підприємства у даній галузі, їх сильних та слабких сторін, обґрунтування прогнозу розвитку конкуренції, постачальників, якості законодавства, впливу державного регулювання, розрахунки обсягів і запланованого продажу та ін.); в) аналіз цінової політики залежно від життєвого циклу товару, просування його, що передбачає розроблення збутової політики та шляхів її ре­алізації (транспортування, утворення фірм-посередників, будівництво магазинів, організація післяпродажного обслуговування, активне і раціональне використання реклами тощо).

7. Організаційний план. Містить дані про управлінський апарат підприємства (передусім про керівників без­посереднього виробництва, служби маркетингу, фінансів, начальника відділу кадрів); про організаційну структуру управлінського апарату (взаємодію різних служб і підроз­ділів); про контроль та координацію їх діяльності; про за­сновників та основних пайщиків, міру їх відповідальності, а також зміни, які доцільно провести у зв’язку зі зміною плану виробництва та іншими частинами бізнес-плану, тобто вибір стратегії управління та методів її реалізації.

8. Оцінка ризику і страхування. Передбачає визначення ступеня ризикованості даного виду підприємницької діяльності (бізнесу), зокрема висвітлюють його слабкі сто­рони. З цією метою наводять класифікацію можливих ри­зиків (постачальницько-збутові, виробничі, інвестиційні, кредитні, відсоткові, маркетингові та ін.), їх ймовірність, оцінку прогнозованих збитків, основні заходи з уп­равління ризиками, зокрема з їх нейтралізації. Спе­цифічним видом ризику є поява нових, досконаліших технологій, що спричиняє моральне старіння існуючих за­собів праці, зростання витрат виробництва (порівняно з конкуруючим підприємством), а отже ускладнення при збуті продукції. З метою нейтралізації окремих ризиків вказують усі види їх страхування, страхові компанії, умо­ви та терміни страхування, зазначаючи назви страхових компаній, номери страхових полісів.

9. Фінансовий план. Містить статистичне (цифрове) обгрунтування попередніх розділів бізнес-плану. Основ­ними фінансовими та обліковими документами, в яких втілюється статистичне обґрунтування, є план доходів і видатків; план грошових надходжень і платежів; прогнозу­вання обсягів очікуваного прибутку, інвестицій, розміру дивідендів (якщо це відкрите акціонерне товариство), зовнішніх запозичень; оперативні плани (звіти) для кожного товару і ринку за кожний період; балансовий звіт, в якому підводять підсумок діяльності підприємства.

10. Юридичний план. Передбачає засоби захисту інте­лектуальної власності, надання юридичних консультацій окремим підрозділам, відділенням, підприємствам, парт­нерам, а також захист інтересів підприємства перед поста­чальницько-збутовими підприємствами, кредиторами та іншими юридичними особами.

Загальний обсяг раціонально складеного бізнес-плану повинен становити до 40 сторінок без доповнень.