Какие образом культура организации и ее Структура взаимодействуют и взаимовлияют

Непрерывным условием эффективного управления организацией является её постоянная адаптацияк внешним условиям функционирования.Но адаптироваться можно только к тому, что хорошо известно. Внешняя среда, чаще агрессивная, чем доброжелательная не только создает угрозы организациям, но и предоставляет возможности, которые необходимо уметь выявлять.

Какие бы цели себе организация не ставила: выживание, стабилизация или рост – оно вынужденно быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям).Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходит, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два свойства (маневренность и гибкость) являются сущностью адаптивности, последнее – устойчивости, под которой понимается способность организации как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность.Тот внутренний потенциал, которые обеспечивает «достойное» противостояние, должен и может быть повышен через укрепление сильных сторон и их использование и устранение слабых. Если этиусловия выполняются, организация сохраняет конкурентоспособность, которая является практическим результатом эффективного управления.

Реализация всех подходов к повышению конкурентоспособности требует организационного сопровождения, т. е. повышение финансового, материально-технического, информационного, социокультурного потенциалов организации происходит в рамкахорганизационной структуры, обеспечивающей как адаптацию еёк условиям внешней среды, так и устойчивость на её воздействия.Следовательно, особое внимание в рамках управления конкурентоспособностью должно уделяться организационно-структурному потенциалу объекта [1].

Конкурентоспособность организации имеет два равнозначных аспекта:
— внешний – как способность организации реализовать себяво внешней среде, максимально используя предоставляемые возможности, несмотря на существующие угрозы;
— внутренний – как способность создать потенциал организации, обеспечивающий её конкурентные преимущества в конкурентнойборьбе [7].

Меры обеспечения конкурентоспособности организации включают:

1. Постановку цели с помощью эффективного организационного механизма (процесс рационального формирования структуры организации).

2. Обеспечение взаимодействия элементов системы для получения интегрального, общего эффекта (процесс создания и развитиякультуры).

Анализ организационной структуры с позиций процесса повышения конкурентоспособности направлен на получение ответана следующий вопрос: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать повышению конкурентоспособности организации? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначноподойти к поиску ответа на этот вопрос.

Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделенийи эффективность функционирования управляющей системы в целом.Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшимизатратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранениеизлишних звеньев управления. При проектированииорганизационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации,оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий,равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженностьдеятельности всех структурных подразделений организации.

При формировании аппарата управления наряду с принципамипроектирования организационных структур управления должнав полной мере учитываться специфика деятельности подразделений организации, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации.

Многогранность сочетания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместес происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления: последние определяются политикой, процедурами, правилами должностными инструкциями и расширяются, как правило,в направлении более высоких уровней управления. При этомполномочия руководителя любого уровня ограничиваются не тольковнутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении необходимо учитывать условия,в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал,если условие работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциямии полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнемкультуры – с другой.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняясреда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостьюи требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешниеизменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурныхподразделений больших прав в принятии решений.

Конкурентная стратегия оказывает заметное влияние на выборорганизационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии,а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Организационная структура также является фактором повышения эффективности организации.

Эффективность – соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности структуры организации являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времении целенаправленность управления.

Первый фактор характеризует качество ресурсов, их экономиюв процессе управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативнои профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность целей,в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности организации, ее стратегия, учет рыночных процессов экономического развития [4].

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок приобретает форму поиска «золотой середины» между централизациейи децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системахуправления, в формах планирования и управления тесно связаныс производственными характеристиками организаций и, в первуюочередь с их структурой.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособностив условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Отечественные предприятия проводят широкомасштабную структурную перестройку, но очень часто организационные структуры создаются самим аппаратом управления с ориентациейне научные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы. Между тем, эффективное управление, основанное на использованиипрогрессивных организационных систем и структур, является едва лине главным инструментом осуществления стабилизационных мерв переходный период. Проблемы формирования и совершенствованияорганизационных структур управления, оценки их эффективноститребуют дальнейшей проработки.

По публикациям последних лет список основных направлений реформирования предприятия может быть дополнен такими направлениями как:
— создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивациии стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.;
— поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной нишии разработка стратегии функционирования в ней, чnо может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпыванием производственно-технологических возможностей предприятия [2];
— структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции;
— устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды (продажа неиспользуемых основных фондов, передача их на основаниидоговора аренды, вычленении каких-либо подразделенийв самостоятельные предприятия и т. д.);
— создание новых видов продукции, услуг технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;
— внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагаетне только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделовсистемы управления в соответствии с их целевыми установках при минимальных, но необходимых затратах на их содержание;
— создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиций и способствуютповышению эффективности организации уже без существенных затрат.

Таким образом, совершенствование организационной структурыв рамках улучшения конкурентоспособности предприятия может осуществляться по трем основным направлениям.

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений (изменений), которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращение числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т. д.)в существующую механическую. Так называемые выделенные структуры, функции которых заключаются в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление — основное условие обеспечения конкурентоспособности и эффективности структур в данный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные.Этот радикальный путь реорганизации структур требует не тольконаличия сильного лидера с командой единомышленников, нои сильной организационной культуры [3].

Значение культуры как совокупности принятых на предприятиипринципиальных убеждений, ценностей, традиций, норм, обычае сегодня не подвергается сомнению. Отмечается тенденция мирового менеджмента к усилению кооперативного вектора в управленческомвзаимодействии, поскольку конкурентоспобность организации зависит от эффективности коллективного труда, которая в своюочередь определяется уровнем развития культуры организации.

На российских предприятиях нет пока целенаправленного управления процессом создания внутрифирменной культурыи сохраняется тенденция к крайней централизации управления, что объясняется рядом особенностей, сложившихся к началу перестройки или возникших в ходе её. Это, прежде всего:
— мощные привилегии, которые получили директора предприятийв годы реформ, единственный способ сохранить которые – жесткая централизация и обезличивание;
— социальная уязвимость рабочих, что способствует бюрократической жесткости отечественных организаций;
— низкий уровень правовой и экономической культуры населения, что является прямым следствием многолетнего существования административно-командной системы.

Поскольку рыночные отношения и институты в России еще находятсяна стадии формирования, а прошлый общественный опыт предполагал только жесткую централизацию, вопрос оптимального соотношения централизации и децентрализации, являющийся сущностью совершенствования в любой конкурентоспособной организационной системе, особенно актуален в нашей стране.

На практике часто путают понятия «культура организации» и «организационная культура». Одна из первых попыток разграничить эти понятия сводится к следующему: «опираясь на базисное понятие культуры, под культурой организации следует понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данной организации. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность норми ценностей организационного поведения, принятых в даннойорганизации»[6].

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа являются следующие показатели.

1. «Толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации культур.

2. «Разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации.

3. «Широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации.

4. Конфликт организационных культур – ситуация, в которойопределяющей является не одна организационная культура, а двеи более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, нои позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия.Для нормального функционирования предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур является необходимым фактором развития, расширения.

5. «Сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую оргкультуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общихубеждений относительно того, как можно достичь успехав определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.) [6].

Анализ организационной культуры предполагает, во-первыхее идентификацию, во вторых – определение ее влиянияна организационные составляющие.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

1. Знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события.

2. Знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента.

1. Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаныс видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.);

2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, какон должен действовать в конкретной ситуации;

3. «Символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации,— специальные документы,в которых детально описаны ценностные ориентации, легендыи мифы [6].

Культура, являясь фактором самоорганизации, влияет на степеньцентрализации механизма управления, а, значит, и на формированиеорганизационной структуры управления. Особенно великоеё значение для инновационной деятельности: определяя интенсивность и направленность инноваций, культура организации предопределяет стратегию преодоления внутриорганизационного сопротивления переменам.