Управление рисками ERP-проекта

Проекты внедрения ERP-систем, как очень сложных и продолжительных по реализации технологических решений, всегда связаны с определенными риска­ми. Управление рисками является важным фактором, способствующим успешном) завершению проекта.

 

Уменьшение времени закрытия периода Уменьшение времени выполнения платежей Повышение рентабельности Уменьшение затрат на заключение и контроль исполнения договоров по закуп- кам Уменьшение стоимости закупаемых материалов и услуг Уменьшение уровня запасов материальных ценностей Уменьшение затрат на хранение Уменьшение затрат на согласование вспомогательных книг с Главной книгой Уменьшение затраг на интерфейсы (т. е. сокращение числа старых систем/ин- терфейсов) Экономия за счет уменьшения числа несостоявшихся продаж (одноразово) Сокращение числа жалоб клиентов (из-за некорректных начислений) в год Сокращение затрат на ИТ, связанных с обработкой транзакций Сокращение потери прибылей, связанных с некорректным расчетом Сокращение неплатежей Сокращение затрат, связанных с оценкой кредитоспособности (в мультибил- линговых системах)

25—50 % До 200 % 5 — 15 % 5 — 10 %   2—5 % 20—40 % 10—20 % До 80 % До 60 %   До 25 % До 25 % До 25 % До 15 % До 15 % До 15 %

Таблица 1.4 Показатели экономической эффективности введрения ERP- системы

Ниже перечислен ряд потенциальных рисков и технологические предложения (рекомендации) для сведения их к мини­ муму.

• Консервативность пользователей и неприятие новой системы. Сотрудники, которые будут работать в ERP-системе, должны быть вовлечены в информацион­ное поле с четкими ориентирами, целями и критериями для обеспечения их лояль­ности будущим изменениям в условиях работы.

• Сложность эксплуатации системы.
Поддержка бизнеса при эксплуатации системы должна быть по возможности
простой. Это обеспечивается тем, что вне­дрение должно быть основано на про­стейших решениях. К тому же на ранних фазах проекта следует провести специальный анализ в целях обеспечения простого и своевременного решения проблем, свя­занных с функциональными (отраслевы­ми) ограничениями выбранного решения.

• Умножение вариантов течения бизнеса.

  Подразделения компании для дости­жения унифицированного решения долж­ны сотрудничать на основе выбранной стандартной ERP-системы. При этом они
должны быть готовы к незначительным изменениям делового оборота. Руковод­ство холдинга и компаний должно пони­мать, что реализация множества решений
приведет к увеличению объема работ по внедрению проекта и, таким образом,
к неэффективному расходованию вре­менных и других ресурсов.

• Интерфейсы. Несвоевременность разработки интерфейсов, обеспечиваю­щих связь решения с внешними система­ми, представляет собой потенциальный риск для проекта. Для снижения этого риска работам по разработке интерфейсов должен быть присвоен высокий приори­тет, что позволит обеспечить выделение соответствующих ресурсов И завершение разработки до начала интеграционного тестирования.

• Ресурсообеспечение работы системы.
В компаниях следует установить новые программные средства. Поэтому необхо­димо проверить влияние новой системы на корпоративные операции, связанные с информационными технологиями, а так­же следует определить стратегию для све­дения к минимуму возможных негатив­ных последствий, связанных, например, с отсутствием обученного персонала, адек­ватной поддержки и т. п.

• Отсутствие компетенции в методологии. Если для проекта будут применять­ся элементы методологии поставщика ре­шения, одной из основных обязанностей
руководителя проекта со стороны Испол­нителя должно быть обеспечение прием­лемого использования данной методоло­гии, а также обучение персонала Заказчи­ка принципам данной методологии.

• Невнимание спонсора проекта и руко­водства Заказчика. Для обеспечения вы­
полнения четкого и своевременного про­цесса принятия решений у проекта дол­
жен быть один спонсор (влиятельный куратор), который заинтересован во внедрения проекта. Его поддержка должна быть постоянной. Руководство Заказчика должно постоянно проявлять интерес к проек­ту, обеспечивая адекватную PR поддерж­ку среди персонала компании.

• Уход членов проектной группы до конца проекта. При распределении ролей руко­водство проекта должно обеспечивать пе­ресечение зон ответственности членов проектных групп, чтобы избежать чрез­мерной концентрации знаний. Для облегчения распространения знаний внутрипроектных групп следует создать однородную информационную среду: все чле­ны проектных групп работают в одном помещении, имеют возможность участво­вать в обсуждении проектных решений и возникающих проблем, улучшать свои знания в смежных областях. Руководство проекта должно следить за достаточностью документации.

• Изменения структуры компании, и/или методов ведения бизнеса. При принятии решений по изменениям в компании руководство Заказчика должно принимать во внимание влияние этих изменений на ресурсоемкость и сроки реализации проекта.