Центральным моментом проверки допустимости графика MPS является построение графиков нагрузки по рабочим местам.

График нагрузки создается для сравнения нагрузки с распола­гаемыми мощностями по периодам горизонта планирования. Гра­фики нагрузки строятся от завершающихся стадий производства к начальным.

Иногда детализация плана MRP до работ не производится, а оценка его допустимости выполняется на основе производственных циклов для компонент и объемно-календарных оценок потребнос­тей в мощностях.

 

 

ЛЕКЦИЯ 9

Оперативное управление производством

Практически во всех базовых системах можно встретить две обо­собленные подсистемы для оперативного управления производством. Первая предназначена для мелкосерийного и индивидуального про­изводства, организованного по технологическому принципу (process-focused factories), а вторая — крупносерийного и массового — про­изводства, организованного по предметному принципу (product-focused factories).

В мелкосерийном и индивидуальном производстве обычно при­меняются системы «с проталкиванием». На рис. 16 показано, что импульсом к началу работ по оперативному управлению стано­вятся результаты работы задачи определения материальных по­требностей, доведенные до определения партий и сроков запуска заказов, необходимых для обеспечения графика выпуска продук­ции.

На основе этой информации управленцы получают возможность составлять ежедневные графики работ и принимать другие опера­тивные решения цехового уровня, которые включают определение очередности выполнения заказов на уровне рабочих мест (участков, обрабатывающих центров), закрепление заказов за единицами обо­рудования внутри участков и управление ходом производства на цеховом и более глубоких уровнях.

В ходе оперативного управления выполняются следующие дей­ствия:

1. Каждому заказу приписывается приоритет, который опреде­ляет относительную важность заказа. Это позволяет задать очеред­ность обработки заказов в участках.

2. Выдаются диспетчерские списки (dispatching list) для каждо­го участка. В диспетчерских списках задается следующая информа­ция: перечень заказов, приоритеты, сроки выпуска заказа из участ­ка. Иногда диспетчерские списки формируются только для отстаю­щих позиций.

3. Постоянно корректируется информация о запасах незавершен­ного производства (work-in-process inventory). Определяются следу­ющие параметры: местонахождение каждого заказа и количество предметов в нем; передачи заказов между участками; уровень брака; количество изделий, требующих доработки; размеры дефицита по заказу.

4. Обеспечивается управление запуском-выпуском по всем уча­сткам. Это возможно на основании информации о передачах работ между участками.

5. Ведется учет производительности и загрузки оборудования и персонала на каждом участке.

Управление по запуску-выпуску является ключевым видом дея­тельности в оперативном управлении, позволяющем выявить неэффективное использование - мощностей, их перегрузку, сбои в ходе Производственного процесса в рамках участков.

В ходе управления по запуску-выпуску можно определить, были ли трудоемкости работ на входе и на выходе одинаковы, если мощ­ность участка была равна плановой. Если на участок поступил слиш­ком большой объем работ по сравнению с мощностью, это может Привести к росту объема незавершенного производства. Когда на участке скапливается слишком большое количество работ, это при­водит к нарушениям производственного процесса не только на дан­ном участке, но и на последующих. Напротив, если входной поток работ слишком мал, это приводит к низкой загрузке и простоям персонала.

Целям координации графиков участков служат диаграммы Гантта. Они обычно используются для визуального представления ра­бот, которые выполняются на каждом участке. На рис. 17 показан пример диаграммы Гантта для цеха, состоящего из пяти участ­ков.

Сочетание управления запуском-выпуском и диаграмм Гантта обеспечивает управленцев систематической информацией для ко­ординации потоков работ между участками.

 

 

Рис. 16

 

Следующий важный момент в оперативном управлении — зада­ние приоритетов для работ на участке. Практическое решение зада­чи оперативно-календарного планирования заключается в приме­нении правил приоритетов.

Широко применяются следующие правила приоритетов:

1. Первый пришел — первым обслужен (First-come first served (FCFS)).

2. По наименьшему времени выполнения (Shortest processing time (SPT)).

3. С наиболее ранней требуемой датой выполнения (Earliest due date (EDD)).

4. Критическое число (Critical ratio (CR)). Первой выполня­ется работа с наименьшим критическим числом, которое представляет собой отношение времени до требуемой да­ты выпуска к общему оставшемуся времени выполнения работы.

5. Наименьшие затраты на переналадку (Least changeover cost (LCC)). Очередность выполнения работ определяется на основе анализа общих затрат на переналадку между этими ра­ботами.

Опыт использования правил предпочтения показал, что не су­ществует какого-либо одного правила, приводящего к наилучшим результатам по всем критериям и при всех условиях.

 Один из подходов к построению системы оперативно-календар­ного планирования заключается в следующем. Сначала для репре­зентативной выборки работ моделируют расписание с помощью различных правил приоритетов. По результатам моделирования от­бирают наиболее удачное правило с точки зрения наиболее важного критерия. С этого момента найденное правило становится составной частью системы оперативно-календарного планирования.

Наиболее часто применяемый критерий при оценке расписаний работ — длительность совокупного производственного цикла. Ми­нимизация этого показателя удовлетворительно коррелирует с зада­чами минимизации затрат на производство и максимизации загруз­ки оборудования. В общем случае эта задача для п работ, выполняе­мых на т участках (рабочих центрах, станках). Эта задача не имеет точного решения. Как правило, для ее приближенного решения при­меняют такие правила, как SPT, CR, EDD.

 

Рис. 17