Управление процессом внедрения и эксплуатации

Типовой план внедрения

В данном разделе приведен план внедрения системы MRPII/ ERP и других технологи и в организационных системах. Он включает 16 этапов, проверенных опытом тысяч компаний за 20 лет.

Впервые подобный план был создан в компании Oliver Wight для внедрения первых версий MRPII. Опыт показывает, что дан­ной стратегии придерживаются в той или иной степени практи­чески все фирмы.

На рис. 37 приведен типовой план.

Ниже приведено описание этапов.

1. Предварительное обследование и оценка состояния Цель этапа — установить, в каком состоянии находится пред­приятие. Полезно приглашение внешних консультантов. Результа­ты: краткосрочный план действий, опре­деление возможных на­правлений работ и рекомендации по стратегии внедрения.

2. Предварительная переподготовка

Цель — дать ведущим менеджерам представление о том, что включает в себя процесс внедрения. Дело в том, что надо преодо­леть различия в понимании процесса разными категориями со­трудников. Некоторые считают, что MRPII/ERP — это компью­терная система. Другие видят ее как систему управления производ­ством и запасами. Третьи — как систему, объединяющую подраз­деления. Для руководителей важно прийти к единому пониманию будущего эффекта и необходимых ресурсов.

Затем среднее звено отправляется на более детализированную переподготовку. Эти сотрудники будут играть важную роль во всей деятельности, поэтому каждый должен иметь понимание внедряе­мой технологии.

3. Техническое задание

Техническое задание включает в себя анализ проблемы, план, подход к решению проблемы построения системы. Процесс созда­ния ТЗ дает уверенность в долгосрочных планах.

4. Технико-экономическое обоснование — ТЭО (анализ «затра­ты—эффект»)

Анализ «затраты—эффект» позволяет принимать обоснованные решения и подтверждает финансовую необ­ходимость изменений.

Рис. 37

Нулевая точка — это тот момент времени, когда принято формальное решение о внедрении

 

Он показывает экономический эффект: рост производительнос­ти, снижение затрат и т. п. Объекты анализа: затраты на внедрение компьютерных систем (в том числе конкретных подсистем, напри­мер бухучета и под­держку математического обеспечения), образо­вание и т. п.

Организация проекта

Существуют три уровня организации проекта. Разумеется, все уровни используются на больших пред­приятиях. Ниже пред­ставлен пример для предприятия с численностью 10 тыс. работа­ющих.

Управляющий комитет — руководитель предприятия и его заме­стители. Регулярные совещания 1—2 раза в ме­сяц.

Рабочий комитет — управленцы высокого уровня, которые встречаются один раз в неделю для выработки политики, решений по наиболее важным проблемам, отслеживания результатов.

Рабочая команда по внедрению разбивается на логические группы по подразделениям, производственным на­правлениям и програм­мам внутри компании. Команда ответственна за ежедневное управ­ление проектом. Осу­ществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. В нее входят специалисты в различных областях. Члены команды могут работать по отдельным задачам. Оптимальное чис­ло людей в команде — 6—7 человек (не более 10).

Ниже более подробно описаны функции организаторов проекта.

Управляющий комитет определяет стратегию, ресурсы, занима­ется управлением проектом, принимает основ­ные решения. Если возникает проблема, то рабочая команда входит в комитет с пред­ложениями по ее решению.

Рабочий комитет — координатор команд. В малых фирмах не нужен. Рабочий комитет решает вопросы, тре­бующие согласования позиций групп.

Руководитель проекта занят только проектом (за исключени­ем малых фирм. Он является членом управ­ляющего комитета и служит интерфейсом между управляющим и рабочим комите­тами.

Исполнительный директор представляет группу высших управ­ленцев и несет персональную ответствен­ность за успех внедре­ния.

Группы улучшения качества управления. Это малые группы, пред­назначенные для решения различных задач. За­дачи могут включать обследование перед внедрением, разработку процедур ведения баз данных, совершенство­вания учета и т. п.

В итоге распределение работ распределяет и ответственность. Одна из первых целей внедрения — вовлечь лю­дей в принятие ответ­ственности за изменения и новый способ ведения дел.

Работа групп координируется во избежание конфликтов и дуб­лирования.

Выработка целей

Этот шаг определяет качественные и количественные ожидае­мые результаты. Важно ясное их описание. Цели описываются конк­ретно: «Мы ожидаем, что улучшение в обслуживании заказчиков составляет 75—95%. Кроме того, мы ожидаем снижения запасов на 30%, на 11% уменьшение затрат на материалы...»

ТЗ на управление процессами

Это следующий уровень детализации. ТЗ содержит описание пла­нируемых способов развития предприятия. В бо­лее развернутом виде ТЗ на управление процессами может выглядеть как структурная схе­ма новой системы.

8. Начальная переподготовка

Цель — переподготовка сотрудников, которые затем будут рабо­тать по внедрению системы.

Пример фирмы General Dynamics Land Systems — хорошая ил­люстрация процесса обучения. В компании были организованы не­дельные курсы для высшего персонала по MRPII. Для технических руководителей — более под­робные курсы по MRPII. При этом фир­ма использовала своих управленцев для обучения людей, так что шла пе­редача знаний и информации от управленцев — производ­ственникам.

Важно, чтобы персонал видел, что менеджеры понимают пред­мет, знание которого будут требовать с сотруд­ников.

Кроме того, в фирме должны быть выделены предметные экс­перты. Это люди, которые знают фирму лучше, чем кто-либо дру­гой, и смогут стать лучшими преподавателями.

Планирование и управление верхнего уровня

Этот шаг в ERP, MRPII или ЛТ рекомендуется в качестве на­чального при построении системы. Такое начало процесса не требу­ет значительных затрат, но дает большой эффект. Если этого не сде­лать, то неустойчивость пла­нов высокого уровня приведет к лави­нообразному эффекту: люди утратят веру в информацию и возродят нефор­мальную систему.

Управление данными

Есть два типа данных — первостепенные и второстепенные, не­строгие.

Первостепенные данные — это данные, неточность которых не­допустима: данные о запасах, состав изделия и применяемость, тех­нология (описания), маршрутные технологии.

Если неточны данные о запасах, тогда неверно и планирование. Если спланированные заказы неверны, то последующие решения тем более неверны. Следствием ошибок в информации о запасах может стать создание сотен неправильных позиций.

Если состав изделия включает один предмет, а в действитель­ности используется другой, то можно ожи­дать одно из послед­ствий: имеется предмет, который не нужен; дефицит нужных пред­метов; дефицит обнару­живается в последнюю минуту и т. п. Ре­зультат один — дата выпуска сорвана, происходит возврат к не­фор­мальной системе.

Если маршрутные технологии неточны — это означает, что последовательность операций неправильна; рабочие центры зада­ны неверно или нормы времени существенно неточны. Все это серьезно влияет на SFC (управление цехом) и планирование по­требных мощностей.

Минимальный уровень точности данных для современных сис­тем АСУП составляет: запасы — 95%; состав изделия и применяе­мость — 98%; маршрутные технологии — 95%.

Обеспечение требуемой точности данных — наиболее трудоем­кая часть работы по внедрению.

Есть типовой набор действий, позволяющих достичь требуемой точности.

Переподготовка персонала — первый обязательный шаг. Люди должны понимать, почему важно иметь точ­ную информацию.

Ответственность за точность информации должна быть инди­видуальной и коллективной (по подразделе­ниям).

Обеспечение инструментальными средствами. Нужна простая в использовании автоматизированная система с быстрым и разгра­ниченным доступом.

Контроль за достижением точности. Методы контроля могут быть различными. Для контроля записей о за­пасах чаще всего при­меняется инвентаризация. Выборочные позиции периодически подсчитываются и срав­ниваются с наличным количеством.

Существует несколько различных методов проверки точности информации о составе изделий и применяе­мости материалов, на­пример анализ внеплановых отпусков/поступлений материальных ресурсов или аудит.

Анализ наиболее удобен для контроля производства сборочных изделий. Материальные ресурсы, отпускае­мые в производство, оп­ределяются составом изделий и применяемостью. Любые дополни­тельные позиции, кото­рые необходимы, или любые позиции, ко­торые остались после производства продукции, указывают на воз­мож­ную неточность информации о составе изделия.

При аудите берется состав изделия и анализируется его точность.

Метод аудита вполне пригоден для проверки информации о марш­рутах.

Главная цель этих проверок — исключение причин ошибок. Стратегия повышения точности информации та же, что и страте­гия повышения качества продукции. Информация — это та же продукция со своими по­ставщиками и потребителями. Стратегия заключается в том, чтобы выявить причины проблемы и устра­нить их.

Второстепенные данные. Это параметры заказа, производствен­ные циклы, страховой уровень запасов на складе. Если точность второстепенных данных невысока, риск разрушить формальную систему невелик. Для этого типа данных целесообразно принять тактику изменения их в ходе управления. Этого может требовать и логика управления, например размер партии может со временем изменяться.

11. Одновременное внедрение различных технологий организа­ции и управления

Как правило, внедряется сразу несколько новых технологий управления: ЛТ, работа с кадрами, общий контроль качества, САПР и т. п.