Риски, связанные с жизненным циклом системы.

Бизнес-риски, как правило, анализируются на этапе формиро­вания стратегии автоматизации: при выборе подхода к автоматиза­ции и выборе типа системы.

Риски, связанные с реализацией жизненного цикла, как прави­ло, рассматриваются на этапе разработки про­екта автоматизации деятельности предприятия. Кроме того, они могут рассматриваться на различных этапах реа­лизации проекта.

При анализе бизнес-рисков определяют: будут ли устранены про­блемы бизнеса, которые планируется решить с помощью информа­ционной системы, и каким должен быть подход к автоматизации, чтобы был достигнут же­лаемый эффект.

Вторая группа рисков может быть разделена на две подгруппы:

1) технические риски, связанные с реализацией технических ре­шений или работ, связанных с технологией внедрения. Например, инсталляция ПО на какую-либо платформу;

2) риски, связанные с управлением процессом создания и под­держки системы. Например, достижение тре­буемого качества в за­данные сроки при заданных бюджетных ограничениях.

Как правило, все наиболее известные поставщики решений в области автоматизации деятельности предпри­ятий, системные ин­теграторы и консультационные компании, разработчики приклад­ного ПО имеют собствен­ные методы управления рисками, которые включают в себя:

• методику выделения факторов риска,

• методы количественной оценки влияния факторов на такие параметры проекта, как возможное увели­чение стоимости решения или времени его реализации в целом или отдельных его компонентов,

• подходы к снижению влияния факторов риска на успех проекта.

На рис. 36 приведена типовая схема процедуры управления рис­ками.

Для минимизации бизнес-рисков используются следующие под­ходы:

• минимизация инвестиционных рисков,

• максимально возможная стандартизация всех компонентов

решения.

Для минимизации рисков, обусловленных нарушением графика инвестиций, целесообразно планировать про­цесс автоматизации так, чтобы на каждом этапе иметь пусть ограниченное, но законченное решение, которое ценно само по себе. Например, автоматизация процесса управления складом.

Примерный перечень стандартизируемых компонентов имеет сле­дующий вид:

• автоматизируемые бизнес-процессы предприятия,

• процессы самой системы,

• прикладное ПО,

• стандарты СУБД, операционные системы, сетевые протоко­лы и т. д.,

• стандарты на оборудование,

• стандарты на рабочие станции.

Рис. 36

Крайне желательно, чтобы структура автоматизируемых бизнес-процессов предприятия удовлетворяла обще­принятым рекоменда­циям (например, MRPII — ERP, которые в настоящее время стали практически стандартами де-факто), а также совокупности государ­ственных и отраслевых стандартов. телекоммуникаций.

 

Некоторые рекомендации по выбору системы

Проблемы выбора системы автоматизации управления предпри­ятием возникают практически всегда, когда руководство, ощущая потребность в современном инструменте управления, в то же время не может четко сфор­мулировать основные требования к системе.

Как правило, руководитель предприятия должен иметь необхо­димую информацию о реальном положении дел в организации. Обыч­но к такой информации относятся наиболее «проблемные» места: неконтролируемые дейст­вия персонала (элементарное воровство), потери от недостаточно оперативного реагирования на изменение си­туации внутри и вне предприятия (изменение спроса, наличие значительного уровня товарно-материальных запа­сов, несвоевремен­ная информация о финансовых операциях и т. п.), проблемы с орга­низацией бухгалтерского учета и многие другие. При этом на свет рождается распоряжение специалистам отдела АСУ подыскать «под­ходя­щую» систему, и хорошо, если при этом сообщаются хотя бы ориентировочные финансовые параметры.

Что происходит дальше, представить не сложно. Отдел АСУ на­ходит систему, удовлетворяющую текущим требованиям. Если она подходит по стоимости и характеристикам, то через некоторое вре­мя персонал предпри­ятия начинает работать уже в новой системе. Однако у директора появляются новые проблемы, и вновь отдел АСУ занимается поиском системы. Проходит небольшое время, и в организации начинают параллельно работать несколько различных систем, которые могут дублировать друг друга. Пользователи сис­тем, ввиду разрозненности решений, вынуждены вести параллель­ный учет как при помощи программных средств, так и проверен­ным спо­собом — вручную. В результате нагрузка возрастает, появля­ются задержки с вводом данных в информационную систему, и че­рез некоторое время оперативность и достоверность информации, получаемой руководителем из информационной системы, уже не больше, чем была раньше, до «информатизации предприятия». Ди­ректор начи­нает проявлять недовольство своим персоналом, сотруд­ники — отделом АСУ, а отдел АСУ в сердцах клянет своего началь­ника и весь белый свет в придачу. А ведь многих ошибок можно было избежать гораздо раньше.

Все дело в том, что ни директор предприятия, ни начальник отдела АСУ не вспоминали о критериях вы­бора системы автомати­зации управления предприятием. Но даже если они имеют некото­рое представление об этих критериях, то возникает риск преоблада­ния одного из них над другими при принятии решения о выборе. Рассмотрим возможные последствия, к которым может привести подобное преобладание.

Выбор возможного поставщика системы. Самая большая пробле­ма может возникнуть у предприятия при выборе фирмы. Надо выб­рать такую, которая не исчезнет через некоторое время. При этом надеяться на нормальное сопровождение, а уж тем более на пере­ход к новым версиям программного продукта не приходится. Ма­лейшее изменение российского законодательства — и надо поку­пать новую систему! Но, во-первых, на отечественном рынке суще­ствует большое количество довольно устойчивых и хорошо себя за­рекомендовавших компаний, зани­мающихся разработкой систем автоматизации управления, а во-вторых, даже при работе с незна­комой компа­нией при покупке системы можно получить также и все исходные коды. Это обязывает содержать в своем штате несколь­ко квалифицированных программистов, но зато снимает многие проблемы с сопровождением и вне­дрением системы.

Поиск информации и удобство работы пользователей. Простота и удобство работы иногда могут оказаться ре­шающим фактором при выборе системы, особенно если сравнивается несколько практичес­ки аналогичных про­граммных продуктов. Кроме того, данный кри­терий косвенно свидетельствует о квалификации компании-разра­ботчика.

Гибкость системы является важным критерием ее выбора в том случае, если предприятие не собирается сто­ять на месте, т. е. если оно планирует развиваться, совершенствовать свою деятельность или просто функционирует в условиях постоянного изменения внешних условий (например, отечественного законодательства). Отсутствие гибкости у системы приводит к необходимости постоянного при­влечения дорогостоящих специалистов фирмы-разработчика или компании-интегратора для настройки системы автоматизации уп­равления предприятием под меняющиеся потребности деятельнос­ти. Такое положение может свести на нет весь финансовый эффект от вне­дрения системы.

О легкости внедрения имеет смысл говорить в том случае, если предприятие жестко ограничено в конечных сроках и силах, необ­ходимых для приведения системы в рабочее состояние. Однако за­бывать об этом критерии ни в коем случае нельзя, иначе внедрение автоматизированной системы рискует превратиться в бесконечный процесс.

Тиражируемость системы (или, другими словами, количество ее внедрений) является серьезным аргументом, который помогает при­нять окончательное решение при выборе системы автоматизации. Так, если система не привлекла внимания ни одного из предприя­тий (а желательно, чтобы она была внедрена на предприятии анало­гичного профиля), это должно, по крайней мере, насторожить. А если система внедрена, то общение с персоналом организации, в кото­рой она успешно эксплуатируется, позволит избежать возможных ошибок.

Таким образом, выбор системы автоматизации управления пред­приятием — это непростая задача, сложность которой может возра­стать с ростом масштабов предприятия, и осуществлять его должны квалифицированные специалисты в соответствии с реальными по­требностями организации.

Один из эффективных способов принятия решений заключается в ранжировании используемых критериев по их важности. Ниже при­водится несколько конкретных рекомендаций по принятию реше­ний при выборе системы.

Заказная или адаптированная система

Основные аргументы за и против этих вариантов приведены в табл. 12.

Практика показывает, что выбор варианта заказной системы оправдан практически только в двух случаях:

• при уникальности автоматизируемых процессов,

• при отсутствии на рынке требуемой системы.

 

Таблица 12

	Аргументы «за»	Аргументы «против»
Самостоятель­ная разработка (заказная)	Полное соответствие те­кущим требованиям орга­низации Наличие предыдущих на­работок	Большая стоимость раз­работки (особенно по сравнению со стоимо­стью «коробочных» продуктов) Возникно­вение проблем, связан­ных с модифика­цией системы
Готовая система (адаптирован­ная)	Поддержка и обновле­ние версий Соответствие российским и междуна­родным стан­дартам	Высокая стоимость гото­вых систем (сред­него и особенно выс­шего клас­са) Зависи­мость от фирмы-разра­ботчика

 

Как правило, такие ситуации возникают при автоматизации де­ятельности органов государственного управле­ния, функции кото­рых уникальны по определению, или корпораций, ведущих специ­фический бизнес, например брокерский. Есть, правда, и другой предельный случай: небольшое предприятие, отсутствие средств на закупку готовой системы, приводящее к тому, что один из сотруд­ников, знающих программирование, пишет в свобод­ное время эту систему сам.

Отечественная или зарубежная система

Существуют два полярных мнения:

1) сколько бы ни стоила отечественная система, она предпочти­тельнее импортной, внедрение которой обхо­дится несравнимо до­роже. Кроме того, отечественные системы лучше приспособлены к условиям российского бизнеса;

2) единственными системами, которые позволяют полностью автоматизировать все аспекты управления предприятием, являются зарубежные системы типа ERP. Поэтому, несмотря на их более вы­сокую стоимость, предприятиям следует выбирать именно ERP-системы, жизнеспособность которых подтверждена мировым опы­том.

Обобщая эти два мнения, можно сказать, что в данном случае определяющими являются следующие крите­рии:

• функциональная полнота,

• «функциональная стоимость», т. е. доли используемых клиен­том возможностей системы за потраченные им деньги.

Уровень системы

К сожалению, для многих руководителей наиболее часто первым и практически единственным критерием слу­жат затраты на созда­ние системы. Иногда затраты на создание ассоциируются только со стоимостью программно-аппаратных средств. Однако такой подход может привести к покупке очередной коробки, которая будет пы­литься на полке, или, в лучшем случае, к установке системы только в отделе АСУ предприятия.

Функциональная полнота предлагаемого решения, как уже было показано выше, — один из важнейших кри­териев, на основании которых необходимо производить отбор. Выбор системы, которая обладает ограничен­ным набором возможностей, приведет к тому, что предприятие через некоторое время будет вынуждено затра­тить, возможно, гораздо большие усилия на решение оставшейся части проблем. Поэтому единственно правиль­ным выходом из данной си­туации является рассмотрение функциональных возможностей сис­тем автоматизации управления предприятием в свете принятой стра­тегии организации и, в частности, стратегии автоматизации. Еще одним подводным камнем является практически повсеместно встре­чающееся несоответствие рекламных заве­рений компаний-производителей фактическим возможностям систем. Однако и это препят­ствие легко обойти, так как многие компании-производители кро­ме демонстрации возможностей своих программных продуктов мо­гут по­ставить их на предприятие для опытной эксплуатации.

При выборе системы среднего и высокого уровня необходимо быть готовым к проведению реорганизации предприятия, что свя­зано с дополнительными затратами времени и средств. Успех реор­ганизации в первую оче­редь определяется позицией руководства. Таким образом, при выборе уровня системы основными критерия­ми являются:

• функциональная полнота,

• готовность руководства к реорганизации бизнес-процессов.