Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами тощо і розширюються з підвищенням рівня управління. Вони залежать також від традицій, мо­ралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структури організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скалярним ланцюгом, тобто ланцюгом команд (рис. 15Д). Прикладом може бути ієрархія звань військових, ступенів і звань науковців, рангів (категорій) державних службовців тощо.

Графічна модель, подана на рис. 2.19, показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повноваження можуть передаватися від рівня А до рівня Д шляхами А — Б₂ — В₃ — Г₃ — Д₂, А — Б₃ — В₄ — Г_б — Д₉ та ін. Ефективність лінійних повноважень залежить від:

· єдиновладдя (керівник отримує свої повноважен­ня тільки від одного вищого керівника);

· регламентування кількості працівників, безпосередньо підпорядкованих даному керівникові (установлення норми управління);

· вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рів­ня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства де­легує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональних повноважень, виділяють кілька їх видів:

• узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів то­що, виконуючи їх без жодних узгоджень;

• рекомендаційні — спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;

• обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

• паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Ефективне, правильне делегування - це мистецтво. Тому керівник повинен розуміти й знати, які справи можна делегувати підлеглим, а які потрібно виконувати тільки самому.

Певні завдання просто вимагають делегування. Керівники повинні використовувати кожну надану їм нагоду делегувати наведені нижче види робіт своїм підлеглим.

1. Дрібні справи. Дійсно, у дрібницях «дідько ногу зламає». Для керівника немає більшої небезпеки, ніж розтратити час марно. Спроба вникнути в усі справи, - наприклад, повторна перевірка документів і креслень, проведення днів у пошуках помилки в програмному модулі або особистий контроль табеля робочого часу своїх працівників безперспективні. Але керівник зобов'язаний організувати роботу всього колективу, спрямовану до загальної мети, а не тільки виконувати свої особисті завдання. Потрібно залишити дрібниці своїм працівникам, а зосередити зусилля на більш важливих завданнях, які дозволяють керівнику найбільш ефективно організовувати працю співробітників.

2. Збір інформації. Робота на комп'ютері в пошуках інформації про ваших конкурентів, години, проведені за переглядом журналів або газет, або відвідування довідкового відділу міської бібліотеки протягом тижня - все це, врешті-решт, не можна вважати ефективним використанням робочого часу керівника. Не дивлячись на цей факт, більшість керівників потрапляють у цю пастку. Справа не тільки в тому, що читання періодики, звітів, книг і таке інше - непогана розвага, але і в тому, що це допомагає відкласти найважчі завдання управління на потім. Керівнику платять за вміння побачити загальну картину - збір різноманітних вихідних даних та їх осмислення. Але керівник може це зробити більш ефективним способом - нехай хтось інший збирає потрібну йому інформацію, що вивільнить його і дасть можливість використовувати свій час для аналізу та розробки вирішення проблеми.

3. Постійні доручення. Найкращий спосіб виконання рутинної роботи - доручити її підлеглим. Багато із завдань з'являються в організації знову і знову, наприклад, підготовка чернетки що-недільного звіту з випуску продукції, порівняльний аналіз витрат засобів за два тижні із затвердженим бюджетом, перегляд рахунка на сплату за телефонні розмови за минулий місяць. Час керівника незрівнянно дорожчий, щоб витрачати його на подібні при­мітивні завдання, які він опанував уже багато років тому.

4. Заступання. Керівник не може бути одночасно всюди, але він і не повинен бути всюди в один і той самий час. Кожного дня підлеглим надається можливість виступити в ролі керівника. До­повіді, запрошення на конференції, візити клієнтів та наради - це тільки кілька подібних прикладів. Якщо замість керівника на якомусь заході буде його підлеглий, у будь-якому випадку, підлеглому випала нагода взяти на себе відповідальність за кілька нових рішень, а керівникові - приділити необхідний час найважливішим справам.

Керівник не повинен потрапити в пастку, повіривши, ще єдиний шлях навчити своїх працівників - це відіслати їх на дорогі курси, які проводяться кимось, хто розмахує кольоровою брошурою і поняття не має про бізнес. Можливості для навчання власного персоналу слід шукати всередині власного бізнесу. Як установлено, 90 % всіх набутих навичок отримано в процесі роботи. І справа не тільки в тому, що таке навчання безкоштовне, але і в тому, що, доручаючи своєму працівникові дедалі більш складні завдання, керівник зміцнює його віру в свої можливості й допомагає йому прокласти шлях до зростання в організації.

Деякі завдання - це частина невід'ємної роботи керівника. Делегуючи наведені нижче функції, керівник не зможе виконувати свої обов'язки.

1. Довгострокове планування та цілі. Керівник займає в організації особливе становище. Високе становище надає йому Унікальну можливість бачити перспективу розвитку організації. Один із основних обов'язків керівника - це передбачення. Хоча Працівники будь-яких рівнів організації можуть допомогти йому, Надавши вихідні дані та вносячи пропозиції, що допоможе йому побачити перспективи, але розробити довгострокові плани організації та її цілі повинен сам керівник. Простіше кажучи, звичай­ний працівник не зможе вирішити тільки своїми силами, в якому напрямку повинна розвиватися організація. Організація функціонує набагато ефективніше, якщо в ній усі йдуть в одному напрямку.

2. Оцінка діяльності, дисципліна та стягнення. На сучасному робочому місці взаєморозуміння між: керівником і працівником досягається нечасто. Більшість керівників, ймовірно, не йдуть далі швидкого «Доброго ранку» та «Добрий вечір» у суєті типового робочого дня. Проте в деяких випадках керівник, без сумніву, зобов'язаний відкласти питання часу вбік заради своїх працівників. Якщо мова йде про дисципліну або накладення стягнення, то це входить до виключної компетенції керівника. Керівник ставить перед працівниками завдання, встановлює нормативи, за допомогою яких буде оцінювати їх досягнення. Не випадково тільки керівнику вирішувати, чи досяг працівник тих показників, які він для нього встановив. Керівник не повинен делегувати подібні завдання, від цього програють всі.

3. Політично забарвлені ситуації. Деякі ситуації надто сильно політично забарвлені, щоб доручати подібні справи працівникам. Наприклад, підійшла ваша черга проконтролювати витрати на відрядження у вашій організації. Результати вашої перевірки показали, що представники вищого керівництва корпорації здійснили кілька особистих поїздок за рахунок компанії. Чи зважитеся ви доручити доповідь на дану вибухонебезпечну тему підлеглому?

Справа не тільки в тому, що подібні ситуації вимагають особливої уваги та вивчення керівника, а й у тому, що розміщувати свого працівника між молотом і ковадлом у цій потенційно вибухонебезпечній ситуації несправедливо. Бути керівником не завжди просто, проте йому платять за те, щоб він приймав на себе відповідальність за важкі рішення та політичні моменти, які супроводжують його роботу.

4. Особисті доручення. Час від часу ваш начальник дає вам специфічні доручення, припускаючи, що ви особисто їх виконаєте. У нього можуть бути дуже вагомі причини так вчиняти: ви можете володіти унікальним знанням перспективи, як ніхто у вашій організації, або ж ви можете володіти унікальними навичками, які потрібні для того, щоб призначена «страва» була приготована охайно і вчасно. Що б там не було, якщо завдання доруче­не саме керівникові (і тільки він повинен його виконати), то не слід делегувати його своєму персоналу. Він може залучити свій персонал до збирання вихідних даних, але тільки він повинен за­кінчити завдання і тільки своїми силами.

5. Конфіденційні або делікатні обставини. Керівник має доступ до інформації, яка закрита для персоналу. Розміри окладів та заробітна плата, дані про приватну власність та оподаткування - приклади інформації подібного типу. Надання такої інформації не тим, кому слід, може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, інформація про заробітну плату повинна зберігатися у секреті. Таким чином, якщо ваші конкуренти отри­мають деякі секретні технології, на розробку яких ваша компанія витратила багато часу та коштів, це може спричинити велику шкоду вашій організації. Не дивлячись на те, що персонал може цікавитись подібними питаннями, керівникові слід залишати завдання, пов'язані з такою інформацією, собі.

Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апарату:

— обслуговуючий — виконує конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

— консультативний — формується зі спеціально запрошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

— особистий — працівники, які безпосередньо співпрацюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

— інформаційний — надає керівникові необхідні комунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати пов­новаження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

— перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

— невпевненість щодо своєї здатності керувати;

— відсутність довіри до підлеглих;

— страх перед ризикованими рішеннями;

— відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

— відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;

— боязнь критики;

— відсутність необхідних інформації і ресурсів;

— перевантаженість роботою;

— невпевненість у собі;

— відсутність додаткових стимулів.