Змістовий модуль №2. Функції менеджменту

Тема 5. Планування і організування як загальні функції менеджменту – 2 год.

5.1. Мета та завдання лекції:

Початковим етапом будь-якої діяльності є визначення чітких і обґрунтованих планів, що залежать від різноманітних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Організаційна діяльність, в свою чергу, покликана спрямовувати наявні ресурси на ефективне і своєчасне виконання встановлених планів. Менеджер повинен володіти знаннями щодо характеристик та особливостей діяльності по виконанню розглядуваних функцій. Метою вивчення лекції є розуміння місця і рівня важливості таких загальних функцій менеджменту, як планування та організування, визначення факторів їх ефективної побудови і реалізації, ідентифікацію елементів та принципів успішного їх здійснення. Основними завданнями лекції є:

- з`ясування сутності функції планування;

- визначення основних типів планів та етапів процесу планування;

- розкриття сутності та змісту функції організації;

- характеристика складових процесу організаційної діяльності.

- дослідження базисних типів організаційних структур управління.

5.2. План лекції.

1. Сутність поняття планування. Принципи планування як функції менеджменту.

2. Сутність та етапи здійснення стратегічного планування.

3. Зміст та етапи здійснення оперативного планування.

4. Повноваження, відповідальність та делегування як підґрунтя організаційної діяльності.

5. Сутність та види організаційних структур управління.

Література: [7, 9, 12, 13, 14, 28, 36, 51-55, 61-63, 66-68].

Основні категорії, ключові поняття та визначення теми.

1. Планування.

2. Цілі.

3. Політика.

4. Правила.

5. Процедури.

6. Повноваження.

7. Відповідальність.

8. Делегування.

9. Скалярний ланцюг.

10. Органіграма.

5.4. Текст лекції.

СУТНІСТЬ ПОНЯТТЯ ПЛАНУВАННЯ. ПРИНЦИПИ ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ.

Блискучим планам щастить на проектувальників, недолугим планам щастить на виконавців.

Веслав Брудзиньский

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування — вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (рис. 1Д). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації — її стратегії. Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

Для того, щоб функція планування досягла своїх цілей, вона повинна ґрунтуватися на таких принципах: повнота, точність, економічність, безперервність, гнучкість, масовість.

Принцип повноти. Планування повинно охоплювати всі галузі діяльності підприємства, а також усі етапи, дії та операції як господарських процесів, так і процесів управління. Якщо при плануванні щось «випаде» зі сфери уваги менеджера, то неминуче виникнення у цій ланці «вузького місця», тобто зривів, неузгодженості.

Принцип розумної оптимальності. При плануванні потрібно, по можливості, точно визначити економічні параметри, кількісні та якісні характеристики дій, оскільки плани є орієнтирами в діяльності. Але потрібно бути готовими до можливих змін цих параметрів у ході функціонування організації в разі змін в її внутрішньому чи зовнішньому середовищі.

Принцип результативності. Всі розроблені в планах заходи повинні забезпечувати постійний розвиток підприємства та отримання додаткового прибутку від них.

Принцип безперервності. Планування досягає поставлених цілей тоді, коли воно здійснюється не епізодично, а безперервно як у часі, так і в просторі. Цей принцип тісно пов'язаний з принципом гнучкості: якщо плани виглядають не досить обґрунтованими, то їх потрібно переглядати, оскільки догматизація їх приведе до руху у хибному напрямку.

Принцип масовості. Обґрунтовані плани можуть бути розроб­лені тільки при залученні до процесу планування співробітників, які виконують ці плани. Залучення майбутніх виконавців до процесу розробки планів стимулює усвідомлене їх виконання, активізує активність виконавців, дає змогу врахувати обставини, що можуть бути невідомі менеджеру.

СУТНІСТЬ ТА ЕТАПИ ЗДІЙСНЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ.

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

· розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

· адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшен­ня стосунків з оточенням);

· внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

· усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (рис. 2Д). Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія — це чітко виражена причина існування організації. Сутність і роль місії зображено на рис. 3Д. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії організацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

— турботу про працівників;

— турботу про виробництво;

— політику зростання та фінансування фірми;

— виробничі технології;

— методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

— задоволення потреб споживачів;

— публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; «Мотороли» — гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; «Дженерал Електрік» — забезпечення кращого життя.

Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1 — 5 років) і короткостроковими (до 1 року) (рис. 4Д). Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Можливу їх систему подано на рис. 6.5.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні:

· бути конкретними і підлягати вимірюванню;

· охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

· мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

· бути досяжними та зрозумілими;

· бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових —-23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища. Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства (рис. 6Д).

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є SWOT- аналіз (strength сильні сторони, weakness — слабкі сторони, opportunities — можливості, threats — загрози), який полягає у з'ясуванні сильних і слабких позицій організації, виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища (табл. 7Д), визначенні експертним способом сили їх впливу на діяльність організації. Далі порівнюють інтегральні показники за кожною з парних комбінацій, враховуючи їх під час розроблення стратегії організації. Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, закладений в матриці є SWOT- аналізу (рис. 8Д).

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найваж­ливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства представлено на рис. 9Д.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації.

Процес реалізації стратегії та роль, яку при цьому відіграє організаційна структура управління, відображено на рис 10Д.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпеченню: успіху діяльності організації. Результати проведеного в 2000 р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва засвідчили, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середовище. На підставі дослідження сильних і слабких позицій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних керівників обрали стратегію зростання, 35,7% — стратегію обмеженого зростання, 28,6 % — змішані стратегії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для підприємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослідження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займаються розробленням стратегії.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне оперативне (поточне) планування.

ЗМІСТ ТА ЕТАПИ ЗДІЙСНЕННЯ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ.

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії.

Оперативне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Графічну модель процесу оперативного планування наведено на рис. 11Д.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожного підприємства. До них відносять виробничу потужність обладнання і устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Процес формування бюджету — збалансованого плану надходжень і видатків — у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Узагальнену їх характеристику представлено в табл. 12Д. Визначення центрів відповідальності залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побудови підприємства. Однак воно є необхідною передумовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показниками.

Наступним кроком після визначення центрів відповідальності є формування бюджетів згідно з певними принципами.

• Принцип системності. Передбачає розгляд об'єктів бюджетування як системи, яка складається із взаємопов'язаних і взаємодіючих структурних елементів. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності сформованих бюджетів.

• Принцип координації. Полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки за вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу орга­нізації.

• Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

• Принцип партисипативності. Полягає в залученні до процесу бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

• Принцип оптимальності. Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

• Принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

• Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

• Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'язок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бюджетування.

• Принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до роботи в плановому періоді.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політи­ки, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів. Політика є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орієнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля).

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситуації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, виключають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розроблення альтернативних варіантів методів менеджменту — оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою формування управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають найоптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту. Крім комплексності, він повинен відповідати обраній стратегії діяльності; враховувати зміни умов зовнішнього середовища функціонування, сильні та слабкі позиції організації; відображати всі сфери діяльності підприємства: виробництво, реалізацію, технічний і технологічний розвиток, матеріально-технічне постачання, охорону праці та довкілля, соціальний розвиток, фінанси тощо.