Організаційні зміни як об’єкт менеджменту.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов'язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

— зміни цілей організації;

— зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

— зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

— модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

— зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бернард (1886—1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно:

— робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих. причетних до змін;

— враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та ймовірність їх повної окупності;

— брати до уваги фактор часу;

— спрямовувати зміни в напрямку підвищення ефективності діяльності організації.

Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлюють. здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Крім зазначених в таблиці 1К факторів, що сприяють проведенню організаційних змін, до них можна віднести:

технологічні фактори: в міру підвищення автоматизації виробничих процесів, коли не потрібна постійна присутність людини, управлінська структура має спрощуватись порівняно зі структурою, де персонал зайнятий постійним виконанням складних ручних операцій;

чинники соціальної структури: якщо в організації відбувається зміцнення освітнього потенціалу персоналу, тобто підвищується освітньо-кваліфікаційний рівень працюючих, виникають додаткові можливості щодо створення нових підрозділів або посад, які відповідають новій професійно-кваліфікаційній структурі кадрів;

Необхідно також відзначити, що організаційні зміни часто зумовлені необхідністю подолання криз, які виникають на певних стадіях розвитку фірми. Американський дослідник Л. Грейнер виділив п'ять видів криз, з якими стикається фірма у своєму розвитку (табл. 2К):

Криза лідерства спричиняє зміщення центру уваги менеджменту від виробництва та продажу продукції (фаза 1) до ефективності управлінських операцій (фаза 2). Криза автономії обумовлюється розширенням ринку (фаза 3), що вимагає децентралізації функцій і делегування повноважень. Це, у свою чергу, може призвести до втрати контролю. Криза бюрократії (фаза 4) потребує посилення консолідаційних зусиль керівництва. В цей період у структурі організації формують стратегічні підрозділи з високим рівнем оперативної самостійності. Однак їх жорстко контролюють з центру щодо використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологічних, трудових тощо. Це є імпульсом до розвитку, проте поступово відбувається певне відмежування штаб-квартири і функціональних підрозділів організації, що призводить до кризи управління. Для її подолання слід об'єднати команди на основі спільності інтересів. Створення в організації команди однодумців дає їй імпульс до розвитку (фаза 5). Але ця стадія може завершитися кризою синергії, коли всі втомлюються від спільної роботи. Згуртований колектив перестає ефективно працювати. Криза синергії породжує проблеми взаємодії та інновацій. Адекватною реакцією на таку ситуацію мають бути зміни організації управління. У процесі такої трансформації може виникнути організація, дуже схожа на ту, з якої вона починалася, тобто з традиційною структурою, але з виокремленням самостійних бізнес-одиниць, які визначають спільні цілі й розраховують на групову винагороду. У такій структурі враховується досвід попередньої роботи, тому рівень делегування повноважень і відповідальності високий, а мотивація прив'язується до кінцевих результатів роботи групи.

П. Друкер пропонує декілька рекомендацій для розроблення стратегії організаційних змін.

1. Організаційна структура має забезпечувати високу ефективність роботи всієї компанії. Структуру управління можна порівняти з коробкою передач, яка перетворює всі види роботи на швидкість, тобто на ефективність підприємства. Чим простіший цей механізм, тим ефективнішою є організація, тобто тим рідше треба змінювати швидкість і напрями окремих видів діяльності, щоб змусити їх функціонувати з максимальною вигодою для бізнесу. Менеджери повинні працювати як підприємці, а не як чиновники, і їх робота має передусім оцінюватися за ефективністю компанії, а не за стандартами адміністративного мистецтва чи професійної компетентності. Отже, організаційна структура повинна унеможливлювати прийняття неправильних рішень, сприяти бажанню і можливостям працювати на майбутнє, а не користуватися досягненнями минулого.

2. Структура організації повинна мати мінімальну кількість рівнів управління і формувати найкоротший ієрархічний ланцюг. Кожен додатковий рівень управління ускладнює розроблення загального напряму і досягнення взаєморозуміння, спотворює розуміння глобальних цілей і перешкоджає концентрації уваги. Кожна нова ланка створює нові перешкоди, додаткові джерела інерції, тертя і незібраності.

3. Організаційна структура має сприяти підготовці наступного покоління топ-менеджерів. Іншими словами, молоді менеджери зобов'язані нести відповідальність за самостійну роботу, щоб набути досвіду. Але робота повинна бути посильною, щоб у разі їхніх невдач не опинилися під загрозою благополуччя компанії чи існування бізнесу загалом. У великій компанії слід передбачити декілька посад для потенційних топ-менеджерів. Це дасть змогу вибрати майбутніх керівників вищого рівня тільки на основі раціонального прин­ципу відбору і перевіряти їх за єдино правильним критерієм — діловими якостями.

Кожне підприємство в процесі розвитку змушене шукати нові організаційні форми свого існування, оскільки змінюються його цілі, масштаби діяльності, умови господарювання. Організаційні зміни спрямовуються на поліпшення функціонування елементів організаційної структури через встановлення оптимальнішої в нових умовах системи взаємозв'язків лінійних і штабних підрозділів, вдосконалення розподілу функцій між ними. Це дає змогу формувати структури, що відповідають сучасним умовам господарської діяльності і забезпечують ефективне функціонування і розвиток організацій як соціотехнічних систем.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2. Організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін.

3. Мотивування працівників — учасників організаційних змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики, та ін.); формуються вимоги до основних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економічне обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін.

• Поділ повноважень. Передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів.

• Однобічні дії. Базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво організації.

Делегування повноважень. Вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

— невизначеністю ситуації, що склалась;

— ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

— можливістю особистих втрат;

— упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго;

— очікуванням негативних наслідків тощо/

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

— відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

— залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

— підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, пов'язаних зі змінами.

— переговори щодо впровадження новинок;

— аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

— висунення окремих працівників на більш високі посади;

— доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

— маневрування з метою отримання згоди на зміни;

— примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового росту, підвищення заробітної плати тощо);

— створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

— реорганізація структури управління тощо.