Делегування повноважень в діяльності менеджера

У теорії управління загальновизнаним є “золоте правило”, сутність якого така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше керівник застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який “працює” на організацію “комунікативного простору”: довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов’язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів добитися легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи є делегування повноважень працівникам. Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Недоліком деяких систем управління є концентрування права прийняття усіх або більшості рішень в руках першого керівника або на найвищих рівнях управління. У таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень, а стиль такого управління прийнято визначати як авторитарний.

Негативні риси цього стилю управління такі:

· керівник не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений розв’язанням поточних, як правило, другорядних проблем;

· ігноруються, а іноді не помічаються здібності і можливості підлеглих, не стимулюються їх здорове честолюбство, професійне зростання і творча активність;

· створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цього процесу найбільш здібної та активної частини адміністративного персоналу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управління в цілому;

· знижується відповідальність керівників підрозділів, безпосередніх виконавців;

· знижується оперативність управління, оскільки усі або більшість прийнятих рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані керівником (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);

· збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керівників, робочий день їх триває 10-12 год., багато хто працює без вихідних днів, що негативно позначається на їхньому стані здоров’я;

· переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні працівників. Ефективність діяльності у таких умовах, як правило, невисока, зростанню авторитету керівника вона не сприяє.

Такій організації управління протидіє більш демократичний стиль вирішення проблеми, в основу якого покладено використання корінником інтелектуальних і організаційних можливостей своєї “команди” - заступників, помічників, керівників підрозділів, інших безпосередньо підлеглих йому осіб.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо зрозуміти, чому одні керівники йдуть на оволодіння цим методом, а інші - ні (табл. 4.1).

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень (табл.4.2).

Таблиця 4.1 Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки зору керівника

Недоліки	Переваги
Робітники не будуть працювати з повною віддачею (”Хіба вони будуть працювати так, як я?”).Робітники ще не готові до такої роботи (”їх ще вчити і вчити”).Робітники не захочуть брати на себе зайву відповідальність (вони працюють “від” і “до”).Потрібен час, щоб привчити робітників до роботи таким методом (”Важко розмовляти, переконувати”).	Отримавши самостійність, робітники будуть працювати з повною віддачею. Відразу буде видно, хто хоче і може підвищувати свою майстерність, а хто ні. Розшириться коло обов’язків робітників у вияві їх ініціативи. Психологічні бар’єри долаються в самому процесі делегування.

 

Керівник делегує підлеглому робоче завдання і водночас з ним необхідну компетенцію і функціональну відповідальність. Іншими словами, разом із завданням підлеглому передаються повноваження, необхідні для його вирішення, і відповідальність перед керівником (рис.4.2).

Таблиця 4.2 Організаційний діапазон виконання управлінських рішень

Вузькі організаційні рамки керівника	Широкі організаційні рамки керівника
Видача завдань у межах обов’язків працівників.	Видача завдань в розширених межах обов’язків.
Повсякденне передавання доручень.	Разове передавання доручень.
Прийняття дрібних управлінських рішень без обґрунтування.	Право працівників на свободу маневру.
Передавання додаткових роз’яснень.	Забезпечення постійного “зворотного зв’язку” з працівниками.
Доповнення вже прийнятих рішень новими.	Право працівників вирішувати проблеми самостійно.
Гальмування тих рішень, які перестали виконуватися.	Впровадження управлінських рішень в нові ланки.
Прийняття на себе ролі розпорядника, наглядача.	Прийняття на себе ролі порадника, консультанта, арбітра, спостерігача.
Організаційне середовище наповнене неякісними рішеннями і переобтяжене управлінськими циклами.	Організаційне середовище наповнюється тими рішеннями, які працюють на самореалізацію управлінських циклів.
Керівник не виявляє усі творчі можливості	Керівник створює умови, які розширюють поле його творчих можливостей.
	Особистий ресурс керівника зростає.

 

Існує думка, що керівник, “запускаючи” рішення, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним керівником, бо у разі невдач всю провину перекладає на працівників.

Рис.4.2 - Схема делегування повноважень

А керівник-професіонал при невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом, якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.

Таким чином, за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

Якщо, наприклад, працівник не належним чином виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Керівник у цій ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом, власником (акціонерами).

Свої обов’язки і права керівник може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої відповідно до своєї посади керівникові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені. Делегуванню підлягають не усі обов’язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) керівника (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов’язків і прав, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов’язків і прав керівник передає (делегує) іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов’язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну й оперативну інформацію керівника про хід виконання працівником делегованих йому обов’язків і використання прав.

При делегуванні слід додержувати відповідності виконуваних обов’язків обсягу наданих працівникові прав, Якщо обсяг делегованих обов’язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов’язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

Слід підкреслити, що делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб’єктивний характер. Дійсно, кожен керівник по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження. Тому зміну акцентів щодо тих або інших працівників управління в разі появи нового керівника можна пояснити і певною мірою виправдати.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

· керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;

· зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми;

· керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

· керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має наступні переваги:

· підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

· у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

· керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;

· розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.

Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як:

· встановлення цілей;

· прийняття рішень;

· контролі результатів;

· перспективне планування;

· керівництво робітниками;

· задачі особливої важливості;

· задачі високої міри ризику;

· незвичайні, виняткові справи;

· актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки;

· задачі суворо довірчого характеру;

· остаточне визначення організаційної структури організації;

· остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики;

· рішення щодо концепції маркетингу.

Застосування методу делегування повноважень передбачає створення певних організаційних передумов, які і забезпечують в сукупності його ефект в реалізації управлінських рішень. Починаючий керівник підприємства або менеджер можуть допускати організаційні помилки, які перекреслять усі їх зусилля в делегуванні повноважень працівникам (табл.4.3).

Таблиця 4.3 — Умови делегування повноважень

Можна делегувати повноваження в наступних випадках	Не можна делегувати повноваження в наступних випадках
Проблема, що вимагає вирішення, зрозуміла працівнику.	Незрозуміло, яку проблему треба вирішити.
Завдання відповідає кваліфікації працівника і рівню його компетентності.	Завдання не відповідає кваліфікації і рівню компетенції працівника.
Працівник точно знає, чого від нього чекає керівник.	Працівник не зовсім представляє, що керівник чекає від його роботи.
Межі повноважень працівника чітко зафіксовані.	Межі повноважень розмиті.
Визначається персональна відповідальність працівника за конкретні кінцеві результати.	Відповідальність визначається такою, що сама собою розуміється, але детально не обмовляється.
Працівник точно знає, як будуть оцінені кінцеві результати його роботи, якщо він виконає п відмінно, добре або задовільно.	Працівнику не повідомляється, як будуть оцінюватися кінцеві результати його роботи, якщо він буде намагатися виконати м Відмінно, добре або задовільно.
Керівник пропонує завдання тільки тим, хто готовий відгукнутися на них.	Керівник нав’язує завдання тим, хто не хоче на них відгукнутися.
Завдання передаються цілком, щоб працівник міг бачити весь обсяг робіт.	Завдання передаються частинами, через що втрачається уявлення про обсяг робіт.
Завдання розподіляються рівномірно по контрольних термінах.	Завдання видаються нерівномірно, з порушенням контрольних термінів.
Завдання передається тільки одному робітнику.	Одне і те ж завдання передається декільком робітникам одночасно (для надійності).
Працівнику відкривається доступ до необхідної йому інформації.	Працівнику не забезпечується доступ до необхідної йому інформації.
Керівник гарантує необхідні види підтримки і допомоги за вимогою працівника.	Керівник не стримує своїх обіцянок про підтримку і допомогу за вимогою працівника.
Керівник не втручається у роботу робітника, вважаючи за краще вчити його на власних помилках, але таких, які можна швидко виправити.	Керівник часто втручається у роботу робітника, турбує його по дрібницях, попереджаючи про можливі помилки.
Працівник представляє кінцеві результати своєї роботи у вищестоящих інстанціях або сам, або разом з керівником.	Кінцеві результати роботи працівника використовуються його керівником або анонімно, або в особистих цілях.

 

Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати; при цьому наділяє працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися.

Працівнику надається право на ризик і на помилку, тобто право самому обирати найкращий спосіб досягнення результату.

Він тільки уточнює, який грошовий фонд можна витрачати; радиться, з ким вступати в контакт; прояснює для себе право підпису необхідної документації, процедуру узгоджень, підготовки документів, ведення переговорів та ін. Якщо усі ці повноваження йому так чи інакше делегуються, то працівник (або низовий менеджер) отримує свободу організаційного, фінансового, юридичного і психологічного маневру, звільняючи керівника від детального “огляду” цього управлінського циклу. Керівник також отримує свободу маневру у розв’язанні перспективних і стратегічних проблем. Але найбільшу свободу отримує той керівник, який може таким же чином організувати реалізацію рішень і в інших управлінських циклах. Саме тоді він і досягає найбільшого ефекту в управлінні.

Метод делегування повноважень заснований, з одного боку, на подоланні негативної залежності працівників, вимушених підкорятися вимогам керівника, а з іншого - на подоланні залежності від працівників самого керівника, вимушеного загалом відповідати за якість, обсяги і терміни виконання ними робіт. Приходячи працювати на підприємство, працівники немов би заздалегідь погоджуються, що будуть виконувати управлінські рішення керівника. Але, знаходячись в залежному від нього положенні, вони можуть психологічно компенсувати цю незручність, по-перше, довірою до нього; по-друге, домовленістю про межі своїх обов’язків; по-третє, можливістю висловлювати свої власні пропозиції; по-четверте, вимогою забезпечувати зі сторони керівника необхідною допомогою у тих або інших робочих ситуаціях. Тільки при таких обставинах керівник має моральне право ухвалювати рішення за інших.

Рішення стають управлінськими саме тому, що засновані на компенсаторному “зворотному зв’язку” із виконавцями.

Досвідчений керівник формує такі зв’язки, оскільки бере на себе усю відповідальність за реалізацію управлінських рішень, яку важко витримувати поодинці. Він не може перекласти цю відповідальність на підлеглих, але він може пом’якшити свої сумніви їх довірою, добровільним розширенням сфери обов’язків,ініціативністю і задоволенням їх потреби у підтримці і допомозі з його сторони, особливо в критичних ситуаціях.

Коли керівник переживає відповідальність за прийняті рішення поодинці, він може внаслідок цього допускати помилки в управлінському циклі через сильний стресовий стан: вантаж відповідальності виявляється важкий. Але якщо він відчуває сопереживання своїх співробітників, цей вантаж значно полегшується. Працівники допомагають йому і психологічно, і реально виконувати роботу, задану його управлінським рішенням. Практична реалізація принципу делегування повноважень може здійснюватися за такими напрямками:

1. Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між керівником та його заступниками. Основна мета - вивільнення керівника від участі у розгляданні і вирішеній питань, які можуть розглянути і розв’язати його заступники. Прийнятий розподіл функцій з вичерпною повнотою відображається у наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних керівників.

2. Передавання частини своїх функцій і прав членами керівництва підприємства керівникам лінійних і функціональних структурних підрозділів.

На основі прийнятих рішень коригують і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, де йдеться про обов’язки і права їхніх керівників.

1. Перерозподіл функцій між членами адміністрації підприємства, тобто лінійними і функціональними керівниками, їхніми заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями - з іншого. Для цього уточнюють посадові інструкції працівників.

2. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв’язання завдання та ін.

3. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов’язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не передбачалися.

4. Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена ним особа.

5. Надання права керівникам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обмежена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства (листування від імені підприємства).

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення встановленої мети.

Підлеглі повинні бути впевнені у тому, що у будь-який момент їм буде надана з боку керівника допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню керівників і підлеглих, однозначному розумінню завдань, посилить довіру до керівника, а також дасть змогу йому здійснити у разі потреби контроль, одержати інформацію про дії підлеглого.

Слід об’єктивно оцінювати роботу підлеглого, що дістав найширші повноваження. Можливі помилки робітника, особливо на початкових етапах самостійної роботі, слід сприймати як нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, невірну оцінку ситуації, відсутність критичного погляду на свою роботу.

Виділяють наступні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень: 1. Недовіра до підлеглих (тобто відсутність у керівника впевненості у тому, що вони якнайкраще виконують доручену їм роботу)

Наприклад, директора, який успішно працював з групою керівників провідних підрозділів апарату управління, було звільнено з роботи. Нового директора ці особи зустріли недоброзичливо. У керівника в таких умовах є усі підстави сумніватися у лояльності підлеглих. Очевидно, з широким делегуванням повноважень у такій ситуації слід почекати. Подібне може трапитися і тоді, коли працівники звикли працювати не з повною віддачею, з мінімальною відповідальністю за результати своєї праці, а новий керівник поставив порівняно із запровадженим порядком підвищені вимоги до підлеглих, поклавши на них обов’язок і надавши їм право самостійно приймати рішення і відповідати за це. У таких умовах можна передбачити реальний опір частини персоналу розширенню своїх повноважень.

2. Недооцінка здібностей підлеглих.

Дуже часто вона має апріорний характер, тобто, без випробування підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, керівник вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Тим часом досить часто бувають випадки, коли, діставши можливість самостійно розв’язувати питання і діяти, працівники, у минулому малоініціативні, стають активними, підприємливими, наполегливими у досягненні мети. Тому доцільно сміливіше довіряти підлеглим самостійно вирішувати виробничі, соціальні та інші питання, залучати до процесу управління тих, хто довів свою здатність і вміння долати перешкоди.

Недооцінка можливостей підлеглих виникає нерідко з впевненістю керівника у тому, що, по-перше, прийняті ним рішення завжди оптимальні, а, по-друге, що він сам зможе виконати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливостей призводить до постійної зайнятості керівника, бездіяльності і безініціативності підлеглих.

В управлінні відоме явище, яке дістало назву “буксування за собою води”. Воно полягає в тому, що, змінюючи сферу діяльності і компетентності, працівник привносить у нову роботу її навички, вміння і традиції, які використовував на попередній роботі і які принесли йому успіх. Проте не кожний добрий працівник може бути добрим керівником. Це необхідно також враховувати в разі передавання підлеглим тих або інших функцій керівництва.

3. Бажання керівника самому брати участь у розв’язанні усіх конфліктів і виробничих проблем

Як правило, такий стиль роботи малоефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, пригнічення активності працівників, величезної завантаженості керівника.

4. Невірне розуміння престижності

Деякі керівники вважають, що вони повинні знати все про своє підприємство і на вимогу вищої організації дати негайно вичерпну інформацію з будь-якого питання. Проте керівник не може і не повинен знати все. Він зобов’язаний розв’язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність підприємства. Іншою інформацією має володіти штаб керівника - апарат управління, якому і передають відповідні повноваження. Іншою важливою проблемою престижності є встановлений у ряді організацій порядок, відповідно до якого діловий лист або будь-який інший документ, який направляють у їхню адресу, має бути підписаний тільки першим керівником. Як правило, в цих документах йдеться про поточні, часто другорядні питання (наприклад, прохання щось прискорити, роз’яснити, змінити, перенести строк та ін.). Постійна увага першого керівника до таких питань негативно позначається на організації процесу управління, має багато інших негативних наслідків, Нерідко вважають, що такий порядок сприяє скороченню листування, перешкоджає необґрунтованому звертанню підприємств у вищі інстанції. З цим важко погодитися. Якщо є потреба контакту з вищестоящою організацією, то для останньої не має значення, хто представлятиме підприємство - директор або начальник відділу, якщо такої потреби немає, то і підпис керівника не виправдовує непотрібне листування.

5. Дріб’язкова опіка підлеглих, бажання керівника підприємства постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи

Керівнику не слід без потреби втручатися в роботу підлеглих. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зменшення ініціативи і відповідальності працівника за справу, яку йому доручено.

6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, упевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету

Звідси свідома або інтуїтивна протидія зростанню і розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стримування їхніх дій у суворо обмежених рамках обов’язків і прав.

7. Наявність несанкціонованих завдань

Вона має місце тоді, коли один функціональний керівник (начальник економічного відділу, головний бухгалтер) прагне доручити виконання несанкціонованих керівником підприємства завдань іншим підрозділам. Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдиноначальності, знижує ефективність контролю.

8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх керівників (делегування знизу, наприклад: нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин та ін.); посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв’язання питання)

9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов’язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого Вони викликають у керівника намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників.

Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування. Керівник повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані їм обов’язки і досягати потрібних результатів, проте при цьому дії, принципи і методи можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Проте, керівники не завжди готові з цим миритися.

У процесі делегування керівник повинен вибрати відповідних робітників, розподілити сфери відповідальності, координувати виконання доручених завдань, стимулювати і консультувати підлеглих, здійснювати контроль робочого процесу і результатів, давати оцінку дій робітників. У свою чергу, від підлеглих делегування потребує самостійного здійснення дорученої діяльності і прийняття рішень під особисту відповідальність, своєчасного і докладного інформування керівника про всі незвичайні випадки, підвищення професійного рівня.

Разом з тим, підлеглі можуть чинити опір делегуванню внаслідок недостатнього рівня знань і практичних навичок, побоювання критики, відповідальності, невпевненості у своїх силах. У практиці управління метод делегування повноважень часто спрощується до межі: робітнику просто “звалюють” завдання. Якщо справиться, значить, зможе. Але це зовсім не означає, що зуміє. Так закріплюється спотворене розуміння делегування повноважень працівникам з орієнтацією на кінцевий результат будь-якими засобами: тонка організаційно-психологічна підготовка реалізації управлінських рішень підміняється наглістю і агресивністю “крутих” виконавців.

Насправді досягнення кінцевого результату стратегічно закладається в управлінське рішення на стадії його підготовки. Так, наприклад, робітникам пропонується вибрати з позначених керівництвом проблем ті, які необхідно вирішувати насамперед. Потім визначається міра назрівання проблем: “якими були, якими стали, якими можуть стати”. Далі з’ясовується, хто більше усього зацікавлений в їх рішенні, і оцінюється міра ділової активності кожної зацікавленої особи. Після цього визначається відповідальність всіх тих, хто буде вирішувати ці проблеми, а також критерії оцінки кінцевих результатів. Своє вміння делегувати повноваження керівник може з певним ступенем умовності оцінити аналізом відповідей на наступні питання:

1. Чи працюєте Ви звичайно довше, ніж Ваші підлеглі?

2. Чи виконуєте Ви рутинну, нетворчу роботу, яку могли б зробити Ваші підлеглі?

3. Чи забороняєте Ви підлеглим підписувати документи, що виходять за межі підприємства?

4. Чи багато документів чекають Вашого розгляду, якщо Вас з будь-яких причин немає на робочому місці?

5. Чи берете Ви участь у вирішенні питань або виконанні робіт, доручених Вами підлеглим?

6. Чи складно Вам додержуватися графіку роботи?

7. Чи виконуєте Ви обов’язки, з якими справляються Ваші підлеглі?

8. Чи доводиться Вам розглядати питання і проблеми, які Ви вже неодноразово вирішували раніше?

9. Чи намагаєтесь Ви завжди знати, чим зайняті Ваші підлеглі?

10. Чи часто Ви сумніваєтесь у можливостях підлеглих, не досип, до ні рясте ім?

Якщо 6-7 відповідей на ці запитання стверджувальні, то доцільно переглянути існуючу систему делегування повноважень в організації і розподілу функцій між керівником і його підлеглими.

Для ефективного делегування корисно використовувати рекомендації, запропоновані німецьким фахівцем у галузі менеджменту Л. Зайвертом:

· рішення про те, що і кому делегувати, слід приймати відразу після складання плану особистої праці;

· делегувати необхідно відповідно до можливостей і здібностей робітників, делегування має здійснюватися з урахуванням потреби мотивації і стимулювання робітників;

· виконання завдання слід делегувати цілком, а не у вигляді окремих ізольованих доручень;

· інформувати робітника про тривалість делегування;

· однорідні завдання делегувати тому самому робітнику;

· пересвідчитися у тому, чи хоче і може робітник виконати завдання;

· не доручати ту ж саму роботу двом робітникам (для надійності), які не знають про це;

· разом з роботою обов’язково передавати робітнику повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання;

· давати повні і точні інструкції та інформацію про завдання, пересвідчитися у тому, що делеговане доручення зрозуміли вірно;

· пояснювати змісті мету завдання;

· важливі завдання доручати у формі наказу, якщо необхідно письмово;

· нові і складні завдання делегувати за методом, що включає п’ять етапів: 1) підготовка робітника; 2) пояснення завдання; 3) докладне роз’яснення, як виконувати роботу; 4) коригування дій робітника; 5) здійснення контролю за виконанням завдання;

· робітнику слід надавати можливість для професійного розвитку з метою якнайкращого виконання доручених йому відповідальних завдань;

· забезпечувати доступ до необхідної інформації;

· уникати втручань у робочий процес без важливих причин, тому що це “перекреслює” делегування;

· поряд із попередньою рекомендацією у робітника слід створити впевненість у тому, що, в разі виникнення труднощів і проблем він завжди може звернутися до керівника за порадою і підтримкою;

· періодично вимагати від робітника звіту про хід виконання завдання;

· контролювати кінцеві результати дорученої справи і негайно інформувати робітника про результати контролю;

· конструктивно схвалювати успіхи і критикувати недоліки у роботі підлеглого.

Менеджеру слід пам’ятати, що по-перше, ступінь участі робітників у процесі делегування відображає уміння управляти, по-друге, підлеглі позитивно оцінюють стиль керівника, якщо він багато делегує.