Розпорядча діяльність менеджера

Об’єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів управління виступають організаційні відносини, що становлять частину механізму управління. Оскільки за їх допомогою реалізовується одна з найважливіших функцій управління - функція організації, задачі організаційно-адміністративної діяльності полягають у координації дій підлеглих. Абсолютно справедливо критикувалися і критикуються важелі адміністративного управління, однак потрібно мати на увазі, що ніякі економічні методи не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, який забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок роботи колективу. Важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних і економічних методів.

Підхід, згідно з яким сфера впливу економічних методів поширюється тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністративних методів управління, не можна визнати правомірним ні з наукової, ні з практичної точки зору, оскільки механізми їх дії принципово розрізнюються. Організаційно-адміністративні методи, в основному, спираються на владу керівника, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність. Керівник представляється тут як адміністратор, суб’єкт влади, що спирається на надане йому в цьому право. Однак адміністративні методи не треба ототожнювати з вольовими і суб’єктивними методами керівництва, тобто адмініструванням.

Організаційно-адміністративні методи надають прямий вплив на керований об’єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їх виконанням, систему адміністративних засобів підтримки трудової дисципліни і т.д. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються правовими актами трудового і господарського законодавства. Розпорядчий вплив - це пряма адміністративна вказівка, яка має обов’язковий характер, і адресується керованим об’єктам або особам. Методи розпорядчого впливу відображають динаміку процесу управління.

Сучасний період становлення ринку сприяє розширенню діяльності підприємств торгівлі і громадського харчування, ускладненню економічних зв’язків, посиленню конкуренції. У цих умовах для забезпечення ритмічної, узгодженої діяльності апарату управління не досить використовувати тільки методи організаційного впливу.

На практиці часто вдаються до глибоких адміністративних заходів впливу, спрямованих на усунення порушень зв’язків, пропорцій, узгодженість і ритмічність процесів господарської діяльності торговельних підприємств, що передбачає застосування методів розпорядчого впливу, які мають різний ступінь регламентації і деталізації.

На відміну від організаційних методів, спрямованих на формування системи управління, розпорядчі дають змогу вирішити тільки окремі питання. Розпорядчий вплив не припускає будь-які варіанти у виборі прийомів виконання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії управлінського апарату, налагоджену працю системи управління. Залежно від змісту і рівня управління розпорядчий вплив може набувати форм наказів, розпоряджень і вказівок.

Наказ - це розпорядчий, документ, виданий керівником підприємства, яке є самостійним господарським суб’єктом, з метою вирішення основних і оперативних завдань, поставлених перед ним. Залежно від змісту розрізняють накази із загальних питань, пов’язаних із створенням, організацією, ліквідацією, перейменуванням, зміною масштабу діяльності підприємства або структурного підрозділу, затвердженням або зміною положень, інструкцій, правил, структури, і накази по особовому складу, якими оформлюють призначення, переміщення, звільнення, заохочення, стягнення та інші дії щодо працівників. У підготовці проекту наказу, як правило, бере участь підрозділ або посадова особа, яких безпосередньо стосується цей наказ або діяльність яких пов’язана з його виконанням. Накази із загальних питань видають для виконання рішень державних органів влади, з ініціативи керівника або підпорядкованих йому структурних підрозділів. Текст наказу складається з констатуючої і розпорядчої частин. У першій викладають події, факти, які є підставою для видання наказу, у другій - дії. Текст розпорядчої частини наказу в разі потреби поділяють на пункти, кожний з яких містить вказівку виконавцю, дії і строки виконання їх. В останньому пункті розпорядчої частини зазначають осіб, на яких покладають контроль за виконанням наказу.

Накази по особовому складу видають на підставі заяв, доповідних записок та інших документів. Як правило, пункти у них розташовують у такій послідовності: призначення на посаду, переміщення, звільнення від роботи, надання відпустки та ін. Проект наказу у разі потреби узгоджують з керівниками зацікавлених підрозділів, юрисконсультом. Накази із загальних питань і по особовому складу мають окрему нумерацію, яка починається з початку кожного календарного року. З наказом мають бути ознайомлені усі зазначені в ньому особи, які ставлять підпис на одному з примірників наказу або на спеціальному бланку. В окремих випадках накази доводять до відома усього персоналу підприємства і вивішують на дошці.

Розпорядження - це правовий акт, виданий керівником структурного підрозділу для вирішення оперативних питань.

Аналогічно до наказу текст розпорядження має констатуючу і розпорядчу частини. В останньому пункті розпорядження зазначають осіб, на яких покладають обов’язки з контролю за їх виконання. Розпорядження, як правило, мають обмежений строк дії і стосуються вузького кола питань і виконавців.

Найбільш поширеною формою розпорядчого впливу є усна вказівка керівника. Найчастіше цю форму впливу застосовують керівники низової ланки: адміністратори, завідуючі виробництвом, секціями і відділами. На вищих рівнях управлінської ієрархії кількість усних вказівок зменшується.

У цілому обсяг розпорядчих впливів залежить від якості підготовки кадрів управління, уміння, досвіду, авторитету, ініціативи та інших факторів. Форми розпорядчого впливу тісно пов’язані між собою і з формами організаційного впливу. З поглибленням розподілу праці в апараті управління, більш повним і чітким його документуванням завдяки розробці положень про структурні підрозділи, посадових інструкцій, а також загальному удосконаленню управлінської діяльності потреби в оформленні деяких управлінських рішень за допомогою видання наказів, розпоряджень немає. Тому чим кращий на підприємстві організаційний вплив у формі регламентування, нормування, методичного інструктування, тим рідше доводиться вирішувати питання за допомогою форм розпорядчого впливу. При використанні організаційно-розпорядчих методів впливу керівники мають пам’ятати про те, що правової сили ці методи набувають за умов відповідності чинному законодавству. Тому адміністративна діяльність на усіх ланках управління торговельним підприємством має враховувати правові аспекти і відбуватися у межах законів.

Основною формою офіційних відносин у системі управління є віддача розпоряджень. Розпорядження - це повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.

Воно містить встановлення обов’язкової для виконання задачі, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити) і в окремих випадках інструкції про порядок виконання завдань. Розпорядження повинні відповідати стратегії організації і компетенції як керівника, так і виконавця; бути обґрунтованими і чітко сформульованими, забезпеченими необхідними матеріальними і інформаційними ресурсами; дозволяти перевіряти й оцінювати результати дій, спрямованих на їхнє виконання.

За способом віддачі розпорядження можуть бути:

· усними;

· письмовими;

· змішаними.

Це залежить від терміновості і важливості розв’язуваної проблеми, взаємин між керівником і підлеглими, ступеня зрілості останніх.

Усні (не документовані) розпорядження віддаються при рішенні термінових задач малої і середньої складності і важливості у невеликих стабільних колективах.

Специфікою усних розпоряджень є можливість неоднозначного тлумачення їхнього змісту (як того, хто його віддає, так і того, хто його одержує).

Якщо розпорядження довге, його завжди краще віддавати у письмовому вигляді (тому що людина запам’ятовує обмежений обсяг інформації). Письмові розпорядження кращі також у великих організаціях.

Розпорядження можуть бути змішаними (спочатку для оперативності віддаються усні, у тому числі і телефонні, а потім робиться письмове підтвердження).

У цілому вважається, що службові розпорядження все-таки потрібно давати у письмовій формі, а особисті проблеми вирішувати в усній.

У залежності від цілей, особливостей ситуації, особистості і рівня розвитку робітників розпорядження можуть бути:

· директивними (наказ, команда, доручення і т.д.);

· демократичними (рада, рекомендація, прохання, виклик добровольців).

Наказ зобов’язує підлеглих визначеним способом, точно та у встановлений термін виконати завдання, що складає сутність розпорядження, і за змістом буває наказом, в якому будь-що наказується, забороняється або інструктується.

Наказ, що віддається усно, називається командою.

Іноді накази як додаткову інформацію можуть містити перелік санкцій, що застосовуються при порушенні термінів або порядку виконання завдання.

На відміну від наказів доручення регламентує тільки зміст завдання, залишаючи підлеглим право у виборі способу дій, а іноді і термінів виконання. Зміст доручення - інформація про конкретні цілі і задачі, на підставі якої підлеглі можуть самостійно працювати. Ця інформація повинна бути чіткою і зрозумілою, тому неясні питання обмовляються відразу. У термінових випадках доручення можуть носити попередній характер.

Якщо завдання звичайне, а відносини довірливі, розпорядженню краще надати форму прохання. Рада залишає певну волю у відношенні змісту, зберігаючи непорушною лише її основну суть. Від того як віддаються розпорядження, багато в чому залежить якість їх виконання. Тому вони можуть підсилюватися додатковими засобами впливу на виконавця: переконанням, апеляцією до логіки (якщо робітник має однакові з керівником погляди), побажанням, проханням (якщо сутність завдання з моральної точки зору виглядає сумнівною), обіцянкою винагороди, погрозами.

Задача, що ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в або іншу сторону). Це дозволяє уникнути безкорисної витрати сил і засобів, якщо працівник не реалізовує цілком свої здібності, чи запобігає появі незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати. У той же час його можливості можуть збільшуватися у зв’язку з розвитком особистості. При постановці задачі підлеглому потрібно пояснити, що та до якого терміну потрібно зробити, які засоби при цьому використовувати; яка його власна роль; з ким потрібно підтримувати контакти; які наслідки можуть виникнути у випадку вдалого чи невдалого завершення роботи. Задачі можуть формулюватися в двох межах: максимальній, яку перевищувати не слід, і мінімальній, нижче якої не слід опускатися.

Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабко сприймають віддалену перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко визначені. Це дозволить їм правильно розподілити час і сили в процесі виконання роботи, створити умови, що дозволяють діяти в природному ритмі. Але не варто представляти роботу як термінову, тому що це приводить до нервозності, поспіху, падінню ефективності, а також створює суперництво серед виконавців. Завдання повинно логічно випливати із сформованої ситуації, щоб виконавець добре розумів не тільки його зміст, але важливість, і обґрунтованість. Це забезпечується всебічним інформуванням виконавця про ситуацію, що склалася. У результаті, якщо навіть при формулюванні задачі виникнуть пробіли, підлеглий зможе їх самостійно виправити.

Організація діяльності по виконанню завдання повинна бути регламентована, у противному випадку послаблюється виконавська дисципліна. Але на практиці існують певні принципи щодо кількості норм і розпоряджень, які виконавець може враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Проте, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових інструкцій, ще більш дезорганізуючих роботу. Тому на практиці повинен існувати певний мінімум інструкцій, які є повними, ретельно (але без зайвої деталізації) складеними і такими, що не входять у протиріччя одна з іншою.

Суперечливість інструкцій і завдань приводить до додаткових витрат часу на пошук оптимальної лінії поведінки, неможливості покласти на когось персональну відповідальність, без чого є неможливим нормальний управлінський процес. Вважається, що суперечливі завдання, (наприклад, оптимізацію сполучення поточних і перспективних цілей організації) краще давати одному робітнику (це, щоправда, можливо далеко не завжди, у тому числі і по принципових розуміннях), і цей робітник сам повинен шукати компроміс між ними.

Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов’язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами:

· відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;

· можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності;

· розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення сформульованої у завданні проблеми;

· наявністю термінів і форми звітності;

· формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даного робітника успішно його виконати.

Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному розумінні підлеглим його змісту, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і результатами.

Одержуючи завдання, підлеглий повинний уважно слухати, уточнювати, не прагнучи в усьому розібратися самостійно, не спішити завіряти в успіху справи, оскільки своєчасність виконання завдання можуть порушити багато факторів. Зокрема: заспокоєність, що в резерві є багато часу; надія на допомогу керівника; пошук шляхів зняття із себе відповідальності; демонстрація керівнику своєї зайнятості; зайвий поспіх у формулюванні висновків; незнання якихось обставин; поява нових моментів і т.д. Тому потрібно приступати до роботи над завданням відразу ж дотримувати намічених термінів; не перекладати роботу на керівника; не квапитися з висновками, радитися з колегами і підлеглими, своїм керівником.

Контакт керівника і підлеглого найчастіше закінчується тим, що керівник формулює доручення, вказівку, розпорядження і в тій чи інший формі пропонує виконати їх. Відомо, що від того, наскільки уміло і грамотно віддано вказівки, значною мірою залежить хід і результати виконання їх.

Існують рекомендації, які допоможуть завершити зустріч з підлеглим таким чином, щоб розпорядження керівника були сприйняті і виконані.

Обов’язковою умовою для точного і повного виконання наказу або завдання, виявлення при цьому самостійності і творчої активності є встановлення перед виконавцем конкретних, точних і чітко сформульованих цілей і завдань. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як уявляє собі працівник мету і конкретний результат завдання, як передбачає діяти, які проміжні результати і терміни слід контролювати.

Виконавець повинен завжди знати, чого від нього чекає керівник.

Видаючи завдання, слід передбачати форму його виконання, тобто розробити план (наприклад, підготувати наказ, лист, звіт або інший документ; завершити ремонт, реконструкцію, відвантаження; підібрати персонал; підготувати і передати матеріали тощо). Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Формулювання типу “Розберіться...”, “До виконання...” та ін. не дають змоги з певною відповідальністю контролювати виконання завдання і, з цього погляду, використовувати їх недоцільно.

Одержані виконавцем завдання можна відмінити або змінювати тільки у виняткових випадках. Бажано дати можливість закінчити розпочату роботу навіть тоді, коли результати її використовуватимуться пізніше.

Часті зміни завдання, складу виконавців і термінів виконання викликають невпевненість, нестабільність у роботі найбільш сумлінних і кваліфікованих робітників. Тому зміст завдання, його мету, очікувані результати і терміни виконання керівник повинен всебічно оцінити.

Крім того, треба враховувати, що одноманітна і монотонна робота з часом стає неприємною. У таких випадках при можливості необхідно чергувати завдання, розширюючи коло інтересів працівника і сферу проблем, які він може вирішити.

Слід також мати на увазі, що виконання різноманітних завдань активізує приховані в людях можливості, сприяє удосконаленню їхньої майстерності і професійних навичок. Якщо завдання видають групі працівників, доцільно обговорити його з усіма майбутніми виконавцями. Під час обговорення кожен робітник зможе усвідомити не лише загальне завдання, а й свою роль у розв’язанні його.

При цьому досягається важливий ефект - рішення одержує оцінку того, хто його виконуватиме. Навіть найдосвідченіший керівник не завжди може передбачити наслідки рішення, яке він приймає, і оцінити його часткові результати краще, ніж безпосередній виконавець. Розвиток цього методу може призвести до того, що з часом група найбільш підготовлених, творчих робітників може стати постійно діючим дорадчим органом при керівникові.

Під час видавання завдання повинен бути встановлений термін його виконання, якщо необхідно - терміни проміжних етапів і робіт.

Не слід зловживати вказівками “терміново”, “негайно”, “якомога швидше” тощо. Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесу управління. Неприпустимі ситуації, коли, дотримуючись вимог керівника, працівник, докладаючи максимальних зусиль, виконує завдання у зазначений строк, а потім результати його праці довго не використовуються або ж ігноруються взагалі. Така практика зміцнює впевненість працівника у необов’язковості дотримання встановлених строків, у формальній їх ролі. Як виняток, звичайно, можуть виникати проблеми, які необхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і вони стабільно повторюються, слід замислитись про причини цього явища.

Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, акуратність, відповідальне ставлення до справи, а не поспішання, постійні окрики (”швидше, швидше”, “зриваємо графік” та ін.) дають змогу добитися дійсно високих результатів.

Завдання слід виконувати у встановлений керівником строк. Якщо виконавець сам шукає шляхи вирішення його, це правило не втрачає своєї сили: краще прагнути правильно розв’язати завдання у встановлений час, ніж шукати краще рішення без певного строку. Строк виконання встановлюють не за кількістю днів (наприклад, п’ять), а вказавши дату, до якої має бути досягнутий результат (наприклад, “До 10.12.06.”).

Строк виконання документа, який надійшов до установи, визначають з моменту його реєстрації, незалежно від дати розгляду керівниками установ і підрозділів. Строк виконання наказу, розпорядження, вказівок та інших внутрішніх документів визначають з моменту їх підписання; документ, який направлено в нижчестоящу організацію, - з моменту підписання документа керівником вищестоящої організації. Строки виконання усних завдань і доручень встановлює керівник.

Доручаючи завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його необхідне, що воно об’єктивно випливає з умов, які склалися. Переконання не повинно мати характер упрошування, слід спиратися на досвід, аргументи, логіку, обов’язково враховувати психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.

Звичайно, не можна виключити ситуації, коли логіка аргументів і авторитет керівника недієздатні. У таких умовах керівник використовує владу, спираючись на авторитет посади та надані йому права.

Формою видавання розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до посадових обов’язків працівника, але останній через складність, новизну незвичайність завдання ігнорує його, ухиляється від цієї роботи, шукає шляхи, які виправдовують неробство і безвідповідальність. Праця персоналу апарату управління в сучасних умовах характеризується великою кількістю таких ситуацій. Перехід до ринкових методів управління, нові соціальні акценти, зміцнення безпосередніх зв’язків підприємств із своїми партнерами, породжують багато нових, нетрадиційних проблем, більшість з яких дійсно складні і не мають аналогів у нашій господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати такі ситуації не завжди успішні. Наказовий тон також необхідний у ситуаціях, які потребують негайних і неординарних дій, наприклад, ліквідація наслідків аварії, стихійного лиха, виконання термінового завдання, необхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.

Головне - досягти того, щоб підлеглий побачив у завданні практичну користь, сприйняв його як необхідний крок до поліпшення справи.

Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання пов’язане з роботою підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском в результат роботи групи, відділу. При цьому треба враховувати елементи честолюбства, стимулювати максимально повне використання можливостей працівника.

Інколи варто підкреслити, що ніхто краще за обраного вами працівника не виконає завдання і тільки йому це під силу, що його розум, досвід, знання, комунікабельність, наполегливість, організаційні здібності цінує керівник, що раніше він неодноразово виконував подібні, і навіть складніші завдання, що це доручення виражає довіру до підлеглого, впевненість у його можливостях.

Необхідно стимулювати спроби підлеглих самостійно вирішувати питання, які ставить перед ними керівник або які виникають у процесі роботи. Можливі помилки при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у працівника не зникало бажання і надалі діяти ініціативно. Вказівка погано підготовленому, малодосвідченому і пасивному працівнику повинна однозначно містити дані про результат, якого чекають, і методи його досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій досить повідомити мету, загальний результат, залишивши свободу вибору способів дії. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого, вказівку можна віддати рішуче і суворо, у м’якій у формі поради або рекомендації.

Працівникові, у виконавчій практиці якого переважають формальні елементи, схильному до скрупульозного розуміння доручень або неуважному доцільно викласти суть завдання у письмовій формі, наприклад, у вигляді розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці доручень.

Неприпустимо, коли у працівника складається враження, що завдання видане лише для того, щоб зайняти його, створити видимість роботи. Це викликає сумніви у доцільності виконання доручення і свідчить про невміння керівника правильно організувати справу. Керівник повинен пам’ятати, що вимогливість - одна з найголовніших складових його авторитету. Зниження вимогливості, тим більше на догоду підлеглим призводить не тільки до погіршення виконавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до втрати поваги і довіри до керівника.

Менеджеру слід давати такі розпорядження, які можна виконати. Віддавати розпорядження тільки тому, що “у нас так прийнято” і бути впевненим у тому, що його не виконають, аморально. Таке розпорядження стимулює формально-бюрократичний спосіб мислення і дій виконавця, позбавляє працю творчих елементів.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов’язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з’ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення. Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

· щоб строки виконання їх були більш стислими;

· завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завдання повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати змогу йому виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення. Тон розпорядження і вказівки має бути доброзичливим, спокійним, але твердим. Сумніви у тому, що завдання треба виконувати, у працівника не повинно виникати. При цьому керівник, віддаючи розпорядження, повинен щадити самолюбство, гідність і гордість працівника. Слід пам’ятати, що різкий тон, який не визнає заперечень, викликає реакцію, зворотну бажаній, замість того, щоб шукати шляхи і засоби якнайшвидшого виконання завдання, працівник зосереджує зусилля на тому, щоб показати його необов’язковість, невиконуваність, відсутність умов тощо. Крім того, серйозна розмова з особистою довірою і надією на успіх свідчить про важливість завдання і є могутнім стимулюючим фактором. Віддаючи вказівки, керівник зобов’язаний забезпечити умови, необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад. Дійсно, доручення буде виконувати він і, таким чином, його оцінка ситуації може виявитися докладнішою і повнішою. Бажання керівника прислухатися до думки виконавця завжди впливає на останнього позитивно, змушуючи його діяти самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовляючи з підлеглими, керівник з’ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівки, в тому числі методи і строки їх виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію. У процесі обміну думками виконавцю слід надавати можливість викласти свій погляд і дістати відповіді на запитання, які у нього виникли.

Доцільно виділити у завданні певні етапи, окремі частини, ділянки. Це дає змогу краще уявити проблему та ефективніше контролювати хід її виконання.

Надзвичайно важливо, видавши завдання, дати можливість працівнику діяти самостійно, не заважати йому. При цьому необхідно пересвідчитись, що його права і можливості забезпечують досягнення необхідного результату.

Не слід давати працівнику одночасно кілько завдань. В разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши кілька завдань, установить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям керівника.

Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдання, дістане нове від керівника більш високого рангу (наказ “через голову” безпосереднього керівника). Це порушує принцип єдиноначальності, і в управлінській практиці є неприпустимим. Якщо ж такий інцидент мав місце, підлеглий зобов’язаний доповісти про одержання ще одного завдання безпосередньому керівнику, який приймає рішення про вихід із ситуації, що склалася. Неприпустимо в разі невиконання завдання посилатися, на те, що цьому заважало доручення вищестоящого начальника. Тим більше неприпустимо, якщо підлеглий сам вирішує, що виконувати раніше. Такий порядок вносить невизначеність в управління, знижує впевненість керівника у точному і своєчасному виконанні своїх вказівок.

Визначаючи підлеглому завдання, керівник нерідко відчуває відвертий або прихований його опір. Як правило, це пояснюється рядом причин: побоювання нового; сила інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового напруження; небажання докладати додаткових зусиль під час переходу до нових методів роботи; відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфіковано, та ін. Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати його, викликати у працівника бажання працювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.

Може статися, що, одержавши завдання, виконавець намагатиметься полегшити собі роботу або буде добиватися скасування його. Найчастіше при цьому робітник використовує такі прийоми:

· посилання на зайнятість;

· намагання переконати, що доручення не входить до обов’язків підлеглого, передбачених посадовою інструкцією.(При цьому слід зазначити, що посадова інструкція підлягає періодичному перегляду і затверджується керівником. Таким чином, він має право і змінити те або інше її положення, крім того, в тексті інструкції слід зазначити, що працівник виконує оперативні та інші вказівки керівника, які випливають із реальних виробничих обставин);

· доведення, що виконання завдання залежить від третьої особи;

· вимагання допомоги, яка явно не може бути надана;

· посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню кваліфікацію; (така ситуація спонукає керівника навчати підлеглого або допомагати йому; в тому та іншому випадках частину роботи і відповідальності бере на себе керівник);

· шантаж безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вищестоящої або громадської організації, тощо;

· посилання на те, що виконання завдання нічого не змінить у загальному безладді, а тому не слід починати;

· вказівка на неточність або незначну помилку в формулюванні завдання і доведення того, що воно незрозуміле і в зв’язку з цим виконати його неможливо;

· намагання переконати керівника в тому, що завдання виконає краще інший працівник.

Керівник повинен уміти визначити обґрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спробам ухилитися від виконання завдання.