Процес делегування повноважень і відповідальності.

Повноваження – це сукупність офіційно наданих прав і обов’язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати дії в інтересах організації

Кожен елемент управлінської структури – підрозділ або окрема посада – є носіями певних повноважень, які називаються управлінськими або організаційними.

Різновиди організаційних повноважень

Розпорядчі: 1 Лінійні – наявність прямого посадового зв’язку між керівниками і підлеглими

2.Функціональні – зводяться до прийняття обов’язкових для виконання рішень, об’єктами яких є працівники, безпосередньо підпорядковані іншим (лінійним) керівникам

Рекомендаційні - Їх носії (референти, консультанти, спеціальні творчі групи і комітети) дають поради керівникам і виконавцям, які ті потребують. Однак ці поради не обов’язкові для виконання і не носять ініціативного характеру.

Контрольно-звітові- Їх носії перевіряють діяльність керівників і виконавців у офіційно встановлених рамках, вимагаючи від них необхідну інформацію, проводять її аналіз і направляють його результати у відповідні інстанції. Ці повноваження має бухгалтерія, спеціалізовані контрольні служби.

Координаційн і-Мають різного роду комісії, які створюються на тимчасовій або постійній основі у рамках фірми для вирішення складних або спірних питань.

Узгоджувальні, погоджувальні:1 Санкціонуючи (застерігаючи або схвалюючи). Ці повноваження реалізуються через візування.

2. Паралельні (блокуючи) – має головний бухгалтер, без погодження з яким рішення, пов’язане з витратами грошових коштів, не може з’явитися взагалі. Паралельні повноваження реалізуються через постановку другого підпису.

Делегування повноважень передбачає раціональний поділ (розщеплення) управлінських повноважень і відповідальності в рамках структури управління між її окремими ланками – підрозділами і посадами.

Основні цілі делегування повноважень в організації:

· розвантаження керівників від виконання робіт, які можуть викону­вати їх підлеглі.

· активне залучення співробітників до вирішення важливих терміно­вих завдань.

· підвищення дієздатності і творчості нижчих ланок управляння.

Менеджер повинен пам'ятати, що у працівника, який виконує завдання, має бути тільки один керівник.

Повноваження, якими наділяється підпорядкований працівник, повинні бути достатніми для прийняття рішень, пов'язаних з виконанням завдань, які перед ним поставлені.

Делегування повноважень підлеглим може служити інструмент-том їх заохочення, засобом залучення (особливо молодих) спів­робітників.

Сучасна концепція повноважень - це концепція добровільного прийняття підлеглим повноважень.

У класичній концепції повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому директивно.

Розподіл організаційних повноважень здійснюється зверху до низу, від одного рівня до іншого, утворюючи свого роду ієрархічні сходи, що дало процесу назву „делегування”, або „скалярний процес”.

Рада директорів: Визначення соціально-економічного призначення організації, формування структури управління. Розпорядження фінансовими засобами на стратегічний розвиток

Розробка місії організації

Менеджери вищої ланки управління: Розробка місії організації

Розробка довгострокових стратегічних цілей, планів і цільових програм

Менеджери середньої ланки управління: Формування кадрового складу,Формування ехніко-технологічної бази,Визначення цілей підрозділів, відділів та служб,Поточне і оперативне планування

Низова ланка управління: Формування техніко-технологічної бази,Поточне і оперативне планування

Рядові працівники: Поточне і оперативне планування

Складання планів-графіків, розробка виробничих завдань

Делегування повноважень – раціональний розподіл (розщеплення) управлінських повноважень і відповідальності в рамках структури управління між її окремими ланками – підрозділами і посадами, які переслідують мету розвантажити керівника від другорядних проблем, залишивши за ним лише найбільш важливі рішення, максимально наблизивши прийняття рішень до місця їх реалізації.

Процес делегування повноважень носить поетапний характер і ви­магає виконання менеджером ряду попередніх дій:

• Проаналізувати задачу і зрозуміти те, що потрібно отримати в ре­зультаті її виконання.

• Зрозумівши сутність задачі вирішити, кому слід доручити завдання для виконання.

• Пояснити працівнику порядок виконання завдання і переконатись, що він це зрозумів.

• Забезпечити контроль за виконанням завдання.

• Надати, в разі необхідності, додаткову консультацію працівнику.

• Здійснити аналіз отриманих результатів та підвести підсумки вико­нання завдання, передбачивши заохочення працівників.

Делегуванню повноважень нерідко перешкоджають різні причини. У. Ньюмен перерахував ряд причин, з яких керівники можуть з не­бажанням делегувати повноваження, а підлеглі - ухиляються від додаткової відповідальності. Він виділив п'ять причин небажання керівника делегувати повноваження:

З боку керівника:

Впевненість у тому, що керівник сам виконає роботу краще. Відсутність здібностей керувати, бачити перспективу, навчати.Відсутність системи контролю за роботою підлеглого. Відсутність довіри до підлеглих. Побоювання ризику

З боку підлеглого:

Побоювання відповідальності, невпевненість у собі. Побоювання критики. Відсутність мотивації (стимулів). Перевантаження підлеглого. Відсутність необхідних ресурсів для виконання роботи. Побоювання ризику.

Типова схема процесу ефективної концепції передачі повноважень у відкритому акціонерному торговельному товаристві.

Збори акціонерів, Голова правління, Заступник з питань комерційної діяльності, Менеджер товарного відділу, Менеджер товарної секції, Робітники