Условия и методы принятия решений

Условия принятия решений. Существует три основных фактора, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений: определенность, риск и неопределенность, а также психологическая ориентация лица, принимающего решение.

Определенность (certainty). Ситуация, в которой менеджер может найти правильное решение, потому что ему известные результаты выбора каждого варианта.

Идеальным для принятия решений является условие определенности, когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известные последствия выбора каждого из имеющихся вариантов.

Например, когда главный казначей штату Миссури принимает решение, в каком банке хранить избыток фондов штата, он точно знает, какой процент предлагает каждый банк и сколько можно на этом заработать, то есть ему точно известно, какие результаты даст выбор каждого варианта. Как вы понимаете, это условие никоим образом не характерно для ситуаций, в которых принимаются большинство управленческих решений. Данное условие является скорее идеальным, чем реальной.

Риск (risk). Условия, при которых лицо, которое принимает решение, может оценить вероятность тех или других его результатов.

Намного чаще мы сталкиваемся с условием риска.

Способность оценить степень вероятности тех или других последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер имеет соответствующие данные за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность разных вариантов. Предлагаем вам рассмотреть следующий пример.

Допустимо, что вы управляете лыжным курортом в Колорадо-Рокис и обдумываете вариант строительства еще одного подъемника. Очевидно, что ваше решение в значительной степени зависит от суммы дополнительного дохода, что вы получите в результате строительства нового подъемника, а этот доход, в свою очередь, будет зависеть от того, насколько снежным окажется сезон. Проблема решения немного упростилась, когда вам напомнили, что в вашем распоряжении достаточно надежные данные об уровне осадков в вашем регионе за прошлые годы. Данные о погоде говорят о том, что за последние 10 лет три года шли сильные снегопады, пять лет — нормальные и два года — незначительные. Можете ли вы воспользоваться этой информацией, чтобы определить сумму ожидаемого дохода после строительства нового подъемника? Если вы имеете точную информацию о сумме ежегодного дохода в течение относительно длительного периода, ответ на этот вопрос будет позитивным.

Вы, например, можете составить формулу для вычисления ожидаемой стоимости; другими словами, вычислить условные денежные поступления при каждом возможном результате, умножая показатель ожидаемой прибыли на степень вероятности снегопадов. В итоге вы получите показатель среднего ожидаемого дохода при условии, что степень вероятности останется неизменной.

Неопределенность (uncertainty). Ситуация, в которой лицо, которое принимает решение, не может ни точно, ни с определенной степенью вероятности оценить возможные результаты того или другого решения. А что же происходят, когда необходимо принять решение, а вы вовсе не уверены в его результате и даже не можете достаточно точно оценить вероятность того или другого результата? Такое условие принятия решения называют неопределенностью.

Менеджеры, принимая решение, сталкиваются с этими условиями очень часто. Выбор любого варианта в этом случае зависит от того, насколько ограниченный объем информации есть в распоряжении лица, которое принимает решение.

Существует еще один фактор, который влияет на выбор вариантов в условиях неопределенности, — психологическая ориентация лица, которое принимает решение. Да, менеджер-оптимист сделает выбор, способный дать так называемый максимаксный результат (такой, который обеспечивает максимум максимально возможного дохода), менеджер-пессимист выберет максиминный вариант (такой, который обеспечит максимум минимально возможного дохода), а менеджер, который желает возвести к минимуму свои максимальные "потери", сделает минимаксный выбор.

Менеджеры третьего психологического типа считают, что после того, как решение принято, оно вовсе не обязательно обеспечит максимально выгодный результат. Да, возможная потеря определенной суммы, которую можно было бы получить, выбрав какую-то другую стратегию. Менеджеры рассчитывают такие потери.

Однако, хотя менеджеры и пытаются при любой возможности анализировать разные варианты, используя для этого матрицы затрат и потерь, фактор неопределенности часто вынуждает их больше полагаться на свои предчувствия, интуицию, творчество и "внутренний голос".

Методы принятия решений: моделирование; количественные и качественные методы прогнозирования. Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 1950-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

1. Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

2. Системная ориентация.

3. Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования. Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег, и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

Стили принятия решений

Люди отличаются по двум критериям, которые определяют метод или стиль принятия решений.

Первый — это индивидуальный способ мышления. Ведь не секрет, что некоторые из нас стремятся быть рациональными и логичными, долго обдумывая и тщательным образом обрабатывая информацию. Люди данного типа, перед тем как принять то или другое решение, старательно анализируют все данные, чтобы убедиться, что они логические и однородные. Люди противоположного состава стремятся к творчеству и в основном полагаются на интуицию. Они, как правило, не обрабатывают и не классифицируют полученную информацию в определенном порядке, а анализируют ее в целом.

Другой критерий связан с толерантностью к неопределенности. Опять же, некоторые люди терпеть не могут неопределенность, потому они стремятся к разработке последовательной и точной структуры информации, что позволяет возвести неопределенность к минимуму. С другой стороны, некоторые из нас нормально относятся к высокому уровню неопределенности и могут одновременно обрабатывать множество идей.

Если отобразить эти критерии на диаграмме, можно увидеть, что вырисовывается четыре основных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий. Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.

Директивный стиль (directive style). Стиль принятия решений, который характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональностью мышления.

Аналитический стиль (analytic style). Стиль принятия решений, который характеризуется высоким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным способом мышления.

Концептуальный стиль (conceptual style). Стиль принятия решений, который характеризуется высоким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным способом мышления.

Поведенческий стиль (behavioral style). Характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным способом мышления.

Люди, которые используют директивный стиль, характеризуются низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным способом мышления. Они работают эффективно и логично, принимают быстрые решения и ориентируются на их быстрое выполнение. Результатом их эффективности и скорости нередко становится принятие решений на основе минимального объема информации и всего нескольких вариантов.

Индивидуумы, которые используют аналитический стиль, имеют намного больше высокий уровень толерантности к неопределенности, чем люди, которым близкий директивный стиль. Они пытаются получить больше информации для принятия решения и рассматривают больше вариантов. Менеджеры данного типа принимают решение осторожно, они способны адаптироваться к самим неординарным ситуациям и успешно производиться с ними.

Люди, склонные к концептуальному стилю, стремятся получить больше всего информации и рассматривают множество вариантов. Они ориентируются на долгосрочные программы и творчески подходят к решению проблем.

Лица, которые выбирают поведенческий стиль, достаточно успешно сотрудничают с другими людьми. Они интересуются достижениями подчиненных и чрезвычайно восприимчивы к предложениям коллег. Они часто организуют разные собрания для обмена информацией и при этом всячески пытаются избегать конфликтов. Для них очень важно получить от других одобрение своих действий.

Невзирая на теоретически четкое разграничение описанных выше четырех стилей принятия решений, в реальности большинство менеджеров характеризуются более чем одним стилем.