Проблемы и решения. Процесс принятия решения и его этапы. Типы проблем и решений

Пробле́ма (др.-греч. προβλήμα) — в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения; в науке — противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для её разрешения. Важной предпосылкой успешного решения проблемы служит её правильная постановка. Неверно поставленная проблема или псевдопроблема уводят в сторону от разрешения подлинных проблем.^[

Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.

Процесс принятия управленческого решения состоит из этапов:

Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.

Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля.

Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.

Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.

Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.

Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.

Менеджеры в процессе своей деятельности, то есть когда совмещают и координируют работу других людей, сталкиваются с самими разными типами проблем и решений. В зависимости от характера проблемы, они используют и разные типы решений.

Структурированные проблемы и программируемые решения. Структурированные проблемы (well-structured problems). Простые, знакомые, проблемы, которые просто определяются. Для решения таких проблем используют процедуры, правила, политику.

Решение, которое программируется (programmed decision). Повторяемое решение, которое можно принять за шаблон, привычным методом.

Процедура (procedure). Серия взаимозависимых последовательных действий, которые используются в качестве реакция на структурированную проблему.

Правило (rule). Четкое указание, что нужно или не следует делать менеджеру.

Политика (policy). Набор правил, который определяет конкретные параметры принятия решений.

Некоторые проблемы очень простые. Цель лица, которое принимает решения, десны; проблема знакомая, а информация о ней четка и есть в полном объеме. Примером проблем данного типа могут служить желания покупателя повернуть покупку в магазин, задержка поставщиком важной поставки, реакция группы журналистов на неожиданные события, которые быстро развиваются, желания студента выйти из класса и так далее. Такие ситуации называют структурированными проблемами.

Представьте, например, что официант в ресторане пролил напиток на пиджак посетителя и менеджеру придется иметь дело с расстроенным клиентом. Какие действия он употребляет? Поскольку такое происходит нередко, весьма возможно, существует некоторый стандартный подход к решению данной проблемы. Например, если ошибся официант, убыток значительный, а клиент требует возмещения, менеджер может предложить ему почистить пиджак за счет ресторана. В решении этой проблемной ситуации менеджер использует решение, которое программируется.

Решения превращаются в программируемые по мере того, как их характер становится повторяемым и привычным, в результате чего производится определенный подход до их принятия. Поскольку проблема в этом случае имеет четкую структуру, менеджеру не придется тратить силы и средства на разработку сложного процесса ее решения. Принятие решений, которые программируются, является относительно простым процессом. Эти решения в значительной мере основываются на предыдущих случаях возникновения подобной проблемы. Стадии "исследования вариантов" в процессе принятия таких решений или не существуют, или же ей уделяется очень незначительное внимание. Почему? Потому что если структурированная проблема определена, ее решение является очевидным или возведено к выбору одному из нескольких хорошо знакомых вариантов, правильность которых неоднократно подтверждена в прошлом. Во многих случаях принятие решений, которые программируются, заключается в принятии решения на основе прецедентов. Менеджеры просто делают то, что делали и они, и другие люди раньше, в подобных ситуациях. В подобной ситуации руководитель скорее всего обратится к привычной процедуре, правилу или политике.

Процедура - это серия последовательных действий, которые может начать менеджер, реагируя на структурированную проблему. Единственная реальная сложность в этом случае заключается в идентификации проблемы. Если же проблема десны, то процедура очевидна. Например, менеджер по закупкам получил из отдела продаж заказ на 15 сотовых телефонов для торговых представителей компании. Менеджер знает, что существует определенная процедура принятия подобного решения, что в этом случае заключается в простом выполнении набора последовательных действий.

Для последующего упрощения процесса разработки организационных процедур используются информационные технологии. Сегодня созданный ряд новых мощных специальных компьютерных программ для автоматизации рутинных и сложных процедур. Так, например, разработав одну из таких программ, компания Hewlett-Packard сумела автоматизировать процесс ежеквартального расчета заработной платы для штата работников, который состоит из более чем 13 тысяч человек.

Правило - это четкое указание относительно того, которое нужно или не следует делать менеджеру. Менеджеры часто пользуются правилами, сталкиваясь с хорошо структурированными проблемами, потому что выполнять их просто, и они обеспечивают определенную последовательность согласованных действий. Так, например, правила решения проблем опозданий и прогулов позволяют линейным менеджерам быстро и относительно справедливо принимать решение дисциплинарного характера.

Третьим руководящим принципом в принятии решений, которые программируются, является организационная политика. Политика организации обеспечивает менеджера основными ведущими указаниями, которые определяют направление его мысли. В отличие от правил, политика только устанавливает основные параметры для лиц, которые принимают решение, а не прямо определяет, что нужно и не следует делать. Политика, как правило, содержит в себе неоднозначные понятия и моменты, которые оставляют лицу, которое принимает решение, большое пространство для интерпретации. Например, рассмотрим несколько утверждений.

На первом месте всегда стоит удовлетворение потребителя.

Мы повышаем сотрудников по службе внутри компании каждый раз, когда это возможно.

Зарплаты наших сотрудников должны быть конкурентоспособными в сравнении с зарплатами работников других предприятий, расположенных в местности, в которой расположена наша фирма.

Заметьте, что слова удовлетворения, каждый раз, когда это возможно и конкурентоспособность являют собой сроки, которые требуют определенной интерпретации. Да, политика, основанная на том, что компания должна обеспечивать служащим конкурентоспособную оплату, не указывает менеджеру по кадровым вопросам ее точный размер; она скорее определяет направление для решений, которые придется принимать этому специалисту в процессе его деятельности.

Неструктурированные проблемы и решения, которые не программируются. Неструктурированные проблемы (ill-structured problems). Новые проблемы, для решения которых есть только неоднозначная или неполная информация.

Решение, которое не программируется (nonprogrammed decision). Уникальное решение, которое требует нестандартного подхода.

Как вы понимаете, не все проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, хорошо структурированные или легко решаются с помощью решений, которые программируются. Много ситуаций в организациях связаны с неструктурированными проблемами, а они обычно совсем новые или нестандартные.

Информация о таких проблемах неоднозначна или неполная. Примером неструктурированной проблемы может служить выбор архитектора при проектировании дома для нового главного офиса корпорации. К ним также можно отнести такие решения, как, например, стоит ли инвестировать средства в новую не испытанную технологию, или стоит ли сократить убыточный подраздел предприятия. Когда проблема не структурирована, менеджеру придется принимать решения, которые не программируются, чтобы обнаружить и проанализировать разные варианты. Решения, которые не программируются уникальные и не повторяются.

Когда менеджер решает неструктурированную или какую-либо остро специфическую проблему, готового решения не существует. Проблемы данного типа требуют уникальной, нестандартной реакции, что позволяет принять решение, которое программируется.

Интеграция. Структурированные проблемы разрешаются с помощью решений, которые программируются, а неструктурированные проблемы требуют принятия решений, которые программируются.

Поскольку менеджеры низового уровня обычно сталкиваются со знакомыми и повторяемыми проблемами, они чаще всего полагаются на первый тип решений, например, на стандартные текущие процедуры, правила и политику организации. Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, становятся все менее структурированными в меру их продвижения наверх по иерархической градации в организации. Почему? Потому что менеджеры низового (технического) уровня принимают простые и привычные решения самостоятельно и передают наверх по цепочке только те, которые кажутся им нестандартными или слишком тяжелыми. В свою очередь менеджеры высшего уровня поручают рутинные решения своим подчиненным, потому что сами они занимаются более сложными вопросами.

Следует, однако, помнить, что большинство реальных управленческих решений не являются ни абсолютно программируемыми, ни абсолютно непрограммируемыми. Это лишь крайности, между которыми находится огромное множество решений. Так, например, очень редко встречаются решения, которые программируются, и обеспечивают полное исключение субъективного мнения лица, которое их принимает. С другой стороны, даже в уникальной ситуации, которая требует принятия решения, которое не программируется, менеджерам нередко помогают рутинные процедуры, которые программируются.

Использование решений, которые программируются, очень способствует повышению эффективности работы организации, чем и объясняется их широкая популярность. При возможности все управленческие решения должны быть программируемыми. Принятие подобных решений на высшем уровне организации не всегда является реальным, поскольку большинство проблем, с которыми сталкиваются менеджеры высшего звена, уникальные. Однако у управленческого персонала, который работает на высшем организационном уровне, есть достаточно мощные экономические стимулы для разработки стандартных рабочих процедур (Standard Operating Procedures - SOP), правил и политики для направления деятельности подчиненных им менеджеров.

Представьте, что вам поручено нанять нового сотрудника, который будет работать непосредственно под вашим руководством, и вы узнали, что один из ваших друзей по колледжу именно ищет работу. По вашему мнению, он достаточно подготовлен для этой должности, однако чувствуете, что если поискать, вполне можно найти более квалифицированного и опытного кандидата. Какие будут ваши действия? Почему? Какие факторы повлияют на ваше решение? Что вы скажете своему другу?

Запрограммированные решения возводят к минимуму возможность управленческого персонала совершать на свое усмотрение. Это достаточно важно, поскольку свобода действий в сфере управления обходится, как правило, очень дорого. Чем чаще менеджеру придется принимать решений, которые не программируются, тем большей рассудительностью и осторожностью он должен владеть. А поскольку обоснованная рассудительность - качество достаточно жидко, руководители компаний готовы платить такому специалисту намного больше.

К сожалению, некоторые организации пытаются экономить, нанимая менеджеров невысокой квалификации, но при этом не разрабатывают для них никаких руководств по решениям, которые программируются. Представьте, например, небольшую сеть магазинов женской одежды, владелец которой, решив сэкономить на зарплате, нанимает неопытных менеджеров с ограниченной способностью принимать правильные решения. Такая практика сама по себе может и не привести к проблемам. Тревожит то, что владелец не обеспечивает новых сотрудников ни учебными программами, ни четкими правилами и процедурами, которыми они могли бы руководствоваться в процессе принятия решений. Такой подход, как правило, ведет к постоянным жалобам покупателей на необоснованные рекламные скидки, неудобные условия продажи в кредит и невыгодную практику работы с возвращениями товара в магазины.

Одно из самих сложных заданий, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений, - независимо от того, программируемые они или нет, - заключается в анализе имеющихся вариантов (этап 5 процесса принятия решений).