Изменения в организации и их виды

 

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Обычно изменения бывают связаны с людьми, организационной структурой или технологией.

Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия осуществления изменений.

Виды изменений. Изменения в организации могут быть:

1. Непланируемые - естественные изменения, которые появляются спонтанно. Причина - заимствование технических новшеств или новых методов поведения. Они протекают незаметно для организации и не затрагивают важных ее компонентов. Управлять ими невозможно.

2. Искусственные изменения осуществляются сознательно, целенаправленно, в результате меняются статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц.

Искусственные изменения проявляются в виде инновации или диффузии.

Инновация - любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, содержащее элементы новых знаний, навыков или способов действий, касающееся политической (властной), технической и культурной сферы деятельности организации.

Диффузия - любое заранее спланированное и целенаправленное изменение в организации, основные элементы которого привнесены в организацию из внешней среды.

Цели инноваций и диффузий.

создание оптимальной структуры управления;

совершенствование системы целей организации (создание новых продуктов или изменение критериев достижения успеха);

создание более совершенных технологических условий или действий;

формирование более эффективной системы мотивации членов организации;

изменение целей входа или выхода системы, т.е. изменение систем поставок ресурсов и сбыта.

Причины изменений. Причинами изменений могут выступать как внешние, итак и внутренние факторы.

Внешние факторы. Внешние факторы, ставшие причиной перемен, могут иметь различные источники:

изменение ситуации на рынке. Организации вынуждены приспосабливаться к изменяющимся потребностям потребителей, создавая новые товары и услуги и совершенствуя при этом свои маркетинговые стратегии;

государственные законы и нормы. Так, Республике Беларусь принят Палатой представителей 11 декабря 2014 г. и одобрен Советом Республики 18 декабря 2014 г. ЗАКОН РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ «Об энергосбережении» от 8 января 2015 г. № 239-З. В соответствии с указанным законом, э нергетическому обследованию (энергоаудиту) в обязательном порядке подлежат юридические лица с годовым потреблением топливно-энергетических ресурсов 1,5 тысячи тонн условного топлива и более. Кроме того, для юридических лиц с годовым потреблением топливно-энергетических ресурсов 100 тонн условного топлива и более и (или) юридических лиц, имеющих источники тепловой энергии производительностью 0,5 гигакалории в час и более устанавливаются нормы расхода топливно-энергетических ресурсов;

перемены часто необходимы из-за изменения технологий, обновления и модернизации оборудования на предприятиях. Так, например, применение робота при упаковке и погрузке сахара на Слуцком сахарорафинадном комбинате способствовало высвобождению работников организации, производивших указанные виды работ вручную;

колебания на рынках труда. Так, резко возросший спрос на веб-дизайнеров привел к тому, что организациям, нуждающимся в таких работниках, приходится пересматривать свою политику менеджмента персонала, чтобы привлечь и удержать квалифицированных специалистов;

экономические изменения. В условиях глобального экономического спада компании вынуждены более тщательно следить за издержками производства. Так, снижение цен на мировом рынке сахара при относительно высокой стоимости тростникового сахара-сырца вынуждает белорусских сахаропроизводителей пересматривать планы закупки сахара-сырца в сторону уменьшения и в перспективе вплоть до ориентации на переработку отечественного сырья (сахарной свеклы), а не покупного.

Внутренние факторы:

изменение стратегии организации приводит к необходимости изменения организационной структуры;

изменение структуры рабочей силы организации, в частности, среднего возраста, уровня образования, пола и др. приводит к необходимости изменений в данной сфере;

переход на новое оборудование приводит к необходимости переобучения работников;

изменение отношения людей к работе может привести к увеличению количества прогулов и увольнений по собственному желанию, а также к другим нежелательным действиям со стороны работников.

Изменение организационной структуры. Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе в полнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Формирование и мобилизация ресурсов. Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личною дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во в р е м е н и. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение б ю д ж е т а, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.