Теории руководства. Стили руководства

Специалисты, изучая разные модели лидерства, выделили различные стили руководства. Рассмотрим так называемые ситуационные модели руководства (лидерства).

Модель Фидлера. Первая общая ситуационная модель лидерства разработана исследователем Фредом Фидлером (Fred Fiedler). Ситуационная модель Фидлера предусматривает, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать своих сотрудников или влиять на их деятельность. В основе данной модели лежит предположение о том, что в различных условиях наиболее эффективным будет определенный стиль руководства. Были определены разные стили руководства и ситуации и составлены оптимальные комбинации этих двух компонентов. Чтобы лучше понять суть модели Фидлера, предлагаем вам для начала рассмотреть первую из этих двух переменных, а именно – стиль руководства.

По мнению Фидлера, основным фактором успеха в процессе управления является базовый стиль каждого конкретного руководителя – ориентированный на задание и ориентированный на взаимоотношения. Для определения стиля лидерства того или другого руководителя ученый разработал так называемую анкету о сотруднике, которому отдают наименьшее преимущество (НПС). В ней содержится 16 пар биполярных определений. Респондентов просят подумать обо всех сотрудниках и описать одного из них, – того, с кем им было работать наименее приятно, оценивая его по 8-балльной шкале по каждой из 16 пар эпитетов.

Фидлер был уверен, что по результатам заполнения этой анкеты можно определить базовый стиль руководства, характерный для респондента. Фидлер утверждал, что если сотрудник, которому отдают наименьшее преимущество, описывается в анкете с использованием преимущественно позитивных слов, то лидер-респондент в первую очередь заинтересован в хороших личных взаимоотношениях с коллегами и подчиненными. Другими словами, если вы описали человека, с которым вам менее всего хотелось бы работать, в доброжелательной форме, то вас отнесут к категории людей, которым близкий стиль руководства, ориентированный на взаимоотношения. И наоборот, если вы избрали для оценки сотрудника, которому отдают наименьшее преимущество неприятные эпитеты (низкий рейтинг), это значит, что вы в первую очередь заинтересованы в производительности и в том, чтобы работа была выполнена в срок и качественно. В этом случае вы будете отнесены к категории людей, чей стиль руководства ориентирован на задачу. При этом Ф. Фидлер допускал, что существует небольшая группа людей, которая занимает промежуточное положение между этими двумя крайностями, и которая не принадлежит четко ни к одной из этих двух категорий. Следует отметить еще одну характерную черту модели Фидлера: по мнению исследователя, базовый стиль руководства индивидуума неизменен и будет тем самым в любых ситуациях. Другими словами, если вы руководитель, ориентированный на взаимоотношения, то будете придерживаться данного стиля в любых ситуациях; это же касается и людей, чей стиль руководства ориентирован на задачу.

После того как определен индивидуальный базовый стиль руководства, необходимо оценить разные ситуации и определить их значимость и влияние. В результате исследований Фидлера были обнаружены три основных ситуационных параметра, которые влияют на эффективность деятельности руководителя.

В соответствии с моделью Фидлера, каждая ситуация, связанная с руководством, оценивается с использованием перечисленных выше трех ситуационных переменных. Их комбинирование дает восемь основных ситуаций, в которых может оказаться руководитель. Они классифицированы на очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя. Ситуации I, II и III относятся к категории очень благоприятных; ситуации IV, V и VI – к категории умеренно благоприятных; и наконец, ситуации VII и VIII – к наиболее неблагоприятным.

Чтобы выделить специфические ограничения, которые влияют на эффективность руководства, Фидлер выделил 1200 групп. Он сравнивал результаты применения стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения, со стилем, ориентированным на задачу, в каждой из восьми ситуационных категорий. В результате исследователь пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них или наиболее неблагоприятных. При этом руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных условиях.

Напомним, что по мнению Фидлера, базовые стили руководства остаются неизменными независимо от ситуации. Поэтому существует лишь два способа повысить эффективность работы руководителя.

Во-первых, можно назначить нового руководителя, стиль которого будет эффективнее в данной ситуации. Например, если ситуация в группе оценивается как очень неблагоприятная и ею управляет лидер, ориентированный на взаимоотношения, эффективность работы команды можно повысить, заменив данного лидера лидером, ориентированным на задачу.

Во-вторых, можно изменить саму ситуация таким образом, чтобы она отвечала стилю руководителя, например реструктуризировать задачи или расширить или сократить объем собственных полномочий.

Ученые получили достаточное количество документальных доказательств, которые подтверждают ключевые положения данной модели. Однако она имеет недостатки. Для того, чтобы заполнить модель, исследователю понадобились данные, которые трудно собрать; возникают сомнения относительно практичности анкеты: те же респонденты в разное время давали разные оценки; не совсем реальной выглядит гипотеза о том, что руководитель не способен изменить свой стиль руководства в зависимости от ситуации. Чтобы отвечать конкретным условиям, эффективные руководители могут и должны изменять стиль руководства.

1. Взаимоотношения руководитель-подчиненный: степень доверия и уважения подчиненных к своему лидеру; оцениваются как хорошие или плохие.

2. Структура заданий: уровень формализации и структуризации рабочих заданий; оценивается как высокий или низкий.

3. Должностные полномочия: степень формальной власти руководителя над подчиненными, то есть его полномочия в таких вопросах, как наем на работу, освобождение, обеспечение дисциплины, продвижения служащих и увеличение зарплаты; ранжируются как широкие или ограниченные.

На практике оценивать ситуационные переменные достаточно сложно. Часто очень трудно четко определить, например, насколько красивые взаимоотношения лидера и членов коллектива; в какой мере структурированы задания и какие должностные полномочия имеет руководитель. Невзирая на все свои недостатки, модель Фидлера обеспечила исследователей неопровержимым доказательством, что определение эффективного стиля руководства и его зависимости от ситуации – задание полностью осуществимое.

Теория " путь-цель" Роберта Хауса.

В наше время стала достаточно распространенной так называемая теория " путь-цель". Она разработана Робертом Хаусом (Robert House) и представляет ситуационную модель, основные элементы которой заимствованы из мотивационной теории ожиданий. Суть теории " путь-цель" заключается в том, что работа руководителя в первую очередь заключается в поддержке своих подчиненных в достижении их целей; руководитель должен указывать направление или помогать подчиненным для того, чтобы гарантировать соответствие их личных целей общим целям группы или организации. Теория «путь-цель» основана на убеждении, что эффективные руководители определяют путь, которым должны идти его подчиненные, чтобы правильно и эффективно выполнять работу и достигать намеченных целей, облегчая им прохождение этого пути.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя принимается подчиненными в той мере, в которой они рассматривают ее как источник непосредственного или будущего удовлетворения. Поведение руководителя мотивирует в той мере, в которой она, во-первых, обеспечивает удовлетворение потребностей подчиненных в зависимости от уровня эффективности их работы и, во-вторых обеспечивает учебу, руководство, поддержку и вознаграждения, необходимые для эффективной рабочей деятельности. Для проверки истинности этих утверждений Хаус выделил четыре основных стиля поведения руководителя.

– Директивный руководитель. Обстоятельно объясняет подчиненным, чего ожидает от них организация; обстоятельно планирует весь ход рабочего процесса и дает конкретные указания относительно того, как стоит выполнять те или другие задания.

– Поддерживающий руководитель. Характеризуется дружелюбием и беспокойством о потребностях подчиненных.

– Руководитель, который поощряет к участию (партисипативный). Советуется с подчиненными и учитывает их мнения в процессе принятия решений.

– Руководитель, ориентированный на достижение. Устанавливает сложные цели и жаждет от подчиненных максимальной отдачи в их достижении.

В отличие от Ф. Фидлера, Р. Хаус учреждает свою теорию на том, что для руководителей характерная гибкость. В соответствии с теорией " путь-цель", тот же лидер может в зависимости от ситуации воспользоваться разными описанными выше стилями.

Теория " путь-цель" предусматривает наличие двух классов ситуационных факторов:

1. П еременные, связанные с внешней средой, что выходят за пределы контроля подчиненных (такие факторы, как степень структуризации задания, природа формальной системы полномочий и характеристики коллектива);

2. Переменные, которые являются частью личностных характеристик подчиненного (степень самоконтроля, опыт и способности, которые чувствуются работником).

Факторы внешней среды определяют типы поведения руководителя, необходимые в тех случаях, когда нужно обеспечить максимальную отдачу подчиненных; личностные характеристики подчиненного определяют то, как он воспринимает и интерпретирует окружающую обстановку и действия лидера. В соответствии с теорией " путь-цель", если поведение руководителя ориентировано на факторы внешней среды или не учитывает характеристики подчиненных, она не может быть эффективной.

Гипотезы, выведенные на основе теории " путь-цель".

– Директивный стиль руководства более результативен, если задания определены нечетко и произвольно, а не когда они жестко структурированы и распланированы.

– Стиль руководства, основанный на поддержке, обеспечивает высокую производительность работников и высокий уровень их удовлетворенности своей работой, если они выполняют структурированные задания.

– Директивный стиль руководства часто негативно воспринимается подчиненными, какие уверенные в своих незаурядных способностях или или имеют больший опыт.

– Чем более четко определены бюрократические формальные должностные взаимоотношения в организации, тем более руководители должны придерживаться стиля руководства, ориентированного на поддержку, а не учреждать свою деятельность на директивном стиле.

– Директивный стиль руководства дает наиболее высокие результаты и способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой в тех случаях, если внутри рабочей группы есть серьезные противоречия.

– При работе с подчиненными с высокой степенью самоконтроля (то есть с людьми, уверенными в том, что они сами управляют своей судьбой) больше всего подходит стиль руководства, которое поощряет их участие в процессе принятия решений.

– При работе с подчиненными с низкой степенью самоконтроля лучше подходит директивный стиль руководства.

– Стиль руководства, ориентированный на достижение, повышает ожидание подчиненных относительно того, что, если выполняемые ими задания будут неструктурированными, потраченные ими усилия приведут к повышению производительности их труда.

На производительность и степень удовлетворенности людей работой положительно влияет способность руководителя компенсировать недостатки подчиненных и рабочей обстановки. Однако, если руководитель тратит время на объяснение и без того понятных заданий или если сотрудники имеют способности и опыт, достаточные для того, чтобы управиться со своей работой без постороннего вмешательства, они будут воспринимать такой директивный подход как лишний или даже обидчивый.

Модель участия в принятии решений Виктора Врума и Филиппа Йеттона. Разработана в начале 1970-х годов. Ее суть заключается в том, что отношение руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений должно изменяться в зависимости от структуры задания, то есть от того, повседневное (шаблонное) оно, не повседневное ли или что-то среднее. Модель Врума и Йеттона считается нормативной моделью, поскольку она содержит последовательный и четкий набор правил (норм), которым может пользоваться руководитель, чтобы определить, в какой форме и в каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия решений в каждой конкретной ситуации. Она представлена в виде дерева решений, которое совмещает семь факторов, которые определяют структуру задания (наличие которых определяется выбором типа "да-нет"), и пять стилей руководства. Эти стили описаны ниже.

Возможные стили руководства из модели Врума-Йеттона.

Автократический I (АI). Вы разрешаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в вашем распоряжении теперь.

Автократический II (АII). Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно разрешаете проблему. Собирая сведения, вы можете рассказать подчиненным или скрыть от них, в чем заключается суть проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению вам необходимой информации, а не в поиске или оценке вариантов решений.

Консультативный I (КІ). Вы делитесь проблемой индивидуально с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, и выслушиваете их идеи и предложения, но не отказываетесь от коллективного обсуждения. Потом вы принимаете решение, которое может учитывать или не учитывать мнение ваших подчиненных.

Консультативный II (КII). Вы делитесь проблемой со своими подчиненными в группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения. Потом вы принимаете решение, которое учитывает или не учитывает их мнения.

Групповой (Г). Вы делитесь проблемой с вашими подчиненными в группе. Вместе вы определяете и оцениваете варианты и пытаетесь достичь консенсуса, определяя правильное решение.

Описанную выше модель Врума-Йеттона позже пересмотрели Виктор Врум и Артур Джаго (Arthur Jago). В новой модели сохранены пять стилей руководства, однако количество ситуационных переменных увеличились до 12. Теперь они включают такие дополнительные факторы, как важность качества решения из технической точки зрения, степень ответственности подчиненных за принятое решение, уровень осведомленности руководителя и вероятность противоречивого отношения подчиненных к лучшему варианту решения. В. Врум и А. Джаго даже разработали специальную компьютерную программу, которая облегчает использование новой модели. Однако, если выходить из гипотезы об отсутствии "оттенков" (то есть допуская, что наличие или отсутствие любой переменной можно четко определить по простой схеме «да-нет»), когда не существует временных ограничений, и если подчиненные географически сосредоточенные в одном месте, менеджеры могут как и раньше использовать для выбора своего стиля руководства описано высшее дерево решений.

За последние годы проведен целый ряд исследований, которые подтверждают истинность описанной выше модели. Пересмотренная модель, разработанная на основе более ранней версии, отлично согласовывается с тем, что сегодня известно о преимуществах и недостатках участия подчиненных в процессе принятия решений. Таким образом, модель Врума-Джаго обеспечивает прекрасный ориентир, с помощью которого менеджеры могут выбрать оптимальный стиль руководства в самих разных ситуациях.

Теория приписывания в сфере руководства. Используется объяснения концепции лидерства. В основе этой теории лежат причинно-следственные взаимосвязи. Когда происходит какое-либо событие, люди стремятся найти его конкретную причину. С точки зрения теории приписывания в сфере руководства, суть лидерства заключается в том, что люди приписывают другим те или другие характеристики. Воспользовавшись этой схемой, исследователи обнаружили, что служащие склонны описывать руководителей как людей, которые владеют такими чертами, как ум, ярко выраженная индивидуальность, ораторские способности, напористость, восприимчивость и трудолюбие. Исследования также показали, что лидер, для которого характерный высокий уровень внимания к подчиненным и высокую степень инициирования структуры (то есть он имеет высокие показатели по обоим основным стилям руководства согласно бихевиористской теории), действительно имеет те характеристики, какие люди приписывают эффективному руководителю.

Независимо от ситуации такой стиль руководства, как правило, воспринимается подчиненными как наилучший. На организационном уровне структура приписывания характеристик позволяет понять, почему служащие склонны объяснять как очень плохую, так и очень эффективную деятельность организации качествами, которыми владеют их лидеры. Она также помогает объяснить повышенную впечатлительность управляющих высшего ранга в ситуациях, когда их компании чувствуют значительные финансовые трудности, невзирая на то, каким был их личный "взнос". Кроме того, если воспользоваться этой теорией, становится ясно, чему именно менеджерам высшего звена обычно приписывают заслуги в тех случаях, когда организация достигает незаурядных успехов, опять же независимо от их личного фактического участия.

В литературе по теории приписывания в сфере руководства очень часто утверждается, что эффективный руководитель в первую очередь характеризуется невероятной твердостью и непоколебимостью относительно решений, которые принимаются им. Да, главным объяснением того, что Ли Якокка (Lee Iacocca) (прежний главный исполнительный директор компании Chrysler) и Майкл Делл (Michael Dell) (основатель и главный исполнительный директор корпорации Dell Computer) воспринимались как прирожденные лидеры, является то, что они отличались повышенной ответственностью, непоколебимостью и твердостью в своих решениях и в целях, какие они ставили перед сотрудниками. Многочисленные факты свидетельствуют о том, что "героическим" лидером считается тот человек, который берется за тяжелое или очень непопулярное дело, и благодаря своей решительности и настойчивости в окончательном итоге выигрывает в этой тяжелой борьбе.