ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Факторы формирования стиля руководства



 

Система ценностей

Система ценностей в значительной степени формируется в первой половине жиз­ненного пути индивида, в процесс его социализации. С некоторого момента она становится довольно устойчивой и трудно изменяемой. В то же время ценности образуют некие «фильтры» при восприятии менеджером ситуации, сильно влия­ют на принятие решений, предопределяя не только то, что будет сделано, но за­частую и каким образом будет достигаться цель. Кроме того, система ценностей пред­определяет предпочтение и характер межличностных коммуникаций, что также необычайно важно для формирования стилей руководства. Наконец, система ценностей может способствовать или препятствовать адаптации менеджера к той или иной организационной среде. На рис. 3.3 представлена теоретическая модель воздействия системы ценностей на поведение руководителя.

В этой модели ценности делятся на слабые и порождающие те или иные формы поведения. Слабые ценности не оказывают влияния на формирование поведения или в силу того, что они не релевантны, не соответствуют данным обстоятель­ствам, или потому, что имеют низкий приоритет.

Порождающие ценности, в свою очередь, классифицируются как принятые (adopted), потенциальные (intended) или оперативные (operative). Принятые цен­ности могут оказывать воздействие на формирование поведения, но они не очень важны для формирования структуры личности, это воспринятые извне ценности, не ставшие ядром личности. Оперативные ценности, напротив, являются цент­ральными, и потому в наибольшей степени определяют поведение руководителя. Потенциальные ценности занимают в этой группе промежуточное положение — вероятность их воздействия на поведение средняя.

В данной модели подчеркивается тот факт, что система ценностей воздействует на поведение через управленческие процессы и восприятие информации. В пер­вом случае определяющим моментом является целеполагание, а во втором — уста­новки, которые можно в процессе сбора и усвоения информации уподобить очкам с фильтром. Целеполаганию в литературе по управлению отводится довольно много места, и нет нужды подчеркивать его значение. ­

Рис. 3.3. Теоретическая модель влияния системы ценностей на поведение

Источник: England G. W., Dhingra О. P.. Agarwal N. С. The Manager and the Man: A Cross-Cultural Study of Personal Values. Kent, OH: Kent University Press, 1974.

 


Отметим, что процесс фор мирования информационной базы не менее важен. Люди склонны отбирать ту информацию, которая подтверждает их установки. Психологи и специалисты по организационному поведению собрали достаточно материала, подтверждающего этот факт. Например, Г. Хофстеде проводил на своих лекциях следующий экспе­римент.3 Половине аудитории предлагалось закрыть глаза. Другой половине предъявлялась картинка, на которой была изображена молодая красивая девушка. Демонстрация длилась 5 секунд. Затем студенты, которым демонстрировалась картинка с молодой девушкой, закрывали глаза, а второй части аудитории демон­стрировалась в течение 5 секунд картинка, изображающая пожилую непривле­кательную женщину. После этого аудитории предъявлялась довольно неясная картинка, которую можно было интерпретировать и как изображение молодой де­вушки, и как пожилой женщины. Практически все, кто первоначально видели мо­лодую девушку, и в этот раз утверждали, что на картинке именно она. Видевшие в прошлый раз изображение пожилой, непривлекательной женщины горячились, доказывая, что, конечно, речь идет о старухе. В качестве другого примера можно привести дискуссию о пенсионном возрасте и путях формирования пенсии в РФ в начале XXI в. Один из ведущих журналистов предложил увеличить возраст вы­хода на пенсию. Свою аргументацию он строил на том, что каждый должен сам о себе заботиться, необходимо зарабатывать благодаря своим достижениям. Его оппоненты — представители партии пенсионеров — возмущались, ссылаясь на заслуги пожилых, необходимость уважать старость и обязательность заботы госу­дарства о людях, которые честно исполняли свой долг. В первом случае подбор информации и способ аргументации определяли такие ценности, как индивидуа­лизм, свобода, уважение к молодым. Для старшего поколения явно более значи­тельными ценностями были коллективизм и уважение к старшим.

Различия в системе ценностей на национальном уровне характерны и для ме­неджеров. Некоторое представление об этом дают результаты исследований Джорджа Энгланда, представленные в табл. 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1. Система организационных ценностей в Индии, США и Австралии

Ценности Индия США Австралия
баллы ранги баллы ранги баллы ранги
Организационная эффективность
Производительность
Стабильность организации
Рост организации
Благополучие работников
Лидерство в отрасли
Максимизация прибыли
Социальное благополучие

Источник: England G. И7., Dhingra О. P., AgarwalN. С. The Manager and the Man. — Kent. OH: Kent State University Press. 1974.

Из табл. 3.1 видно, что для американских менеджеров организационная эффек­тивность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отноше­ний. Для австралийских менеджеров максимизация прибыли также не является первоочередной задачей. Для них характерно значительное внимание к поддер­жанию хорошего общественного климата — благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социаль­ного благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских и тем бо­лее американских коллег. Рассмотрение ценностей, связанных с личными целями менеджеров (табл. 3.2), показывает, что существуют значительные расхождения между индийскими, аме­риканскими и австралийскими менеджерами в оценке значимости удовлетворе­ния работой, достоинства, престижа, безопасности и власти. Особенно примеча­тельно различие в восприятии престижа. Эта довольно значимая для индийских менеджеров ценность (ее ранг равен 6) занимает одно из последних мест в этом списке для американцев и австралийцев (11-е место), причем и разница в баллах существенна. Другим отличием индийских менеджеров, по наблюдениям Дж. Эн-гланда, является акцент на подчинении и конформизме. Это подтверждается и бо­лее поздними наблюдениями.1 Такой настрой индийских менеджеров связан с си­стемой ценностей и нормами, господствующими в индийском обществе.

Интенсивность потребностей

Ценности Индия США Австралия
баллы рант баллы ранги баллы ранги
Удовлетворение работой
Достижения
Творчество
Успех
Достоинство 6-7
Престиж
Безопасность 6-7
Индивидуальность
Независимость
Деньги
Власть
Влияние
Досуг

Таблица 3.2. Ценности, связанные с личными целями менеджеров

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Они также оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отли­чие от ценностей их воздействие не прямое, а опосредованное — через удовлетво­рение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это, в свою очередь, предопределяет изменение повеления менеджера, причем зача­стую таким образом, что эффективность функционирования организации снижа­ется. Разумеется, имеет место и обратное: возможность удовлетворения потреб­ностей менеджера, несомненно, положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия. С точки зрения сравнительного менедж­мента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Большое число исследований было проведено для определения потребностей менеджеров, обусловливающих их отношение к процессу труда. Например, исследовалась мотивация трудовой деятельности в России и Швеции.5 Так, у российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к полу­чению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства. В 80-х гг. XX в. по инициативе МОТ было проведено масштабное международное исследование мотивации.6 Работников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд. В табл. 3.3 воспроизведены средние значения мотивов труда для разных стран.

Таблица 3.3. Средние выборочные значения оценки функции труда по странам

Страна Размер выборки Получение необходимого дохода Самореализация Интересные межличностные коммуникации Служение обществу Позволяет занять себя Статус и престиж
оценка ранг оценка ранг оценка ранг оценка ранг оценка ранг оценка ранг
Япония 45,4 13,4 14,7 9,3 11,5 5.6
ФРГ 40,5 16,7 13,1 7,4 11,8 10,1
Бельгия 35,5 21,3 17,3 10,2 8,7 6,9
Велико­британия 34,4 17,9 15,3 10,5 10,9
Югосла­вия 34,1 19,8 9,8 15,1 11,7 9,3
США 33,1 16,8 15,3 11.5 11,3 11,9
Израиль 31,1 26,2 11.1 13,6 9,4 8,5
Голландия 26,2 23,5 17,9 16,7 10,6 4,9

 

Анализ табл. 3.3 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и меняется от страны к стране. Например, получение дохода в Японии — почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимание, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов и оказывается поддержка различным группам населения, а в Японии го­сударство берет на себя небольшой объем социальных обязательств и главным источником существования является трудовая деятельность. Можно также отме­тить, что Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения об­ществу, причем в последних двух странах это выходит на 3-е место по приоритету. На наш взгляд, данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социа­листической идеологии в них в то время, когда проводилось исследование. Зна­чительную роль играет также степень удовлетворения потребностей.7 И в этом отно­шении существуют известные различия между странами. Исследования Б. М. Басса и П. Бургера", например, показали, что интенсивность всех потребностей у менедже­ров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скан­динавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными явля­ются потребности в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на сформирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминиру­ющей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инноватнв-ности и применения партисипативных методов управления.

 

Картина мира

В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют со­циальную реальность. Это, в свою очередь, также влияет на поведение менедже­ров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельно­сти организации решающим образом зависят от их действий, объясняет, почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так це­нится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, так как постулируется, что результат в значительной степени опреде­ляется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отно­шение влияет на организацию принятия решений. В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям: трудовая этика, взгляд с точки зре­ния организации, марксистские взгляды, гуманистический и гедоннстский под­ходы.9 Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управлении придают сторонники трудовой этики, так как они не видят больших позитивных результатов от такого сотрудничества. Сторонники гуманистическо­го подхода уже оценивают прямое участие работников в управлении более пози­тивно, чем те, кто исповедуют трудовую этику.

 

Таблица 3.4. Характеристики парадигм универсальной причинностии взаимной обусловленности

 

Область Парадигмы с универсальной причинностью Парадигмы с взаимной обусловленностью
Наука Традиционная причинно-следственная модель Постшенноновская теория информации
Космология Предопределенный универсум Самогенерирующийся и самоорганизующийся универсум
Идеология Авторитарная Кооперативная
Философия Универсальная Сетевая
Этика Конкурентная Симбиотическая
Религия Монотеизм Политеистическая, гармоническая
Процесс принятия решения Диктаторский, правило большинства или консенсус Устранение давления на индивида
Логика Аксиоматическая, дедуктивная Дополняющая (комплементарная)
Восприятие В абстрактных категориях Контекстное
Знание Вера в существование одной-единственной истины. Если людей проинформировать, то они согласятся Многозначная, необходимо изучать и принимать во внимания различные точки зрения
Анализ Один заранее заданный набор категорий используется во всех ситуациях Изменчивый набор категорий, зависящий от ситуации

 

Те, кто воспринимают трудовые отношения как часть деятельности организации, не считают участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и соответственно относят­ся к этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонис­тического подхода, не видят связи между удовольствием и участием в управлении организаций. Марксисты же рассматривают данные отношения сквозь призму классового подхода, давая им морально-этические оценки. В зависимости от того, как топ-менеджеры видят картину происходящего, они делают акценты на мате­риальном или моральном поощрении, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения, и т. п.

Процесс познания

Учитывая важность восприятия менеджером реальности, нет ничего удивитель­ного, что в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработ­ку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи выделяют также роль парадигм в этом процессе.

Были выделены 2 типа парадигм — универсальная причинная и взаимной обусловленности.10 Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй — для восточной. Основные различия между ними обобщены в табл. 3.4.

Как наиболее важное для менеджмента отличие этих парадигм отмечается меньшая дифференциация понятийного аппарата в восточных культурах и как следствие — большие проблемы при решении организационных вопросов, чем и западных странах." Такое положение связывается не только с культурной тра­дицией, но и с господством малого бизнеса, в котором, как правило, специализа­ция в управлении играет незначительную роль.

Фундаментальное значение для менеджмента имеет понимание такой катего­рии, как время.12 Для значительной части западных культур характерно монохро­ническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальности, составлении и выдерживании расписания, четкой координации производственных процессов, вообще повышенном внимании к управлению временем (time management). В во­сточных культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, по­лихроническое. Следствием этого является меньшее значение планирования, бо­лее частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такие восприятие мира и поведение влекут за собой необходимость создания относи­тельно более мелких организаций и введения централизованного контроля.

С. Ронен указал еще на один аспект, по которому различаются рассматривае­мые типы парадигм.13 В странах, где господствует парадигма универсальной причинности, развита культура вины, в то время как парадигма взаимной об­условленности соответствует культуре стыда. Культура стыда весьма раснрост ранена в восточных странах (например, она является основополагающей для детерминации поведения японцев). Она ориентирует индивида на групповое мнение, накладывает жесткие ограничения на межличностные отношения. В та­кой культуре оказываются более приемлемыми, чем в культуре вины, автокра­тические методы управления. Западная, христианская культура вины отсылает индивида к совести (за которой, конечно, стоит недреманное око верховного божества), т. е. главное для индивида быть в ладу с самим собой. Отсюда выте­кает, что в этих типах культур методы оказания влияния на подчиненных суще­ственно расходятся.

Отношение к риску

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и не­определенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для по­ведения руководителя. Исследования Басса и Бургера14 показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (табл. 3.5), причем следует разли­чать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принци­пе, которая может быть существенно выше.

По крайней мере в культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, так как они более уверены в себе и настойчивы, чем другие члены группы.13 Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответ­ственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кро­ме влияния индивида на группу существенна также адекватность решения услови­ям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Рнчменом16, выделившими рациональ­ный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

Таблица 3.5. Средняя толерантность по отношению к риску

Страны Средняя толерантность Страны Средняя толерантность
США Великобритания
Япония Индия
Голландия Италия
Франция Испания
Скандинавские страны Португалия
Латиноамериканские страны Бельгия

 

Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к приня­тию решения, так как эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в том числе по вопросам стратегического характера, и умения использовать научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может быть рас­ширено благодаря улучшению специального образования и формированию уста­новки на применение рафинированных научных методов разработки и принятия решений. В странах, где принятие решений в условиях риска иррационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень ме­неджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже." Применение агрессив­ного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения ре­зультата. Степень агрессивности в стиле принятия решений меняется от культу­ры к культуре вместе с отношением к достижению результата, причем, согласно Ричмену и Фармеру, наилучшие решения в условиях риска принимают индиви­ды, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются кон­сервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных ре­шений, основанных на спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, что подтверждают и данные Бас-са и Бургера (табл. 3.5). В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, сте­пень рациональности принятия решений значительно ниже.

Карьерный путь в менеджмент

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся ру­ководителями предприятия. В одних странах бизнес-элиту составляют ари­стократы-помещики, в других — выходцы из среднего класса. Во Франции менед­жерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы — норма для топ-менеджеров, а в Ве­ликобритании этому не придают особого значения. В Советском Союзе большин­ство директоров имели техническое образование, что обусловливалось особой значимостью производственных проблем и тем, что первыми лицами чаще стано­вились линейные руководители. Для западных экономик, в частности американ­ской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование."1 Бизнес в некоторых азиатских странах (например, Тайвань, Индия, Китай) имеет семейный характер и управ­ленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело.

Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на ре­зультат англосаксонском менеджменте невозможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги.19

Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера — создание сети меж­личностных взаимоотношений. Исследователи20 обратили внимание, что спо­собность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отно­шений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию меняться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребно­стями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно восприни­мается самими менеджерами. Например, в монографии С. Ронена21 отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувели­чивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров22 Басе и Бургер выде­лили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочте­ние коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и под­держание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчи­ненных и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность — это реальная степень понимания себя и других. Фактор «следования правилам» от­ражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других — фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показыва­ет, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу. Забота о межлич­ностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей де­ятельности в первую очередь на людей. Последний фактор — поддержание плодо­творных горизонтальных рабочих связей с коллегами — связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, пока­зал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомлен­ность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менедже­ры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской куль­турах. В немецкой культуре большее значение придается трудовой этике. В Авст­рии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

Исследование Басса и Бургера показало, что индийские менеджеры более дру­гих озабочены выполнением правил и чувствуют себя более зависимыми от на­чальства. Интересно, что наиболее низкие значения фактора «следование прави­лам» было зафиксировано в группе японских менеджеров. В то же время наиболее независимыми, согласно этому исследованию, чувствуют себя австрийские и не­мецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались гол­ландцы, а французы заняли по этому показателю последнее место.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались наиболее упор­ными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а французские менеджеры — самыми критичны­ми при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения перего­воров. Так, голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мне­нием. Во время переговоров они предпочитают не отклоняться от первоначаль­ной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнерами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

 

Стиль принятия решений

 

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране.23 Например, европейская традиция заключается в том, что ме­неджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения под­готавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американ­ские менеджеры склонны в большей степени сосредоточиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Еще в боль­шей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчи­ненные ждут от начальства именно решительности. Причем если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важ­но — релевантная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровиза­цию, чем их северные соседи. Дж. Д. Гарброн21 отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения и которую можно определить, как «подождем — увидим». Бра­зильцы стараются избегать кардинальных мер по преодолению серьезных про­блем, предпочитая паллиативные решения.

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие реше­ния и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также попу­лярны командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений.25 Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степе­ни предпочитают и используют коллективные методы принятия решения пред­ставители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы.

Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, — степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демокра­тия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипатив-ность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения на­силия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется до­верием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В табл. 3.6 на основании известных исследований26 детализируется степень дирек-тивности принятия решений.

Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного сти­ля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации, квалификацией менеджмента. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Ориена27 приводится пример, когда успешные южноафриканские и американские компании, находящиеся примерно в одинако­вых условиях (низкая конкуренция), в области принятия решений были организо­ваны по-разному. В южноафриканских компаниях (как и следовало из теории) ре­шения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основыва­ется на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации приня­тия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централиза­ции. Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида идея вовлечения всех работ­ников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьезное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы рабо­тоспособной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально.28

В качестве выводов следует отметить, что национальные культурные различия оказывают влияние на поведение менеджеров, они являются элементом управ­ленческой ситуации.

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличност­ного общения.

Важнейший канал влияния — это система ценностей. Ценности могут опреде­лять поведение как прямо, так и через культурно обусловленные информацион­ные фильтры. В этой ситуации выигрывают менеджеры, изначально настроенные прагматично.

 

Таблица 3.6. Степень директивности принятия решений

Стиль принятия решения ТаппепЬаит Л Schmidt Sadler & Hofstede Heller Л Yukl Bass & Valenzl Vroom & Yetton
Директивный   Принимает решение и объявляет об этом Сообщает Руководитель сам решает и ничего не объясняет Директивный Al
«Продает» решения Продает Руководитель решает сам, но объясняет Убеждающе- манипулятивный -
Дает идеи и провоцирует вопросы Консуль­тируется Консультации Консульта­тивный All, CI
Партиси-пативный     Дает предвари­тельные решения для модификации Консуль­тируется Консультации Консульта­тивный All, CI
Сообщает о проблемах, делает предполо­жения и выводы Консуль­тативный Консультации Консульта­тивный All, CI
Определяет рамки и просит группу принять решение Присоеди­няется Совместное принятие решений Партиси-пативный GII
Разрешает после­дователям дейст­вовать в опреде­ленных рамках   Делегиро­вание Делегирующий -

 

Контрольные вопросы

1. Какие факторы определяют национальные различия в стиле руководства?

2. Каков механизм воздействия системы ценностей на поведение менеджеров?

3. В чем различие в отношении применения партисипативных методов управ­ления сторонников подходов, которые выделил Дж. Диксон?

4. Какие методы влияния на подчиненных эффективны в культуре вины, а ка­кие — в культуре стыда?

5. Какие культурные особенности способствуют эффективной деятельности менеджера в условиях риска?

6. Что обусловливает искусство межличностного общения согласно исследо­ваниям Басса и Бургера?

7. Каковы особенности партисипативного и директивного стиля принятия ре­шений? Является ли степень демократизма характеристикой, на которую влияет национальная культура?

Примечания

1 С. Ронен рассматривает все факторы как относящиеся к культуре. Нам представля­ется, что целесообразно выделять институциональную среду и собственно культуру.

2 См.: Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

* Там же.

4 International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R. T.Moran, D. 0. Braaten.J. E. Walsh,Jr. - Houston: Gulf Publishing Company, 1994.

5 Fey C. F. Opening the black box of motivation: a cross-cultural comparison of Sweden and Russia. - St.-Pctersburg, SSE in St.-Petersburg, 2000 (preprint).





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.237.205.144 (0.02 с.)