Глава 4 Управление мотивацией в сравнительном менеджменте 





Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Глава 4 Управление мотивацией в сравнительном менеджменте



 

Требования роста конкурентоспособности компаний, функционирующих в рам­ках международного бизнеса, вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегический ресурс. Кросс-культурное взаимодействие в данном случае определяет для мотивационных задач новый уровень сложности. Под кросс-куль­турным взаимодействием понимают интенсивные коммуникации и совместную деятельность представителей различных национальных культур. Данная пробле­ма в связи с мультинациональностью (этническим, национальным, культурным разнообразием) персонала рассматривается в качестве многофакторной и весьма сложной. Но проблемы мотивации в сравнительном менеджменте определяются не только культурным аспектом, но и институциональным.

Одной из базовых категорий данной главы является категория культурного контекста. Культурным контекстом называют конфигурацию целей, ценностей, поведенческих стереотипов, предопределяющих действия представителей опре­деленной культуры. Культурный контекст формирует поведенческую предсказу­емость индивидуума. Представитель другого культурного контекста, выступаю­щий в роли менеджера, а чаще коуча (тренера, консультанта, ориентированного на диагностику и разрешение организационных проблем) использует, как прави­ло, собственные познания в вопросах психологии, социологии, кадрового менедж­мента в целях эффективного руководства, организации и регулирования интен­сивности труда. Но указанными направлениями его задачи не ограничиваются, и он стремится управлять настроениями, эмоциями, импульсами и интересами подчиненных. Существуют управленцы «от бога», для которых интуитивное раз­решение вышеуказанных проблем совершенно естественно. При этом отсутствие шовинизма, национального пренебрежения и следование идеям гуманизма вы­ступают в качестве базовых ориентиров. Но другой культурный контекст подо­бен неизвестному лесному ландшафту: заманивая и притягивая своей обманчи­вой простотой и очевидностью, при погружении в него он пугает и отторгает весьма жестко. А базовые познания психологии, социологии и менеджмента не всегда служат хорошую службу. На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или западноевропейский менеджер, не за­думываясь, ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управ­ления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника. Под мотивацией нами понимается активизация резервных возможностей сотрудника. Мотивация в сравнительном менеджменте — это активизация профессиональ­ных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергическим эф­фектом межкультурного взаимодействия. Соответственно процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирова­ние сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благопри­ятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.

Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных ме­неджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется со­трудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и воз­можности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собствен­ной значимости, и престижность организации, и территориальное расположение организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по со­зданию или продолжению династии. В мультинациональном коллективе появля­ется заинтересованность в контактах с представителями других культур, велико­лепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидиру­ющих в определенных отраслях. Немалую роль в осознании сложности и много­образия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одно­именные теории.

Теории мотивации сегодня разделяют на три весьма представительные группы.

Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Этод метод основан на на­блюдении за сотрудником, для того чтобы выяснить, какие подкрепления оцени­ваются сотрудником наиболее высоко. Подкрепление — это управление послед­ствием как результатом поведения. Б. Ф. Скиннер (В. F. Skinner), чья теория лежит в основе данного подхода, пошел дальше изучения стимула и реакции: он классифицировал реакцию сотрудника на ответную (возникающую в результате стимула) и онерантную (возникающую вследствие ожидания стимула).' В осно­ве манипуляции последствиями в теории подкрепления лежит закон эффекта Э. Л. Торндайка (£. L. Thomdike)} Закон эффекта формируется просто, но обла­дает большой силой: поведение, которое влечет за собой приятный исход, по­вторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно. Обнаруженное в теории подкрепления мало­предсказуемое поведение сотрудника в связи с его совестливостью, например, определило в данном подходе весьма значимую систему ограничений. Речь идет о ситуации нежелательного поведения, вследствие которого не возникает отрица­тельного стимула (наказания). Такой сотрудник с еще большим усердием исклю­чает нежелательное поведение, чем в ситуации применения к нему отрицатель­ных стимулов.

Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индиви­да — физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Данные теории исходят из предположения, что работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Они по­могают объяснить то, каким образом плохое выполнение работы, нежелательное поведение, низкая удовлетворенность работой могут возникать в результате не­удовлетворенных потребностей.3 Четыре самые известные содержательные теории были разработаны А. Маслоу (A. Maslow)*, Д. Мак-Клелландом (D. McClelland)5, К. Альдерфером (С. Alderfer)'', Ф. Герцбергом (F. Gerzberg)1. Теории Маслоу и Аль-дерфера принадлежат к теориям иерархии потребностей, где авторы исходили из предположения, что существуют приоритетные потребности, которые лежат в ос­нове пирамиды потребностей, а значит, их следует удовлетворять прежде всего. В теории Маслоу последующие уровни актуализируются лишь при удовлетворе­нии предшествующих уровней, при этом предусмотрен лишь прогресс в пяти груп­пах потребностей: физиологических, безопасности, социальных, статусных и твор­ческих. В теории Альдерфера предусмотрен и регресс, т. е. возможность перехода на предшествующие уровни. Уровней при этом три: потребности существования, родственности и роста. В теории Мак-Клелланда выделяются три потребности, наиболее влияющие на поведение индивида: потребности в достижении, призна­нии и власти. Кстати, весьма близок к данной теории был М. Вебер (М. Weber), пред­ложивший в качестве трех наиболее весомых социальных мотиваторов власть, бла­госостояние и престиж. Герцберг классифицировал все факторы, влияющие на неудовлетворенность и удовлетворенность работой, на две группы: соответственно гигиенические и мотивирующие. К первой группе он отнес факторы, описываю­щие контекст работы или рабочей обстановки, ко второй — факторы, связанные с содержанием самой работы, чувством успеха, признания и ответственности. К дан­ной группе теорий относится и модель характеристик работы Хэкмана и Олдхема (Hackman & Oldham), в которой названы следующие характеристики работы, опре­деляющие мотнвационный уровень сотрудника: значимость работы, ее закончен­ность и разнообразие, наличие обратной связи при выполнении трудового процес­са и возможность автономной деятельности.

Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника (прогнозирования и сравнения, например), которые оказывают как положитель­ное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Существует значительное количество таких теорий, но наиболее авторитетные и известные из них — это теория Дж. Адамса (/. Adams)8 и теория В. Врума (V. Vroomf. Теория Дж. Адамса. которая носит название теории справедливости, утверждает, что, ког­да люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость является мотивирую­щим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть рабо­ты. Теория ожиданий В. Врума утверждает, что рабочая мотивация определяется убеждениями индивида по поводу взаимосвязи усилий, эффективности работы и окончательного результата работы. На протяжении последних двух десятилетий среди исследований трудовой мотивации доминировала процессуальная теория Е. А. Локке (LockeY0, известная как теория постановки цели. Согласно данной теории, цели влияют на мотивацию через четыре механизма: направление внима­ния, мобилизацию усилий, поддержка постоянства задания и содействие страте­гическому развитию. Теория устанавливает два важных мотивирующих признака цели: интенсивность и содержание.

Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства ру­ководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Между­народный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому про­граммирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.

Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация клас­сифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует Закон от 31 декабря 1992 г. об охране личного достоин­ства работников при найме на работу и в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также уста­новила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотруд­ников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отно­шении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время." Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компа­нии, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудни­ка как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассмат­риваться как дискриминационное мероприятие.

Согласно ст. 20 Статуса трудящихся Испании, предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен. Некото­рые государства вводят ограничение или запрет в отношении слежки за работни­ками, использование для этого аудио- и видеоаппаратуры.12 Таким образом, нару­шается идея мониторинга в процессе осуществления ротационной программы на предприятии, когда необходимо сравнить результативность сотрудника по ста­рой и новой позиции и принять решение о безвозвратной ротации. Ротационная программа — это планируемая система мероприятий по изменению кадровой по­зиции ряда сотрудников в рамках единого иерархического уровня. Ротационная программа в международных компаниях воспринимается как эффективное ме­роприятие по управлению мотивацией. Для определения результативности рота­ционной программы необходимо наладить систему мониторинга (постоянного наблюдения) со стороны линейного руководителя, наставника или более опыт­ного коллеги как по старому, так и по новому месту работы. Только при сравнении результатов в пользу нового места руководство может принять решение оставить ротируемого на новой позиции, придав ротации характер безвозвратного меро­приятия.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого от­ношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулирова­ла правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не впра­ве оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В меж-конфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работода­тель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства.13 Оскорбление считается серьезным наруше­нием трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторг­нуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб. Однако Адаме в процессуальной мотивационной теории справедливости указыва­ет на проблему совершенно разной базы сравнения при оценке результативности сотрудника: руководитель сравнивает сотрудника с «идеальным образом», сфор­мированным в его восприятии функции сотрудника, а сотрудник — с показателя­ми прошлых периодов или показателями менее результативных и менее способ­ных коллег.14 Разный вектор оценки всегда будет формировать основу для критики руководителем результатов работы сотрудника и способен привести к проблеме ущемленного самолюбия. И законодательная база здесь «как нельзя кстати». Соответственно проблема ущемленного самолюбия предопределена орга­низационной ситуацией, а также необходимостью оценки результативности со­трудника и управления его мотивацией.

Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг — психологическое давление в отношении ра­ботников со стороны администрации и коллег по работе. И регулярная оценка персонала, особенно если она построена на принципах круговой аттестации, вос­требует усилия рейтерских групп, одной из которых является группа коллег. Ат­тестация по «круговому принципу» — это оценочное мероприятие, основанное на сопоставлении средних оценок по рейтерским группам (группам оценщиков), представленных коллегами, линейным руководителем, представителями сторон­них организаций, а также клиентских аудиторий. Оценочно-аттестационные ме­роприятия такого рода наиболее востребованы именно в рамках международного менеджмента, где наиболее широко представлены различные субкультуры. Ком­петентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. С другой стороны, каждый случай оценки может расцениваться как про­воцирующий моббинг. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему.

Таким образом, оставляя выбор методов и форм управления мотивацией со­трудников на усмотрение работодателя, законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работ­ника от неограниченной управленческой власти работодателя. Существующие в крупных корпорациях Японии внутрифирменные профсоюзы используют се­мейную ситуацию в рамках организационного контура, и это не рассматривается как оскорбление сотрудника и внедрение в его личную жизнь.

Разрешение мотивационных проблем сравнительного менеджмента может ба­зироваться на следующем подходе:

1. Мотивационные теории позволяют зафиксировать некие общие тенденции и лишь с некоторой вероятностью строить прогнозы поведения, особенно в рамках различных культурных контекстов.

2. Переменные, определяющие культурный контекст, как, например, перемен­ные Г. Хофстеде, ассоциируются с определенными мотиваторами и потреб­ностями сотрудников, поэтому контекст можно описать в виде возможного набора мотиваторов и потребностей.

3. Культурно-национальный контекст корректируется в соответствии со спе­цификой ситуации и индивидуума, при этом в возможном наборе мотивато­ров выделяются приоритеты.

4. Управление мотивацией в сравнительном менеджменте — это управление взаимодействием приоритетных мотиваторов и потребностей сотрудника как носителя национально-культурных ценностей и программы стимулиро­вания в мультикультурном коллективе.

В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствует росту, пусть временной, ре­зультативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наи­более результативна категория интереса, связанного с содержанием самой рабо­ты. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распростра­нение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хоро­шо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других.

То, что мотивация — внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной си­туацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании долж­ны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен исполь­зовать все возможные средства (табл. 4.1).15

 





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 227; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.153.166.111 (0.018 с.)