Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Многообразие деловых культур и менеджмент в Европе



 

В литературе есть несколько разных терминов: «европейская модель менеджмен­та», «европейский стиль менеджмента», «менеджмент в Европе» и, наконец, «евро­пейский менеджмент» или «евроменеджмент». В одних случаях речь идет об управ­ленческой практике, отличающейся от американской или японской. В других — признавая разнообразие моделей менеджмента, исследователи находят общие чер­ты и характеристики управленческой философии и практики в Европе. В третьих — подразумевается «лучшая практика», к которой будет все больше приближаться менеджмент в Европе и в результате становиться все более однородным.

Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существо­вании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оста­ваться частью многообразия в Европе.

Несмотря на то что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разно­образие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обо­зримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

Поданным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в зна­чительном разбросе значений индексов (см. табл. 7.5): дистанция власти — от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма — от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности — от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенно­сти — от 23 (Дания) до 112 (Греция).

 

 

Таблица 7.5. Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде

  Дистанция власти Индивидуализм / коллективизм Мужественность/ женственность Избегание неопреде­ленности
Австрия (AUT)
Германия (GER)
Швейцария (SWI)
Бельгия (BEL)
Дания(DEN)
Финляндия (FIN)
Норвегия (NOR)
Швеция (SWE)
Франция (FRA)
Италия (ITA)
Португалия (POR)
Испания(ESP)
Нидерланды (NET)
Греция (GRE)
Ирландия (IRE)
Великобритания (GBR)
Индия (IND)
Малайзия (MAL)
Филиппины (PHI)
Турция (TUR)
Япония (JPN)
Корея (KOR)
Арабские страны (ARA)
США (USA)

Источник: Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. - London McGraw-Hill, 1991.

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управле­ния. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде — дистанции власти и избе­гания неопределенности — позволяет выделить четыре модели организационной культуры, а именно (рис. 7.1):

• «деревенский рынок» — низкая дистанция власти и низкая степень избега­ния неопределенности;

• «смазанная машина» — низкая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности;

• «семья» — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопреде­ленности;

• «пирамида людей» — высокая дистанция власти и высокая степень избега­ния неопределенности.

Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции властисчитаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Речь идет о скандинавских странах и в меньшей степени — англосаксонских странах.

Избегание неопределенности

Рис. 7.1. Карта Хофстеде

Источник: Hofstede G. Cultures and Organizations. - London: McGraw-Hill, 1991. P. 141.

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархич­ность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким опреде­лением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны герман­ского кластера.

В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопре­деленности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник — есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Под­чиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо это­го — больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.

Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную и централизованную). В Германии организация на­поминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную). В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревен­ского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерар­хия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.

Приведем характерный пример. Слушателям программы МВА школы INSEAD была предложена организационная проблема в виде конфликта между двумя ру­ководителями департаментов (отделов). В ходе рассмотрения проблемы обнару­жились различия в структурных предпочтениях.2 Большинство французских слу­шателей предпочли рассматривать конфликтную ситуацию на более высоком уровне (президента компании). Немецкие слушатели основную причину конф­ликта усматривали в отсутствии структуры; компетенции, роли и ответствен­ность не были четко определены. Они предложили решение, включающее четкое определение процедур для лучшей координации. По мнению англичан, это ти­пичное проявление проблемы межличностной коммуникации между двумя ру­ководителями отделов, которая может быть решена путем проведения тренинга с участием обоих руководителей.

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточ­нить культурные профили (рис. 7.2). Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии3 было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегиро­вания по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора (president-directeur-general, PDG) состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамка­ми предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы. Более подробно осо­бенности французского менеджмента рассматриваются в главе 9.

Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализи­рованными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собствен­ную логику развития. Немецкие фирмы но преимуществу организуются по фун­кциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффектив­ности, модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях от­личаются большей гибкостью, большей децентрализованностью и меньшей фор-мализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами. Избежание неопределенности

 

Рис. 7.2. Культурные профили

Источник: Schneiders., Barsou.xJ.-L. Managing Across Cultures. - London: Prentice Hall, 1997.

Деревенский рынок (англо/скандинавский кластер) • Децентрализованная • Дженералистская • Люди как свободные агенты • Предпринимательская гибкость • Больше делегирования • Координация через нефор- мальную персонализирован- ную коммуникацию • Выходной контроль Семья или клан (азиатский кластер) • Централизованная • Патерналистская лояльность • Дженералистская • Более высокое значение социальных ролей • Личные взаимоотношения • Общественный контроль
Смазанная машина (германский кластер) • Децентрализованное принятие решений • Ограниченный диапазон контроля • Техническая компетентность, роль специалистов • Свобода действий, ограничен- ная квалификацией • Сильные позиции «экспертов» из управленческого аппарата • Командный стиль работы топ-менеджеров • Знания в масштабах отрасли и фирмы • Организованность по функциям • Координация посредством рутинных процедур и правил • Структурные решения • Сквозной контроль • Эффективность Традиционная бюрократия, «пирамида людей» (евролатинский и латиноамериканский кластер) • Централизованное принятие решений • Координация на уровне высшего звена управления • Меньше делегирования • Высокий уровень специализации • Сильная роль управленческого аппарата • Аналитические способности • Пирамида людей; • Неформальные взаимоотношения • Элитизм (власть и авторитарность) • Входной контроль

 

 

Группировка стран Европы по культурным параметрам: страновые кластеры

Картину многообразия можно дополнить кластерами стран со схожими экономи­ческими и управленческими культурами. Особенностью сравнительных исследо­ваний, использующих кластерный анализ,4 является акцент на общих чертах в национальной культуре разных стран. Одно из исследований, проведенное С. Роненом (Simha Ronen) и О. Шенкаром (Oded Shenkar), позволило выделить восемь кластеров (рис. 7.3).

Рис. 7.3. Синтез страновых кластеров

Источник: Ronen 5., Shenkar О. Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: A Review and Synthesis//Academy of Management Review, 1985, Vol.10, No. 3. - P. 449.

Ряд стран (Бразилия, Япония, Индия, Израиль) не вошли ни в один из выде­ленных кластеров. Некоторые исследователи считают более оправданным поме­стить Индию и Израиль в англосаксонский кластер, имея в виду их тесные поли­тические, экономические и культурные связи с США или Великобританией. Другие авторы предлагают объединить скандинавский и германский кластеры в один. Ряд специалистов считают, что Испания, Португалия и Италия в культур­ном плане гораздо ближе к странам Южной Америки и, стало быть, должны нахо­диться с ними в одном кластере. В ряде публикаций по программе GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) стра­ны Европы также объединены в кластеры: германский (Германия, Австрия, гер-маноязычная часть Швейцарии, Нидерланды), латиноевропейский (Франция, Испания, Португалия, Италия, французская часть Швейцарии, Израиль), англо­саксонский (Англия, Ирландия, а также Австралия, Новая Зеландия, Канада, США и белая часть ЮАР), восточноевропейский (Польша, Венгрия, Словения. Греция, Албания, Грузия, Казахстан, Россия). В последнем случае следует, правда, иметь в виду, что в кластерах представлены только те 60 стран мира (из них 21 — Европы), которые были охвачены исследованиями в рамках проекта GLOBE. В других же публикациях по данной программе все культурное многообразие в Европе оказывается сведенным в два кластера: северо-западный и юго-восточный.

Тем не менее модель страновых кластеров является полезным инструментом при изучении проблем международного менеджмента.

Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру

Р. Лессемом (Ronnie Lessem) и Ф. Нойбауэром (Franz-Friedrich Neubauer) предло­жена классификация европейских систем менеджмента.5 Анализ воздействия на­циональной культуры на управленческую теорию и практику был осуществлен ими но четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соот­ветственно четыре подхода. Для выявленных систем менеджмента попарно ха­рактерны противоречия:

• между прагматизмом и идеализмом/холизмом, которые характеризуют про­тивоположные подходы к теории и практике управления. Англосаксы и гол­ландцы склонны проводить более прагматическую линию по отношению к проблемам управления но сравнению с немецкими менеджерами;

• между рационалистическим подходом к управленческим вопросам, приме­няемым французами, И гуманистическим или, ориентированным на людей, подходом, характерным для семейных компаний в Италии и Испании.

Рис. 7.4. Матрица Лессэма и Нойбауэра

Источник: Lessem R., Neubauer F. European Management Systems: Towards Unity Out of Cultural Diversity. - London: McGraw-Hill, 1993.

 
 

 

 


Четыре критерия (подхода) можно показать в виде матрицы (рис. 7.4). Прагматизм доминирует в определении теории и практики менеджмента в анг­лосаксонском мире. Прагматический подход отличают следующие особенности:

• ориентированность на практический опыт;

• нацеленность на конкурентные начала;

• индивидуализм и сфокусированность на личности;

• ориентированность на действия.

Рационализм — направление, которое признает скорее разум, чем опыт, источ­ником истинного знания. Рационализм типичен для французов, а также для большимства североевропейцев (скандинавов). Для рационалистического менедж­мента характерны:

• научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий;

• взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии и «необхо­димой» бюрократии;

• профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент;

• вера в ценности планирования и государственного регулирования, «дири­жизма».

Лессэм и Нойбауэр полагают, что принципы рационалистического менеджмен­та связаны с трудами А.Файоля.

Холизм означает целостный взгляд, или целостный подход, подчинение части целому. Холизм/идеализм принято ассоциировать с германоязычными странами. Холистический менеджмент характеризуется:

• системами, ориентированными на координацию и интеграцию;

• кооперацией и совместным принятием решений;

• эволюционными процессами;

• сбалансированностью частных и общественных интересов.

• чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды.

В интерпретации Лессема и Нойбауэра холизм оказывается прямо противопо­ложен принципу экономической свободы Адама Смита (laissez-faire).6 Роль орга­низации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерар­хии «целостиостей» в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому она (организация) сама выступает его частью.

Гуманизм — мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливо­сти, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей. Родина гума­низма— Италия. Гуманистическая направленность также характерна для Испа­нии, Греции и Ирландии, менеджмент которых основан на:

• высокой роли семьи и социальной общности;

• чувстве личной ответственности и долга;

• предприятиях, базирующихся на семье, коллективе или социально-эконо­мической общности;

• гибкости и адаптивности, приспосабливаемости в меняющейся среде;

• персонифицированном и «компанейском» стиле управления.

Гуманизм в бизнесе исходит от главы семьи, в терминологии Лессема и Нойба­уэра, выступающего одновременно в качестве предпринимателя, лидера и соци­ального творца.7

Типы организационной культуры: классификация Тромпенаарса

Глобализация экономики и феномен МНК делают актуальными вопросы сочета­ния и взаимодействия национальной (или региональной) деловой культуры и корпоративной культуры. Несмотря на различия в оценках, большинство иссле­дователей признают, во-первых, существование различных управленческих мо­делей, соответствующих иерархии ценностей, системе мотивации, традициям и т. д. отдельных стран и регионов, и, во-вторых, объясняют это доминирующей ро­лью национальной деловой культуры в ее взаимодействии с организационной культурой компании.

Классификация типов управленческой культуры, предложенная Ф.Тромпена-арсом, базируется на таких характеристиках организации, как степень централи­зации управления и дистанция власти (иерархичность или эгалитаризм, центра­лизованное или децентрализованное управление), степень формализации управленческих функций (формальный или неформальный стиль) и целевая на­правленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отноше­ния или ориентация на решение задач и достижение целей).

Выделяются четыре типа корпоративной культуры: «Семья», «Эйфелева баш­ня», «Инкубатор» и «Самонаводящаяся ракета» (рис. 7.5). Разумеется, на прак­тике эти типы культур накладываются друг на друга, но одна из них может быть определена как доминирующая в конкретной стране и в наибольшей степени и мере соответствующая существующим культурно-нравственным принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели «Самонаводящаяся ракета» традиционно превалируют в компаниях европейских стран англо-голлан­дской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» господствует в Герма­нии, Австрии, Венгрии, Австралии. Модель «Инкубатор» имеет не только нацио­нальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Дании), но и широкое распространение в технополисах. Модель «Семья» превалирует на юге Европы (Италия, Испания, Южная Фран­ция, Греция, Кипр).

Рис. 7.5. Модели организационной управленческой культуры

Источник: Тромпепаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. - Мн.: Попурри, 2004. - С. 323.

 
 

 

 


Стили менеджмента и типы культуры, характерные для высшего звена управления

Если модели Хофстеде и Тромпенаарса больше имеют отношение к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская исследовательская программа (Andrew Kakabadse, Andrew Myers и др.) ограничилась менеджерами высшего зве­на и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры. В исследовании, которое проводилось в восьми странах Европы — Великобритании, Франции, Германии, Испании, Ав­стрии, Ирландии, Швеции и Финляндии, — были сформулированы два вопроса:

1) Можно ли говорить в настоящее время об одинаковом (однородном) стиле топ-менеджмента в Европе?

2) Если стили различаются, то каково влияние различных стилей менеджмен­та в кросс-национальной команде на организационное поведение — позитив­ное или негативное?

В результате были идентифицированы четыре типа культуры (табл. 7.6): «кон-сенсусный», «вдохновляющий», «элитистский» и «директивный».8 Тем самым, вы­яснилась нереалистичность в настоящее время общего европейского стиля менедж­мента.

Для консенсусного типа характерными чертами являются обсуждение с мини­мальными ограничениями, вовлечение всех сторон, независимо от положения в организации. Командный дух является ключевым свойством для этого стиля. Топ-менеджеры из Швеции (50%) и Финляндии (49%) больше других подпадают под эту категорию. Такие менеджеры склонны стимулировать совместную дея­тельность людей через эффективную коммуникацию и стабильность.

Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели). Эта модель больше под­ходит для топ-менеджеров из Германии (84%) и Австрии (79%), которые придают большое значение функциональной и технической компетентности.

Элитистский тип демонстрирует возможности и способности для концепту­альных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз. Единственная страна, соответствующая характеристикам этой модели, — это Франция.

Вдохновляющий тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь разные страны — Испания (74%), Англия (73%) и Ирландия (62%), — гово­рит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут приве­сти к сходным чертам в поведении и отношениях.

 

Таблица 7.6. Четыре типа стилей менеджмента

Вдохновляющий Консенсусный
Харизма Ставка на лидерские способности индивидов Правила и процедуры сдерживают прогресс Самомотивация Доминирование Страны: Англия, Ирландия, Испания Командный дух Эффективная коммуникация Внимание организационному проектированию Открытый диалог Принятие решений на основе консенсуса Страны: Швеция, Финляндия
Элитистский Директивный
Отсутствие жесткой дисциплины Действие по собственному плану Стратегические/концептуальные аналитики Неэффективная коммуникация Амбициозность Страны: Франция Значимость функциональной экспертизы Властные отношения, основанные на стиле лидерства Четкое распределение ответственности Ориентация на дисциплинированность Идентификация с системой и контролем Страны: Германия, Австрия

Источник: Myers A., Kakabadse A., McMahon Т., Spony G. Top management styles in Europe: implications for business and cross-national teams//European Business Journal, 1995. — P. 21.

Необходимость классификации в таком ракурсе обусловлена тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем кон­цепции евроменеджмента. Вывод крэнфильдской программы сводится к тому, что формирование общего европейского стиля менеджмента в обозримом будущем малореально, в то время как расширение практики функционирования кросс-на­циональных управленческих команд (групп) в перспективе позволит создать од­нородный командный стиль.

 

Концепция евроменеджмента

 

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменедж­мента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интег­рационных процессов в Европе. По мнению К. Терли (Keith Thurley) и X. Вирде-ниуса (Hans Wirdenius), основу европейской модели менеджмента могут состав­лять следующие ценности:

• потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

• потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универ­сальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений;

• потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собствен­ной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к бу­дущим возможностям;

• потребность в использовании управленческого и технического опыта, выне­сении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капи­тал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания;

• потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демокра­тический процесс принятия решений;

• необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью об­учения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организа­ции. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процес­са для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.9

К. Терли и X. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способству­ющих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении евро­пейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной иден­тичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматически­ми решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менед­жмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их раз­растающейся сетью заинтересованных сторон (stakeholders).

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р. Калорп (Roland Calori) и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников (European Round Table of Industrialists) и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-ме­неджерами (президенты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения (штаб-квартиры) или основные операции в Европе. Полезно привести некоторые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргу­ментацией для обоснования четырех характеристик евроменеджмента:10

1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о лю­дях и социальная ответственность («прибыль — это еще не все»), проистекаю­щая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуаль­ности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и комму­никации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.

А. Лейсен (AndreLeysen), Agfa Gevaert. «Конечно, мы работаем для получения прибыли, но также и для людей... В США прибыль доминирует повсюду, и люди рассматриваются как производственный ресурс, который можно использовать или выбросить. Это — основное различие. Могут сказать, что европейская фило­софия близка японской. Думаю, что это не так. Фундаментальная разница состо­ит в том, что Европа — это индивидуалистическое общество, а японское обще­ство основано на коллективизме. Еще Ф. Бродель находил причину в разных агрокультурных системах. Восточная система базируется на культуре риса, тре­бующей коллективного труда, в то время как европейская система основана на культуре злаковых растений, которые можно было выращивать в одиночку».

X. Вакабаяши (Hiroshi Wakabayashi), Itochu, UK: «В Японии менеджеры от­бираются из тысяч людей, проходящих профессиональную подготовку в тече­ние длительного времени. Эта подготовка и обучение осуществляются в инте­ресах фирмы и способствует гомогенизации их образа мышления. Такая система не предполагает уважения к личности конкретного работника. В Евро­пе же внутрифирменная система подготовки кадров меньше развита, фирмы отбирают и воспринимают людей такими, какими они являются, с их индиви­дуальностью. В результате японские менеджеры проявляют меньше ориги­нальности. Это не так в отношении японских предпринимателей, но верно в целом для менеджеров. В Европе даже в крупных компаниях менеджмент яв­ляется более персонализированным...»

Р. Берра (Roland Beira), Hoffmann-La Roche: «По сравнению с нашими кон­курентами в США и Японии в нашей группе издается гораздо меньше пись­менных правил. Иногда это оборачивается культурным шоком для менедже­ров, которых мы переводим с одного континента на другой. На американцев, прибывающих в Европу, производит впечатление хаотичность нашей системы. И наоборот, европейцы, командируемые в США, обнаруживают письменные правила и рекомендации чуть ли не по любому поводу».

Дж. Витторелли (Jacopo Vittorelli), Pirelli: «Если вам приходится закрывать предприятие где-нибудь в Италии, Франции, Испании или Германии, то это надо будет обсуждать и согласовывать с правительством, местными властями и организациями, с профсоюзами... Даже с церковью!»

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менед­жеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюза­ми, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах при­нятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующими полномочи­ями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут ис­ходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты на верху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, об­суждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними.

Европейская образовательная система также способствует закреплению прак­тики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональ­ных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

Р. Берра: «Решения, поступающие от высшего звена управления, обсужда­ются и критикуются. Люди начинают вовлекаться в дела только после дискус­сий и диалога».

Лейсен А.: «Контрольный совет (Aufsichtsrat) на 50% состоит из представи­телей рабочих и на 50% — представителей акционеров. Решения не могут быть заблокированы, поскольку президент компании имеет право решающего голо­са: Это — важно, ибо паритет был бы губителен. До того, как собирается Совет, представители акционеров собираются и готовят решения. То же самое делают и представители рабочих. Президент выясняет наличие или отсутствие дого­воренности в процессе переговоров...»

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнооб­разием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культур­ное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к ино-культурным соседям, как бы близко они ни находились, — это качество, воспи­танное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих проце­дурах компаний. Если создание глобальной компании без уничтожения местной культуры в подразделениях, расположенных за пределами США, считается од­ним из выдающихся достижений Джека Вэлча (Jack Welch), бывшего главы General Electric, то для Philips, Nestle или ABB — это норма жизни.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрали­зации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспро­изводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децент­рализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она до­пускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилока-лизации ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фар­мацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия пред­полагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными под­разделениями. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универ­сальную.

A. Брёкелс (AndreBreukels), Hewlett Packard: «Европейцы обладают большей гибкостью и адаптивностью. Возьмем пример. Я много работал с финскими ме­неджерами. Это просто поразительно, как они адаптируются к европейскому рынку по той простой причине, что их домашний рынок слишком маленький. Или голландцы (Unilever, Shell, Philips). Они уже десятилетиями работают за границей».

B. Шуссер (Walter Schusser), Siemens: «В 1970-е гг. американские фирмы под­вергались критике за экспорт своей политики. В нашей компании, и я думаю, что так обстоит дело в большинстве европейских компаний, при учреждении зарубежных производств мы стремимся интегрироваться с национальными традициями. Другими словами, мы хотим быть во Франции как французская фирма, в Бразилии — как бразильская фирма... Однако отношение американ­ских фирм в этом плане могло немного измениться за последние десять лет».

4.Управление «между крайностями». Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. На­пример, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Если есть европейс­кий стиль менеджмента, то занимает он промежуточное положение между амери­канской и японской моделями менеджмента.

Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны — Голландия, Бель­гия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

А. Пилкингтон (Sir Anthony Pilkington), Pilkington: «Американцы гораздо менее лояльны, гораздо менее преданны своей фирме, их взгляд на карьеру — более индивидуалистичный. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую компанию. Они рассматривают себя как актив, имеющий рыночную цену. В Японии — совершенно обратная картина. А Европа находит­ся где-то посередине и потому более прагматична».

Критика концепции евроменеджмента

У концепции евроменеджмента достаточно много критиков и пессимистов вплоть до отрицания самой возможности существования такой модели." Основ­ные возражения сводятся к следующему:

1. Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в большей степени относится к практике европейского менеджмента прошло­го периода. Следует отметить, что в современных условиях следствием по­литики социального рыночного хозяйства и государственных программ ре­гулирования занятости становится высокий уровень безработицы в ряде европейских стран.

2. Подвергается сомнению и роль внутренних переговоров в практике приня­тия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

3. Ряд публикаций по вопросу о евроменеджменте приводит к выводу о том, что европейские менеджеры чувствительны к особенностям своих зарубеж­ных партнеров и конкурентов, равно как и к предпринимательским систе­мам, в которых последние функционируют. Считается, что высокая культур­ная восприимчивость или осведомленность больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Но можно ли при этом гово­рить о более высокой толерантности европейцев к различным формам веде­ния бизнеса и стилям менеджмента по сравнению с японцами или американ­цами? Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного менеджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде мож­но научиться, о чем свидетельствует настоящий бум по всему миру кросс­культурных тренингов. Более высокий уровень навыков европейских менед­жеров по управлению культурн



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; просмотров: 566; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.207.247.69 (0.023 с.)