Классификации деловых культур

 

Низкоконтекстные и высококонтекстные культуры

Идея целостного описания феномена культуры получила дальнейшее развитие в исследованиях, целью которых было создать типологию национальных дело­вых культур.

Одной из первых классификаций в рамках сравнительного менеджмента было разделение Е. Холлом" культур на высоко- и низкоконтекстные. Это разграниче­ние важно с точки зрения организации коммуникаций в различных культурах. Дело в том, что восприятие того или иного события (сообщения) зависит от кон­текста, т. е. известной наблюдателю (реципиенту) информации, тесно связанной с событием, но не содержащейся в сообщении. Выделенные два типа культур раз­личаются принятым в них соотношением информационной насыщенности само­го сообщения и контекста.

В низкоконтекстных культурах ответственность за успех коммуникации в большей степени несет тот, кто передает информацию. Он должен обладать ма­стерством точного и детального описания. Типичной низкоконтекстной культу­рой является американская. Здесь вещи принято называть своими именами, си­туация описывается максимально точно и подробно. От реципиента не требуется особых знаний о том, как возник и развивался описываемый процесс, какие взаи­мосвязи существенны. Предполагается, что люди свободно договариваются меж­ду собой, а внешние ограничения имеют очень общий характер. Культурной пред­посылкой такого типа коммуникаций является высокая степень индивидуализма, свободы, мобильности людей.

Типичной высококонтекстной культурой является японская. В японском обще­стве коммуникации происходят в основном внутри группы. Как отмечают Дж. Юкои и Дж. Болтен²⁶, это бросается в глаза западному наблюдателю, как только он пере­ступает порог японского учреждения. Как правило, 20, а иногда и 50 сотрудников работают в общем помещении. Рабочие места не отделяются друг от друга какими-либо перегородками, и сотрудники находятся в непосредственной близости друг от друга. В таких условиях трудятся представители всех уровней иерархии — от руко­водителя до стажера. При этом не возникает ни физических, ни психологических барьеров для коммуникации. Расположение столов таково, что иной, отличный от группового, метод работы вряд ли возможен. Соответственно отпадает необходи­мость в составлении графика производственных совещаний, которые происходят по мере необходимости.

Межличностные коммуникации в японском офисе являются обычным делом и поощряются руководством. Более того, общение, обсуждение важных для отдела или предприятия в целом вопросов происходит и за пределами офиса, в нефор­мальной обстановке (баре, ресторане и т. п.). Это создает непрерывный информа­ционный поток, обслуживающий традиционный для Японии процесс принятия решений, требующий нахождения консенсуса. Естественно, тот факт, что сотруд­ники все время находятся в курсе событий, снижает потребность в детальной пе­редаче сообщений, характерной для низкоконтекстных культур.

Можно заметить, что, например, для США также характерно использование открытого офиса. Но характер организации работы, координация, коммуникации, наконец, самоощущение там иные. Для американцев важна личность, кото­рая получает свой участок работы и свободно организует свою деятельность, в том числе за счет поддержания горизонтальных связей. «Свободный» характер рабочего места, его легкая модификация и определенная обезличенность скорее стимулируют конкурентные отношения: каждый может претендовать на это ме­сто. В Японии другое самоощущение. Человек воспринимает себя как часть груп­пы, он реализуется не как нечто отдельное, но только как зависимый от осталь­ных элемент, член группы.

В высококонтекстной культуре, такой как японская, само сообщение относи­тельно бедно и часто неопределенно, но оно воспринимается и интерпретируется как часть общего коммуникационного пространства, уже существующего между участниками диалога. Национальные особенности коммуникационного процесса находят свое отражение и в языке.

Японский язык развивался таким образом, что позволяет очень тонко учиты­вать ситуацию, в которой происходит коммуникация. Так, в японской культуре очень многое связано с происхождением человека, его статусом. Соответственно в японском языке существует свыше 50 форм обращений в почтительно-офици­альном, высоком, нейтральном, сниженном, дружески-вежливом, скромном и фамильярном стиле; 50 форм приветствий, свыше 40 форм выражения призна­тельности и более 20 форм извинений.²⁷

Японская грамматика способствует гибкому реагированию на реакцию собе­седника. Большую известность приобрел случаи с Иосимунэ, восьмым сегуном издомаТокугава. На военном совете он в пространном высказывании осудил дей­ствия правителя провинции Идзу. Однако в момент произнесения речи он заме­тил неудовольствие военачальников. Осознав, что высказывание не понравится и сильно осложнит военно-политическую обстановку, Иосимунэ изменил смысл высказывания на прямо противоположный. Для этого он только чуть изменил форму последнего, заключительного слова, поменяв «не является» на «являет­ся».²⁸

Для японца очень важно быть вежливым, не доставлять неудобство собеседни­ку. В связи с этим в речевой практике не принято устанавливать взаимосвязь двух явлений, так как неизвестно, как на это посмотрит собеседник. Японский линг­вист Км план гп Харухнко отмечает, что его опоздавший на работу соотечествен­ник никогда не скажет: «Я опоздал, потому что электричка попала в аварию». Японец скажет: «Электричка потерпела аварию, я опоздал», — представив оба явления как параллельные и почти независимые и тем самым признавая и свою вину.²⁸

Поведение работников, принадлежащих к разным типам культур, различается не только в сфере коммуникаций. Например, Е. Холл отмечает, что в высококон­текстной культуре руководитель не только в теории, но и на практике несет ответственность за действия подчиненных, находящихся ниже его в данной иерархической цепочке (вплоть до самого нижнего уровня). В низкоконтекстной культуре практикуется делегирование полномочий, власть распределяется более равномерно, исполнитель принимает ответственность на себя. Человек оценива­ется на основе его собственных поступков и достижений. В этом случае ответ­ственность не привязывается жестко к некоторой позиции руководителя, что, например, и было использовано Р. Никсоном для своей защиты во время уотер­гейтского скандала.

Другой аспект поведения, который отмечает Е. Холл, это способ разрешения конфликтных ситуаций. В высоконтекстных культурах действия обвиняемого рассматриваются не только с точки зрения установленных норм или в рамках определенной ситуации, но и в более широком контексте. В Японии «...обвиняе­мые, суд, публика и потерпевшие не отгораживаются друг от друга, так чтобы в идеале они вместе могли улаживать дела... одним словом, задача суда состоит во всестороннем освещении преступления, в результате чего преступник должен видеть и понимать все последствия своих действий».³⁰

Исследуя коммуникационные проблемы, Е. Холл также обратил внимание на такие аспекты, как пространство и время. В различных культурах существует раз­ное отношение к индивидуальному пространству. Где-то оно больше, где-то мень­ше. Например, у представителей латиноамериканских культур личное простран­ство существенно меньше, чем у их северных соседей, носителей англосаксонских традиций. Это приводит к обоюдному дискомфорту при личном общении, так что трудно выбрать дистанцию, удовлетворяющую обе стороны.

Особенно дорого обходится игнорирование национальных особенностей вос­приятия пространства при проектировании служебных помещений, что демонст­рирует история строительства нового здания штаб-квартиры компании Opel— немецкого подразделения General Motors.³¹

Толчком к принятию решения о строительстве руководством многонациональ­ной компании послужила необходимость заменить после сокращения штатов не­мецкого подразделения массивные малоэтажные административные корпуса длиной 4 км в центре Руссельхейма близ Франкфурта-на-Майне, которые были построены еще в начале XX в. Финансировавшая стройку банковская группа City Bank провела конкурс проектов. Его выиграл английский архитектор Уильяме. Он предложил целый ряд оригинальных решений, снизивших стоимость и повы­сивших комфортность здания. И самое главное, ему удалось реализовать в архи­тектурном проекте идеи американских менеджеров о пространственной органи­зации офиса, повышающей интенсивность социальных контактов и облегчающей горизонтальные коммуникации. Предполагалось сооружение огромного цент­рального атриума и двух фланкирующих административных зданий. Проект в наибольшей степени поражал тем, что две параллельные ленты эскалаторов свя­зывали все шесть этажей. Замысел архитектора состоял в том, что коллеги полу­чают возможность общаться друг с другом во время поездки. Этому должно было способствовать открытое пространство, которого нет в лифтах, где люди чувству­ют себя замкнуто и напряженно. Дополнительно для создания непринужденной атмосферы в атриуме были предусмотрены галереи с полами из бука и кафе, где люди могли свободно общаться.

Все же центральная идея заключалась в пространственной планировке самих офисных помещений. Немцам предстояло работать в просторных и светлых по­мещениях со многими свободно модифицируемыми и перемещаемыми рабочими местами. Однако осуществить эту идею оказалось непросто. У ильямсу пришлось констатировать, что «мы столкнулись с поразительными противоречиями во мне­ниях. Горячо поддерживая идею пространства и света, они (немцы. — Авт.) в то же время говорят, что не могут работать в помещениях открытого типа без при* вычной для них атмосферы уединения и профессионального статуса. Им очень и очень трудно измениться».³²

В ФРГ решения администрации, изменяющие условия труда сотрудников, в со­ответствии с законом должны согласовываться с представительным органом ра­ботников — производственным советом. Производственный совет компании Opel стал активно отстаивать предпочтения служащих. В результате трудных перегово­ров производственный совет заставил снизить плотность размещения сотруд­ников в здании. Первоначально планировалось, что на работника будет приходить­ся 13 кв. м, но производственный совет завизировал только проект, где каждый из полутора тысяч сотрудников имеет 25 кв. м рабочей площади. В результате строи­тельная компания была вынуждена снести некоторые из возведенных стен, пере­строить помещения, а также выстроить еще один административный корпус.

Не меньшие проблемы возникли у проектировщиков и с самим немецким за­стройщиком — компанией Roland Ernst, которая исходя из немецких стандартов активно сопротивлялась новаторской схеме вентиляции здания.

Разумеется, запланированная стоимость проекта в $52,8 млн. была значитель­но перекрыта, что было вызвано не столько обилием языковых трудностей, сколь­ко многочисленными отклонениями от первоначального проекта. Эти проблемы были вызваны культурными различиями американских менеджеров и немецких служащих. «Идеи приходили с американской стороны, а нам приходилось рас­хлебывать эту кашу с немцами, что было очень и очень трудно», — констатировал английский архитектор.³³

Наряду с пространственным критерием Е. Холл для классификации культур использовал и такой фактор, как время. Он предложил разграничение монохрон-ных и полихронных культур.³⁴ Придерживаться монохронного восприятия вре­мени означает сосредоточиваться на чем-либо одном, делать только одно дело в каждый данный момент времени. Полихронное восприятие времени приводит к вовлеченности в несколько дел одновременно (см. табл. 2.2).

Восприятие времени очень сильно влияет на различные аспекты поведения. Эти проявления суммированы в таблице, отражающей свойства монохронной и полихронной личностей. Отчасти со степенью моно и полихронности связано и восприятие времени как чего-то равномерного.

Для представителей монохронных культур время течет равномерно, что делает возможным планирование и стремление к точной реализации планов. В этой свя­зи представляют интерес данные о восприятии времени российскими и немецки­ми менеджерами (см. табл. 2.3).

Анализ табл. 2.3 показывает, что типичные представители монохронной куль­туры — немцы — расставляют приоритеты для планируемых дел довольно равно­мерно. У русских менеджеров наблюдается явный «провал» в средней части таб­лицы: дело или делается сразу, или откладывается в долгий ящик, что более характерно для представителей полихронных культур.

Работы Е. Холла имели пионерный характер. Скоро у него появилось много по­следователей в деле исследования влияния национальной культуры на менедж­мент в той или иной стране. В частности, следует выделить классификации дело­вых культур Р. Льюиса и X. Триандиса.

Таблица 2.2. Проявление восприятия времени в поведении менеджера

Монохронная личность	Полихронная личность
В каждый момент времени делает только одно дело	Делает несколько дел одновременно
Концентрируется на работе	Легко приходит в замешательство и склонен делать перерывы
Очень серьезно относится к договоренности о сроках (четкое планирование времени, расписание)	Рассматривает выполнение договоренности о сроках как желательное
Скорее находится под влиянием низкоконтекстной культуры и по большей части нуждается в большом обьеме информации	Скорее находится под влиянием высококонтекстной культуры и по большей части обладает значительным объемом информации
Скорее ориентируется на работу и карьеру	Скорее ориентируется на людей и личные отношения
Строго придерживается планов	Часто и быстро меняет планы
Строго придерживается норм частной жизни и доверительных отношений	Поддерживает тесные отношения с доверенными лицами
Очень уважает частную собственность, редко берет и дает в долг	Даст и берет в долг часто и просто
Преимущественно предпочитает прямоту	Соотносит степень прямоты с глубиной личных отношений
Часто и просто осуществляет краткосрочные контакты	Ярко выраженная тенденция к установлению долгосрочных (на всю жизнь) контактов

Источник: Цит. по Hasenstab М. Interkulturelles Management. - Sterncnfels; Berlin: Vcrlag WissenschaftAPraxis, 1999. (Первоисточник: HallE. Т., Hall M. R. Hidden Differences: Doing Business with the Japanese, 1987 (приложение).)

 

Таблица 2.3. Ощущение времени немецкими и российскими менеджерами

№ п/п	Описание срочности задания	Приоритетность задания (средний ранг по выборке)
немцы	русские
	Безотлагательно	1,1	1,6
	Сейчас же	1,3	3,6
	Немедленно	2,0	-
	Срочно	3,0	3,8
	Сразу же	-	2,4
	Скоро	4,6	7,3
	Довольно скоро	5,6	-
	Немного позднее	6,7	8,5
	На днях	8,4	8,3
	В ближайшем будущем	8,9	8,6

Источник: Лысков-Штреве В. А., Шроллъ-Махлъ С. Культурное измерение и его практиче­ское значение для германо-российского сотрудничества // Politekonom. № 2, 2000. с. 121 —124.

Классификация Р. Льюиса

Одна из попыток классификации культур на основе комплексной системы пока­зателей, влияющих на деловое поведение, принадлежит Р. Льюису (см. табл. 2.4). Льюис выделил три типа культур:

1. Моноактивиые культуры. Их представители ориентированы на задачи. Они активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется определенный отрезок време­ни). В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, но­возеландцы, скандинавы (за исключением финнов).

2. Полиактивные культуры. Представители данной культуры ориентированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сра­зу, и не обязательно те, которые запланированы. Они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

3. Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры — придание большой значимости вежливости, умению слушать. Ее типичные представи­тели — японцы, китайцы, финны.

 

Таблица 2.4 Классификация культур по Р. Льюису³⁵

Характеристика	Культура
	Степень открытости	моноактивная	полиактивная	реактивная
Отношение к планированию	Интраверты	Экстраверты	Интроверты
Отношение к бизнесу	Систематическое планирование будущего	Планирование в самых общих чертах	Планирование на общих принципах (т. е. сверяются с принципами)
Режим рабочего ДНЯ	В данный момент заняты одним делом	Выполнение нескольких задач одновременно, параллельно	Реагируют в соответствии с ситуацией
Отношение к коррективам	Работают в фиксированное время. Различают рабочее и личное время	Не разделяют личное и профессиональное время. Работают в любое время	Сторонники гибкого графика
Отношение к фактам	Строго придерживаются планов (которые бывают, как правило, долгосрочными)	Достаточно активно меняют планы	Сторонники небольших коррективов, эволюции, изменений
Эмоциональность	В качестве нормы — строгаяприверженность фактам	Подгоняют факты под свои цели	Утверждения носят, как правило, общий характер
Отношение к работе	Достаточная бесстрастность	Высокая степень эмоциональности	Ненавязчивая забота
	Делегирование полномочий	Работают в рамках своего подразделения	Не любят ограничивать себя никакими рамками. Деятельность протекает в рамках всего предприятия	Характерная черта — функциональная многозадачность
	Стиль общения	Допустимо делегирование компетентным людям	Частая опора на родственников	Дело поручается надежным (т. е. преданным фирме)людям
	Отношение к собственным ошибкам	Предпочтение отдается деловому стилю. Коммуникации осуществляются по существу, часто безлично, по телефону	Любят поговорить на отвлеченные темы, перепрыгивают с предмета на предмет. Могут разговаривать часами	Умело обобщают
	Система аргументации в деловом мире	Не любят «терять лицо»	Могут вспылить, но и легко извиняются	Не могут «терять лицо»
	Отношение к партнеру в процессе переговоров	Стараются опираться на логику (в основе убеждения лежит логика)	Убеждение на эмоциональном уровне	Избегают конфронтации
		Редко перебивают	Часто перебивают	Никогда не перебивают

 

Классификация деловых культур по типу обработки информации

К началу 80-х гг. XX в. было предложено свыше тридцати показателей, которые описывают различные аспекты культуры, влияющие на поведение менеджеров. Как показал X. Триандис³⁶, они, несмотря на различия в названиях, в значительной степени перекрывали друг друга. Однако некоторые аспекты оставались неописан­ными. Именно X. Триандис обратил внимание на различие в типах информацион­ных процессов в различных деловых культурах. В частности, существенную роль в восприятии информации играют социальные характеристики источника и полу­чателя информации (см. табл. 2.5). В этом отношении культуры делятся на те, где важнее компетентность партнера в сфере коммуникации, и те, где восприятие ин­формации зависит от статуса человека в определенной группе. В последнем случае существенны происхождение, пол, религия и другие характеристики, определяю­щие статус индивида в обществе. С введенным разграничением тесно связана постановка вопроса о том, кого можно считать членом группы («инсайдером»), а кого нет. Естественно, внутри группы информация воспринимается с большим дове­рием, а коммуникации намного интенсивнее, чем между ее членами и третьими лицами (табл. 2.6). Особенности коммуникационного процесса будут также опре­деляться тем, каким образом сформированы группы, их размером.

Таблица 2.5. Критерии классификации культур по восприятию информации

№ п/п	Классификационный признак	Верхняя граница шкалы	Нижняя граница шкалы
А. Восприятие отправителя информации
	Социальный статус	Социальный статус имеет решающее значение	Деловая компетентность имеет решающее значение
	Принадлежность группе	«Инсайдер» («Свой»)	«Аутсайдер» («Чужой»)
	Размер группы	Значительная численность	Небольшая численность
	Легкость приема новых членов группы	Стать членом группы легко	Стать членом группы трудно
Б. Самовосприятие
	Самоуважение	Высокое	Низкое
	Личный потенциал	Соответствующий решению стоящих задач	Не соответствующий решению стоящих задач
	Личная активность	Активно действующий в меняющемся мире	Пассивный наблюдатель происходящего

Источник: Triandis Н. Dimensions of Cultural Variations as Parameters of Organizational Theories// International Studies of Management and Organization, v. 12, N4,1982, p. 139-169. (Цит. no: Hasenstab M. Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspektiven. — Sternenfels; Berlin: Verl. Wiss. und Praxis, 1999. - 255 S.)

Таблица 2.6. Критерии классификации культур по оценке и использованию

№ п/п	Наименование критерия
	Степень идеалогизированности культуры (догматизм — прагматизм)
	Предпочтительность ассоциативного способа увязки информации (ассоциативный способ — по рационально выбранным критериям)
	Отношение к природе человека (все люди, в принципе, по своей природе хорошие/плохие — люди могут быть разными)
	Степень управляемости природы человеком (человек полностью подчиняет себе силы природы — надо жить в гармонии с природой/ она нам не подвластна)
	Ориентация во времени (на прошлое, настоящее или будущее)
	Предпочтительность внешней активности или саморазвития
	Степень индивидуализма
	Важность избежания неопределенности
	Степень маскулинности культуры
	Значимость пространственного аспекта

Источник: Triandis Н. Dimensions of Cultural Variations as Parameters of Organizational Theories // International Studies of Management and Organization, v.12, N 4, 1982, p. 139-169. (Цит. no Hasenstab M. Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspek­tiven. - Sternenfels; Berlin: Verl. Wiss. Und Praxis, 1999. - 255 S.)

Например, сплоченность подразделений вызывает к жизни эффекты их самостоятельного органи­зационного развития, дифференциации субкультур. В то же время «мягкие» раз­граничения подразделений способствуют созданию сильной корпоративной куль­туры. Аналогичные процессы наблюдаются в стратегических альянсах. Более того, «мягкость» или «жесткость» способов разграничения может увеличивать или уменьшать легкость смены поставщика или другого бизнес-партнера.

Понятно, что в этих двух типах культур для выполнения представительских функций менеджеры выбираются на основании различных критериев. В первом случае это ИШИВИДЫ, имеющие репутацию экспертов, а во втором — это автори­тетные личности, принадлежащие к определенным группам населения, элите. Так как представительские функции составляют заметную часть работы руководите­ля, то и карьерные возможности менеджеров будут различаться в этих двух типах культур.

 

Исследования Г. Хофстеде

 

Первые же эмпирические исследования организационного поведения в различ­ных странах показали его несхожесть в них.³⁷ Многие исследователи указывали на влияние культурных факторов. Подтверждение или опровержение этой гипо­тезы связано с двумя главными проблемами: необходимо показать влияние куль­турной среды на формирование индивидуальных ценностей, установок и потреб­ностей, а также исследовать связь этих закономерностей с поведением людей в организациях. Одним из методов решения данных проблем является формализа­ция переменной «страна» в кросс-культурных исследованиях организационного поведения. В 70-е гг. XX в. был проведен целый ряд исследований, ориентиро­ванных на решение этой задачи.

Отмечается наличие двух подходов, характерных для работ того периода.⁴⁰ Большинство ученых использовали «кабинетный подход», основанный на пред­положении, что существуют определенные переменные, ответственные за стра­ховые различия в установках и поведении работников. Наиболее часто в качестве таких переменных избирались религия, язык (отражение культуры), политиче­ская система и уровень индустриализации (отражение национальных, государ­ственных особенностей), а также географическое расположение (как комплексный показатель отражает и культурные, и социальные экономические характеристики), В качестве показателя уровня индустриализации часто использовался ВНП на душу населения.

Другой подход, названный эмпирическим, заключается в выделении перемен­ных («культурных измерений») эмпирически, путем анализа различий в установ­ках работников, а уже затем попытке связать выделенные переменные с теми или иными объективно наблюдаемыми национальными или культурными различия­ми (ВНП надушу населения, географическое положение и т. п.). Наиболее ярким примером этого подхода являются исследования, проведенные в 1967-1969 и 1971 -1973 гг. голландским ученым Г. Хофстеде.

Данное исследование стало классическим. Его описание включается не только в учебники по сравнительному и международному менеджменту, но и в учебники и хрестоматии по общему менеджменту. Значительность этого исследования объясняется как впечатляющей эмпирической базой (было собрано свыше 116 тыс. анкет, розданных сотрудникам компании IBM в 40 странах, причем каждая анке­та содержала более 150 вопросов⁴²), так и тщательностью проработки теоретиче­ского и методического подходов.

Г. Хофстеде исходил из того, что культура как «коллективное духовное програм­мирование» определяет установки и поведение людей. Сама культура изменяется с трудом, а если меняется, то очень медленно. Она имеет тенденцию воплощаться, кристаллизироваться в создаваемых людьми общественных институтах. В свою очередь, общественные институты в определенной степени как ограничивают, так и стимулируют различные методы мышления. Г. Хофстеде исследовал различия в ценностях, связанных с работой, с целью показать влияние культуры. Особенно его интересовали методы, с помощью которых определенные культура и мышление ре­ализуют самооправдывающиеся прогнозы.

При анализе данных Г. Хофстеде основное внимание уделил ответам на вопро­сы, связанные с рабочей обстановкой. Эти вопросы касались организации рабо­ты, климата в коллективе, а также ценностей в терминах желаемого и желатель­ного. Восприятие организации работы связывалось со степенью, в которой начальники консультировали подчиненных. Восприятие организационного кли­мата отражалось как создаваемые работой стрессы. Желаемое в исследованиях Г. Хофстеде понималось как некоторая идеологическая ориентация работника, например негативное отношение к конкуренции между работниками как обычно приносящей больше вреда, чем пользы. Желательные ценности выражали важ­ность различных аспектов работы.

Окончательный анализ проводился по 32 вопросам, выбранным и сгруппиро­ванным на основании теоретических соображений и выявленных статистических закономерностей. Факторный анализ, в котором каждая страна представляла со­бой единицу анализа, а переменными были средние значения показателя по стра­не, показал наличие 4 культурных измерений, или, как их назвал сам Г. Хофстеде, индексов. С помощью этих индексов объяснялось 50% расхождений между стра­нами в ответах на вопросы по поводу ценностей.

Выделение индексов, с помощью которых можно описать деловую культуру, представляется наиболее важным вкладом голландского ученого в сравнитель­ный менеджмент. В связи с этим имеет смысл рассмотреть их подробнее.

Индекс «дистанция власти» (PD) отражает степень неравномерности власти в организации. Мерой этой неравномерности выступают централизация власти и автократичность руководства. Особенность этого индекса заключается в том, что он показывает не только то, насколько идеей централизации власти проникнуты руководители, но и то, насколько глубоко она проникла в культуру общества, как воспринимается рядовыми работниками. Развивая этот подход, М. Малдер⁴³ из­мерил дистанцию власти с помощью трех показателей: боязнь подчиненного, что его мнение не совпадет с точкой зрения начальства, воспринимаемые и предпочи­таемые стили руководства. Серия его лабораторных и полевых исследований по­зволила сформулировать гипотезу уменьшения дистанции власти для людей, чье стремление к власти частично удовлетворено.

Дистанция власти как культурное измерение создается в процессе социализа­ции семьей, школой и другими социальными институтами. Возникнув на ранних ступенях социализации, дистанция власти определяет организационное поведе­ние. Согласно Г. Хофстеде⁴⁴, высокое значение индекса PD означает большую централизацию власти, большое количество уровней иерархии, значительную долю управленческого персонала, большую дифференциацию заработной платы, большее уважение к умственному труду, чем физическому, и низкую квалифика­цию низкостатусных работников.

Интересно, что была обнаружена зависимость величины индекса от образова­ния работников. Малообразованные сотрудники демонстрировали ббльшие зна­чения индекса, чем высокообразованные. Межстрановые сопоставления выяви­ли, что расхождения значений индекса в группах с низким образованием меньше, чем между высокообразованными работниками из разных стран.

Согласно гипотезе Г. Хофстеде, в обществах, где дистанция власти велика, под­чиненные стремятся к зависимости или взаимозависимости. В то же время в стра­нах, где значения этого индекса невелико, подчиненные предпочитают консуль­тативный стиль руководства.

Исследования Г. Хофстеде показали, что 43% различий между странами поэто­му индексу обусловлены географическим положением, 51 — комбинацией гео­графического положения и численностью населения и около 58% вариации объясняется, если к этим двум переменным добавить ВНП на душу населения. По предположению Г. Хофстеде, ключевым моментом для зависимости «геогра­фическое положение — дистанция власти» является большая потребность в тех­нологическом развитии в северных странах из-за холодного климата. Это порож­дает определенную (более развитую) социальную структуру.

Для лучшего понимания смысла этого индекса приведем те социальные ассо­циации, которые и легли в основу его формирования. Значительная дистанция власти связана со следующими моментами. В мире существует неравенство, причем каждый должен занимать свое законное место. Высокий и низкий ста­тус защищены установленным порядком. Лишь немногие люди могут быть не­зависимыми, большинство должны быть зависимыми. Иерархия означает су­ществование неравенства. Начальство рассматривает подчиненных как людей другого сорта. В свою очередь, подчиненные также рассматривают начальство как нечто отличное от себя. Начальство недоступно. Власть является базовым общественным явлением, которое предшествует рассуждениям о добре и зле. Вопрос о легитимности власти здесь не причем. Отметим, что для культур с маленький дистанцией власти использование последней должно быть узако­нено и служит предметом суждения, является ли это благом. То есть законность предшествует использованию власти и служит основанием для нее. Носители власти обладают привилегиями (при малых значениях индекса — все имеют равные права). Носители власти должны выглядеть настолько важными персо­нами, насколько это возможно. Проигравший (подчиненный) виноват. (В куль­турах с низким значением PD справедливо противоположное утверждение — виновата система.) Способом изменения социальной системы является смена людей у власти. (В культурах с низким значением PD способом изменения со­циальной системы является перераспределение власти.) Окружающие являют­ся потенциальной угрозой для власть предержащих, и им редко можно дове­рять. Существует скрытый конфликт между теми, кто у власти, и теми, кто ее лишен. Трудно осуществлять кооперацию между не имеющими власти людьми, так как господствует норма недоверия к людям.

Избежание неопределенности (UA). Этот индекс измеряет степень, до которой общество рассматривает себя находящимся под угрозой из-за неопределенной или двусмысленной ситуации. Чем больше этот индекс, тем больше стремление избежать подобной ситуации за счет большей стабильности в профессиональной карьере, создания формальных правил, нетерпимости к инакомыслию и девиант-ному поведению, вере в наличие абсолютных истин. В то же время в таких обще­ствах высок уровень тревожности и агрессивности, что создает сильное внутрен­нее стремление к упорному труду.

Природа избежания неопределенности не так ясна, как дистанции власти, но данная группа ценностей является характерной для большинства представите­лей так называемого среднего класса. Нормы, связанные с этой группой ценно­стей, снимают рост тревожности. В странах с высоким значением индекса тре­вожность снимается с помощью проявления эмоций, агрессивности. В культурах с низким значением индекса UA релаксация имеет пассивный характер, проявле­ние эмоций не поощряется. Вообще, в таких культурах толерантность выше.

С высокими значениями индекса избежания неопределенности связаны следу­ющие социальные ассоциации:

• неопределенность в жизни воспринимается как постоянная угроза, с кото­рой надо бороться;

• характерны значительная тревожность и сильные стрессы;

• время — деньги;

• существует внутреннее стремление к упорному труду⁴⁵;

• собственное агрессивное поведение (как, впрочем, и окружающих);

• предпочитается открытое проявление эмоций;

• конфликт и конкуренция могут спровоцировать агрессию и должны избе­гаться⁴⁶;

• строгая необходимость в консенсусе;

• девиантные личности и идеи опасны, соответственно низкий уровень толе­рантности;

• распространен национализм;

• молодые люди подозрительны;

• много внимание уделяется вопросам безопасности;

• ведется поиск чистой, абсолютной правды и вечных ценностей;

• ощущается потребность в письменных правилах и инструкциях;

• если правило не удается выполнить, то люди ощущают себя грешниками и должны раскаяться⁴⁷;

• доверяют экспертам и их знаниям⁴⁸;

• обычные граждане некомпетентны по сравнению с властями⁴⁹.

Самое значительное влияние на организационное поведение этот индекс ока­зывает при распределении функций между сотрудниками. Другие важные отли­чия модели менеджмента в странах с высоким и низким значением индекса UA отражены в табл. 2.7.

Источник: Hofstede G. Colture's Consequences. International Differences in Work Related Values, Beverly Hills: Sage, 1980.

Индивидуализм (IN). Третье измерение представлено у Г. Хофстеде шкалой, од­ной из крайних точек которой является индивидуализм, а другой — коллекти­визм. <