Мотивационная дифференциация в мультннациональном коллективе

 

Как уже говорилось ранее, наиболее изученным переменным мотивационным фак­тором являются потребности.

Таблица. 4.1. Возможности использования средств мотивационного роста

Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
Материальное стимулирование	Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы в результате сравнения уровней оплаты экспатриантов и местного персонала, командированных и закрепленных 8 штаб-квартире. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Связь оплаты и результатов работы международной компании при условии реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемый как непосредственным руководителем, коучем, так и администрацией компании в целом и филиала
Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характера, национальности и мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость — ключевые требованиям к мотивирующим целям
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой для них информации, что особенно важно для командированного сотрудника
Корпоративная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства штаб-квартиры и филиала и персонала. Традиции компании и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в мультинациональном коллективе
Практика управления	Качество управления, доминирующий в компании стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, образование, опыт, уровень самостоятельности)
Меры дисциплинарного воздействия	Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность перед командой (коллективом). Ответственность перед соотечественниками. Интересы компании. Карьерные перспективы. Интересы семьи
Убеждение	Воздействие на мнение, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения

Большинство мотивационных теорий, как содержа­тельных, так и процессуальных, разработаны с учетом опыта Соединенных Штатов и соответствующего человеческого ресурса. Выводы данных теорий не всегда могут быть экстраполированы на проблемы международного менеджмента, поэтому мотивационные проблемы, равно как и другие проблемы, связанные с использованием человеческого ресурса в международном менеджменте, требуют дополнительного знания и постоянного изучения. Международный менеджер использует в качестве информационного ресурса опыт репатриантов (командированных сотрудников, возвращающихся на прежнее место работы в штаб-квартиру компании), данные об уровне и иерархии потребностей персонала в соответствующем регионе, а также собственные кросс-культурные «полевые» исследования. Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникнове­ния определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных народов и культур формируются по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные — на индивидуальные. Иерар­хия, отражающая потребности китайцев, включает, например, четыре уровня и вы­глядит следующим образом: потребности в принадлежности; физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в самореализации.

При этом пирамида западного сотрудника включает потребности в следующем порядке: физиологические потребности, потребности безопасности, социализа­ции, статуса и самореализации.

Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с ре­зультативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, на что указывает Адаме в теории справедливости, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно таковое сравнение, старше и опытнее.

Потребность в достижении, успехе, по Мак-Клелланду¹⁶, и в росте по Алдерфе-ру также по-разному воспринимается представителями различных культур. Если для представителя западной культуры данная потребность ассоциируется с инди­видуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективны­ми достижениями и успехом субкультуры в целом. Представители латиноамери­канских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы — с духовным совершенствованием.

Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставлен­ной цели и свою собственную роль в данном процессе, а также роль таких факто­ров, как судьба и внешняя среда. Известно, что цель для представителей запад­ных культур может являться сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.

Приведенные несколько примеров подтверждают сложность задачи эффектив­ного мотивирования представителей мультинационального и мультикультурно-го коллектива, решение которой целиком и полностью зависит от кропотливого изучения международным менеджером особенностей представителей каждой из наций и культур, мониторинга трудовой и организационной ситуации, так как мотивация в таком коллективе, безусловно, ситуационна и многофакторна.

Экспатрианты (командированные работники, которые покидают свою страну для длительной работы за границей), часто ориентированные на управленческую или обучающую деятельность, должны быть изначально высокомотированными. Недаром известное выражение гласит: «Менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель». Командирование специалиста весьма часто пе­реносит национальные или корпоративные мотивационные проблемы в зару­бежное отделение. Именно поэтому диагностирование базовых мотивационных проблем и их ликвидация способствуют созданию результативной мотивации экс­патрианта.

Регулярно в западных странах, особенно в США, проводятся опросы, с помо­щью которого диагностируется уровень мотивации сотрудника, прежде всего удовлетворенности работой. При этом используется методика Хэкмана, где пара­метры законченности, значимости, автономности, разнообразия работы, а также наличия обратной связи оцениваются сотрудником по 7-балльной системе. Ре­зультаты нередко оказываются весьма неожиданными для руководителей компа­ний. Так, например, в США работа устраивает 75% опрошенных; 30 — были очень довольны своей работой; 35 — просто довольны. И только 11% оказались совер­шенно недовольны своей работой. Причем представители руководства опраши­ваемых фирм признались, что были приятно удивлены результатом: они думали, что лишь 8% сотрудников будут очень довольны своей работой. В то же время положение на рынке труда США не внушает оптимизма: 35% служащих планиру­ют поменять работу в этом году, 32% намерены усердно и целеустремленно ис­кать новую работу. Наиболее часто упоминаемыми причинами смены места рабо­ты называются: плохие перспективы для карьерного роста — 59%; недовольство заработной платой — 58; недостаточное обеспечение безопасности работы — 38%. Многие признались, что вынуждены работать в условиях стресса. Поиск мест ра­боты направлен в наиболее успешно развивающиеся отрасли: здравоохранение и компьютерную сферу, а также сферу обработки информации. Большое количе­ство служащих — 35% опрошенных — называют свои отношения с руководством решающим фактором мотивации. Высокий уровень удовлетворенности собствен­ной работой является хорошей основой и для формирования мотивации к уча­стию в транснациональных программах у сотрудников американских компаний.

Только 12% немецких служащих полностью удовлетворены своим местом ра­боты. В ходе исследований была обнаружена очень серьезная проблема, связан­ная именно с уровнем заработной платы (особенно налоговых сборов). Меньше всего от этой проблемы пострадали предприниматели. Наиболее высокооплачи­ваемой сферой оказалось производство и наименее оплачиваемой — торговля. Сфера обслуживания и сфера информационных технологий оказались примерно на одинаковом уровне. К наиболее важным факторам, влияющим на уровень за­работной платы, были отнесены: образование, масштабы предприятия, специаль­ность и отрасль ее применения, пол работника и общеэкономическая ситуация. Эксперты также отмечают повышение заработной платы для тех работников, которые берут ответственность за какие-либо проекты, за деятельность подчи­ненных. Закон о дополнительном заработке определил следующее: работа, обеспечивающая дополнительный заработок, оплачиваемая суммой до 400 евро, облагается льготной ставкой налогов. Теперь эта работа может занимать до 15 ча­сов в неделю. С тех, кто зарабатывает больше, социальные платежи взимаются, но не в полной мере, при условии, что дополнительный заработок не превышает 800 евро. Работники могут устроиться на вторую работу с согласия основного работодателя при условии, что дополнительная работа не влияет на результа­тивность по основному месту. То, что мотивационные проблемы связаны прежде всего с материальным стимулированием, отчасти ориентирует специалистов ев­ропейских корпораций на транснациональную карьеру, однако использование только материального фактора может привести к снижению заинтересованности в корпоративных изменениях, если данный сотрудник не зависит от результатив­ности последних. Для такого сотрудника величина «разрыва» между уровнем оплаты экспатриантов и местного персонала может служить соответствующим мотиватором, но для филиала это может быть источником конфликтности и де­структивное™.

Заработная плата японского рабочего пли служащего состоит из базовой ча­сти, к которой в течение года добавляются различные дополнительные выплаты. Так, дважды в году, летом и в предновогодние дни, японские трудящиеся получа­ют так называемые бонусы — дополнительные поощрительные суммы за усердие в работе. Размер их иногда исчисляется 5-6-месячными оплатами труда. Такой подход позволяет работающему японцу в эти дни решать личные финансовые проблемы — рассчитаться но долгам, сделать очередной взнос за приобретенный в рассрочку дом, купить мебель, сменить старую машину, телевизор и т. л. А базо­вая оплата, включающая в себя выплаты за занимаемую должность и стаж на дан­ном предприятии, до сего времени определялась по сетке, единой для целых от­раслей экономики. Эта сетка, вернее ее реальное наполнение, каждую весну становилась предметом тщательного обсуждения представителей администрации и профсоюзов. Поэтому профсоюзы стали требовать, чтобы рост оплаты, за­планированный на следующий финансовый год, начинающийся с 1 апреля, как минимум не отстал от роста цен. Однако под тройным прессом дефляции, об­остряющейся безработицы и общей экономической депрессии профсоюзы смог­ли вырвать в 2001 г. надбавку, исчисляющуюся не тысячами, а сотнями иен. В 2002 г. требования об очередном повышении окладов были встречены предпри­нимателями с определенной степенью недоумения. А в нынешнем году впервые за всю послевоенную историю акцент в переговорах сместился на другую тему — сохранение рабочих мест. Причины, но которым профсоюзы отказались от требо­ваний повышения оплаты, понятны. Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немногим более $4 тыс.). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81%, в США — 78, в Италии — 60, в Южной Корее и Тайване — 33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега. А нанять китайского инженера для работы в японской фирме обойдется раза в три дешев­ле, чем собственного. Чтобы сохранить конкурентоспособность, японские ком­пании закрывают штаб-квартиры и открывают их н Китае и Юго-Восточной Азии. За 2001 г. японские инвестиции в китайскую экономику выросли на 45%, а иностранные инвестиции в Японии понизились на 38%. Поэтому система по­жизненного найма с оплатой по старшинству полностью исчерпала себя. Хотя сторонники старой системы настаивают на ее сохранении в связи с социальной направленностью, так как наибольшие траты работники делают в период 45-55-ле­тия (образование детей, свадьба детей, рождение внуков). Молодые же категоричес­ки против, призывая платить по результатам труда. Открытия в технологической сфере сменяют друг друга довольно быстро. Человек, великолепно проявивший себя в молодые годы, через 20-30 лет растеряет свой авангардизм и будет жить бага­жом старых заслуг. А находиться в подчинении у консерватора, пусть даже прекрас­но проявившего себя ранее, никто не хочет. Японские предприятия все настойчивее либо сокращают штаты своих постоянных кадровых сотрудников, либо командиру­ют их в зарубежные филиалы, отдавая предпочтение менее квалифицированному, но более дешевому временному персоналу. С 1996 по 2002 г. число почасовиков уве­личилось с 10,43 до 14,83 млн. человек. Между тем ставка почасовика в три раза мень­ше, чем у постоянного работника. Кроме того, временным сотрудникам не надо вып­лачивать разные пособия по болезни, на содержание семьи, отпускные. В этой связи местный персонал рассматривается в условиях транснациональной экспансии как приоритетный, а уровень требований в процессе его подбора и отбора снижается.¹⁸