Лидерство и руководство: сравнение основных подходов.

Лидерство и руководство – два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

Руководство – это формальная властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.

Руководителей традиционно делят на группы. 1. Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.2. Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.3. Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2)
среднее звено; 3) высшее звено.

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько
составляющих:- ассоциация с человеческими качествами;- процессом, в котором «ведут ведомых»;- результат деятельности человека.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на
наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников
власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидер – человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей. Лидер организации – человек, эффективно осуществляющий формальное руководство и лидерство».

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые».

Неофициальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо,
наделенное полномочиями принимать решения, «это тот, кто решает, что
делать, как делать, и несет за это ответственность». Обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него, - на характер и результатыфункционирования самого объекта. Подходы к изучению лидерства. Используя динамику поведения и уровень ситуационности, можно выделить основные группы лидерства.

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом
организационном контексте. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущи лидеру также в любом организационном окружении (исследования
Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства:
Танненбаума-Шмидта, Дидлера, Стинсона Джонсона, Врума-Йеттона-Яго и
др.). Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские
качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный
подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера преобразователя и
харизматического лидера). Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и
качественного выполнения управленческих функций.

Подходы к оценке стилей руководства. Классификация стилей руководства: а) авторитарный;б) демократический;в) либеральный.

Характеристики стилей руководства: I. Авторитарный стиль - руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность II. Демократический стиль - руководитель активен, ровен в общении, самокритичен Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества. III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль -недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности
Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на
стихийности Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности,
плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты.

 

6. Социально-психологические аспекты управления развитием рабочей группы (на примере модели Дрекслера).

Рабочая группа (коллектив) в своем внешнем выражении — это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.

Психология рабочей группы — это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

В современной литературе в большинстве случаев термины “команда” и “группа” употребляются как синонимы. Однако, как отмечают Д.Р. Ильген, Д.А. Майор и др., слово “команда” точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи.Иными словами, команда — это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы; четкость и ясность позиций; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость. Препятствуют же этому желание доминировать и (или) постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления; оценка идей других как плохих или неверных; привычка быть всегда правым; потребность быть победителем, брать верх; равнодушие, апатия, скука.

Модель развития команды. Большинство команд проходят процессы, описанные в модели Дрекслера, когда они сталкиваются с процессами производства почему-либо.

Такая система отвечает как только что сформированной, так и существующей долгое время команде. Эта модель описывает четыре уровня (ступеньки) развития процесса взаимодействия членов команды внутри нее. Уровень 1. Осознание. "Почему я здесь?" — вопрос возникает на стадии начального развития команды. Вы желаете узнать: "Будут ли использованы мои ресурсы? Собираюсь ли я влиять на результат? На самом ли деле другие желают, чтобы я был здесь?" Эти вопросы должны взвешиваться индивидуально членами команды. Уровень 2. Понимание "Кто мы?". Понимание и познание членов команды — ваш второй взнос в том, зачем вы здесь. "Кто здесь авторитет? Как другие будут влиять на вас? Как вы будете работать с ними? Какое влияние вы должны будете иметь?" Уровень 3. Точно знать "Что мы делаем?". Если вы хорошо себя чувствуете по поводу членства в группе, но вам непонятно, что вы можете оказаться в активном соперничестве с другими для того, чтобы что-то делать или стать безразличным.Команда не продвинется вперед, пока не развяжется третий уровень. Но когда он будет реализован, вы и другие будут готовы начать плодотворную работу. Уровень 4. Найти "Как?". Группе дано направление — фокус внимания на том, как достичь решения поставленных заданий.

Если вопрос не решен, симптомом будет зависимость от того, кто знает, как это делать.

Решение вопроса дает настоящую организацию и возможность развивать плавно работу по мере того, как группа будет производиться со своими заданиями.Члены команды должны рассматривать себя как часть команды, развивать ценности до того, как они смогут работать вместе в процессе формирования командного чувства и набора ценностей времени.

7.Диагностика организации как основа для принятия управленческих решений (на примере модели Вэйсборда).

Не все организации "здоровы ". Организация здорова тогда, когда она соответствует внешней среде, если она соответствует потребностям потребителя. Внешняя среда - это окружение организации, которое влияет на нее, но при этом не является объектом ее социального управления (конкуренты, поставщики, власть - законы, акционеры, финансовые кредиты, население, СМИ, развитие науки и технологии).

Современная внешняя среда динамична и непредсказуема. Организация должна постоянно исследовать внешнюю среду и вовремя менять свою деятельность, приводя ее в соответствие с потребностями внешней среды. Свою организацию надо диагностировать, чтобы вовремя выявить ее болезни. Существует 6 контрольных точек характеристики организации (модель Вэйсборда).

1.Цели.2.Структура.3.Взаимоотношения.4.Компенсация.5.Помогающие механизмы.6. Руководство.

Каждый из этих 6-и боксов анализируется на 2-х уровнях: формальном и неформальном.

Формальный - то, что организация говорит о себе. Нормативные документы, положение об оплате труда.

Неформальный - означает реальный. 1.Цели - речь идет о миссии организации и о стратегических целях, которые отражают видение будущего состояния организации. Цели должны быть достойными. Миссия - это предназначение организации для внешней среды. Должна быть сформулирована коротко, понятным языком. На неформальном уровне нужно определить знает ли персонал цели своей организации, как относится к этим целям. Выяснить как работник видит связь своей организации с ее целями.Что делаем? Пропагандируем и агитируем цели организации. 2. Структура - бывает линейная, матричная, нелинейная...)

Выясняем эффективна ли система разделения труда между рабочими группами и рабочими местами. От этого зависит эффективность.

Что делаем? Выясняем оптимален ли тип структуры, подходит или нет? Степень дробности структуры, оптимальна или нет?

Если возникает необходимость изменения структуры, то нужно изменение стиля руководства.

На формальном уровне диагностика доходит до уровня должностной инструкции.Что делаем? Выясняем вся ли работа распределена между рабочими местами? Нет ли дублирования функций? На неформальном уровне смотрим как на самом деле распределена работа. Определить: есть ли у членов организации единый взгляд на то, кто что должен делать? 3. Взаимоотношения. Речь идет не о психологии, а о взаимоотношениях ме6жду рабочими и рабочими местами.На формальном уровне определяем эффективно ли простроены пути коммуникации? Не теряется ли информация в пути? На этом этапе выясняем скорость движения информации.На неформальном уровне анализируем напряжение между рабочим и группой. Разбираемся в конфликте. Типы конфликтов: - "длящиеся" (продолжительные);- периодически повторяющиеся конфликты;- иррадирующие.

Выясняем почему запаздывает решение. Это означает непростроенность коммуникаций, что является поводом для анализа блока взаимоотношений.

4.Компенсация - стимулирование и мотивация труда.Функция, выполнение которой не компенсируется - перестает работать.

Плох тот начальник, который надеется на энтузиазм подчиненных. Человек не любит выполнять работу за просто так.

На формальном уровне анализируем документ по оплате труда. Пытаемся представить как выгодно будет работать работнику. Четкость, исполнительность, преданность должны стимулироваться.

Суть содержательного подхода: какова мотивация, таков и результат труда.

Суть процессуального подхода:каков результат труда - такова и мотивация.

Неформальный уровень: изучаем бухгалтерские документы текущие, приказы по организации или подразделению с целью выяснить поощрения. Беседа с работниками на тему поощрения. Считают ли они эту систему поощрения справедливой?

5.Помогающие механизмы. Этот блок имеет отношение к методам, технологиям, выполнениям работы. Касается и основной деятельности.

6.Руководство. Лучше не анализировать поведение руководителя. Хорошие результаты проявляются тогда, когда диагностику проводят люди, не связанные с этой организацией.Диагностика эффективна, если диагност имеет высокий статус.

Объектом диагностики может быть только первое лицо, либо его помощники - управленцы.Это более точный и затратный метод диагностики.

На формальном уровне анализируем рабочие места людей (их функции, должностные инструкции, полномочия). Обратить внимание на Устав организации. Понять границы полномочий руководителя и выяснить по силам ли этому руководителю справляться со своими функциями.

Существует "рациональный способ" - по которому мы делаем работу (правило Эйзенхауэра):- важность;- срочность.

На неформальном уровне чаще всего используется метод " фотография рабочего дня". Прикрепляется наблюдатель примерно на 2 недели, который фиксирует все, что делает руководитель, вплоть до того, сколько тратится времени на обед.

Выясняем: Каким типом дел этот руководитель может заниматься? Анализируем как и с кем общается руководитель? Рационально ли использует свое время? Сколько тратит времени на решение проблем? Часто специально анализируется поведение человека в ситуации общения (лидирует ли он на совещаниях, каков тип лидерства, какие идеи выдвигает, как стимулирует людей на идеи). Анализируется мнение о руководителе в коллективе (является очень опасным!)Подобная диагностика в организации проводится тогда, когда проводится реорганизация или инновации.