Управление изменениями в организации. Стратегии осуществления организационных изменений.

УОИ - это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое

1. общие цели орг изменений; Говоря об изм-ях в орг-ии, мы им. в виду решение рук-ва изменить 1 или более внутр переменных в целях орг-ии, структуре, задачах, техн-гии и человеч факторе. ЦЕЛИ. Для выживания орг-ии рук-во должно периодически оценивать и менять свои цели в соот-вии с изм-ми внеш среды и самой орг-ии. Модификация целей необх-ма даже для самых успешных орг-ий, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необх-ть менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, кот. должна инф-вать рук-во об относительной эфф-сти орг-ии в целом и кажд. подразделения в отдельности. Радикальные изм-я целей скажутся на всех остальных переменных. Пример, когда «IBM» решила добиться большей доли ринка перс-ных компьютеров, она д.б. образовать отдел, отвечающий за нов. продукцию, разработать и внедрить технологию произв-ва, подготовить персонал для вып-ния нов. задач, а также нанять и обучить большое число тех-ких спец-ов по ремонту и обслуживанию компьютеров. СТРУКТУРА. Структурные изм-ия -- часть орг процесса -- относятся к изм-ям в системе распред-ния полномочий и ответс-ти, в координационных и интеграционных мех-змах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изм-я -- одна из самых распростр-ых и видимых форм изм-ий в орг-ии. Они -- реальная необх-ть, когда происходят значит-ные изм-ия в целях или стратегии. Когда большая орг-ия открывает нов. направление деят-ти, она создает подразделение с основной ответс-тью за эту деят-ть, и проводит интеграцию рук-ва этого направления с рук-вом всей остальной орг-ии. Пример, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока Кола», было создано спец. подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потреб-ло изменений в сист. Взаимоотн-ий функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изм-я имеют очевидное влияние на человеч. компоненту, поскольку в орг-ию могут влиться нов. люди, и изменится сист. подчиненности. ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изм-ия в тесно связанных переменных технологии и задачах -- относятся к изм-ям процесса и графика вып-ния задач, внедрению нового оборуд-я или методов, изм-ям нормативов и самого хар-ра работы. Как и структурные изм-ия, изм-ия технологич-ие часто разрушают соц. стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, -- изм-ие в технологии может потребовать модификации стр-ры и раб. силы. Введение нов. методов контроля за кач-вом и товарно-материальными запасами потребует большого кол-ва изм-ий в задачах орг-ии. Аналогичным образом использ-ние вычислительной техники часто меняет многие ф-ции персонала орг-ии. ЛЮДИ. Изм-ия в людях подразумевают модификацию возм-тей, установок или поведения персонала орг-ии. Это мож. охватывать технич-ую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мот-цию, лид-во, оценку кач-ва вып-ния работы, повышение квалификации руководящего состава, формир-ние групп, внедрение программ по повыш-ю удовлетв-ти работой и состояния духа, повыш-ю кач-ва труд. жизни. Чтобы успешно провести изм-ия в самих людях, их надо скоординировать с др. изм-ми

2. стратегии (С) осущ-ния орг изм-ний: КРАТКО (давала Савина)а) директивная С (т.е. рук-ль выставил сам процесс, сказал, ничего не объяснив. + сокращение времени; – страх раб-ков за новое, большое сопротивление раб-ков и неформальных групп; б) С согласования. Пытаемся объяснить сотрудникам, что мы хотим, согласовываем это с ними (с низшими рук-лями, а они уже доносят до рядовых сотр-ков) в) суть: разрабатывается топ-менеджерами, но после это доносится все до сотрудников, объясняется зачем, почему, как изменится текущее положение. Есть поидее еще три стратегии, но они очень близки к этим трем. Например, вот одна из них: манипулятивная (очень близка к директивному. Но создается видимость согласования, но первостепенная важность состоит в том, чтобы добиться скорейшего выполнения поставленного плана; ПОДРОБНО а) Директивная С. Подход (П): Навязывание изм-ий со стор. менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться».Способ реализации (СР): Навяз-ние соглашений по оплате, изм-ие порядка работы (напр, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке. б) С, основанная на переговорах. П: Признание законности интересов других участвующих в изм-ях сторон, возм-ть уступок. СР: Соглашения по производит-ти, соглаш-е с поставщиками по вопросам кач-ва. в) Нормативная С. П: Выяснение общего отн-ния к изм-ию, частое использ-ние внеш. агентов по изм-ям. СР: Ответст-ть за кач-во, программа нов. ценностей, работа в команде, нов. культура, ответст-ть служащего. г) Аналитическая С. П: основанный на четком опред-нии проблемы; сбор, изучение инф-ции, использование экспертов. СР: Проектная работа, напр.: - по нов. сист. оплаты; - по использ-нию станков; - по нов. информац-ым сист-м. д) С, ориентир-ная на дей-ия. П: Общ. опред-ние пробл., попытка найти реш-ие, кот. модифицируется в свете полученных рез-тов, большее вовлечение заинтер-ных людей, чем при аналитич. С. СР: Программа мер по сниж-ю кол-ва прогулов и некоторые подходы к вопросам кач-ва

3. сопротивление орг изм-ям. Изм-ия в орг-ции, как правило, вызывают сопротивл. со стор. персонала, т.к. в нем участвуют не только те, кого ждут ухудшения (снижение зп, вылет с карьерной лестницы, потеря работы), но и пассивные наблюдатели и даже сторонники. Прич. в том, что изм-я в орг-ции неизбежно ведут к изм-ию неформ. связей, каналов общения, поведенч-их стереотипов, т.е. затронут всех в орг-ции. Иерархические линейно-функц-ные структуры (бюрократия), как правило, обладают достаточными средствами преодоления данного сопротивл-я и потому могут его не учитывать (например, армия), но это редкость. СХЕМА: орг.изменения, от нее три двухсторонних стрелки: 1 – сторонники и проводники стратегии; 2 – активные противники; 3 – пассивные наблюдатели. Рассмотрение отн-ний людей к орг-ции только в категориях «за» и «против» - признак слаб. менедж-та, т.к. сущ-ет множ-во нюансов поведения, связанного с сопротивлением. Помимо тех уровней, рассмотренных в схеме, есть еще один нюанс – то, что представляется как сопротивление конкретному изменению (на любом уровне) может не быть таковым. Это может быть движение к более динамичным структурам, т.е. по сути являться составной частью стратегии (столкновение интересов, порождаемое разнообразием и гибкостью, присуще сути таких орг-ций). Важно понимание менеджером, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется.

4. причины сопротивления орг изм-ям: Эгоистический интерес - основная прич. того, что люди сопротивляются изм-ию на уровне орг-ии. Люди, в силу своей человеч. природы, ставят свои собств-ые интересы выше интересов орг-ии. Такое поведение не очень опасно, однако его развитие может привести к возн-нию неформ. групп, действия кот. будут направлены на борьбу с предложенными изм-ми.

Неправильное понимание целей С - возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осущ-ния С. Прич. часто явл-ся отсутствие достаточной информир-ти относительно целей и путей реализации С. Такая ситуация возникает в орг-ях с низким уровнем доверия к действиям мен-ров.

Различная оценка последствий осущ-ния С - связана с неоднозначным восприятием стратегич. целей и планов. Мен-ры и сотрудники могут по-разному воспринимать значение С для орг-ии.

Низкая терпимость к изм-ям - присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым нов. навыкам или нов. работе. Такое сопротивл. наиболее характерно для случаев внедрения нов. технологий, нов. методов продажи, нов. форм отчетности и т.п.;

5. методы преодоления сопротивл. изм-ям: - информирование и общение; - участие и вовлеченность; - помощь и поддержка; - переговоры и соглашения; - явное и неявное принуждение; - манипуляции и кооптация – сводятся к попытке мен-ров скрыть свои намерения. Манип-я – это избирательное использ-ние инф-ции и сознательное изложение событий в выгодном свете. Коопт-я – форма манипуляции – предоставление ч-ку желаемой им роли при планир-нии и осуще-нии изм-ий (ч-к, при этом, как правило, лидер группы). Но!!! Кооптация – не участие, т.к. мен-рам необх-ма поддержка кооптируемых лич-тей, а не их совет и реальное участие.

Для того чтобы уменьшить потенциально возм-ное сопротивл-е, полезно провести объедин-е людей в творч. группы, кот. будут способст-ть проведению изм-ия, привлечь к выработке программы проведения изм-ия широкий круг сотр-ков, провести среди сотр-ков орг-ии широкую разъяснительную работу, направл-ную на то, чтобы убедить их в необх-ти проведения изм-ия для решения стоящих перед орг-ей задач. Большое влияние на то, в какой мере рук-ву удается устранять сопротивл-е изм-ию, оказывает стиль проведения изм-ия. Рук-ль мож. быть жестким и непреклонным при устранении сопротивл-я, а мож. проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфич. ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивл-я при проведении очень важн. изм-ий. В больш-ве случаев считается более приемлемым стиль, при кот. рук-во уменьшает сопротивл-е изм-ям за счет привлечения на свою стор. тех, кто изначально противился изм-ию. Оч. успешным в этом плане явл-ся партисипативный стиль рук-ва, при кот. к решению вопросов привлекаются многие члены орг-ии.

25. Маркетинг персонала как технология формирования кадрового потенциала организации
Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, преходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.
По виду деятельности различают: резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
Принципы формирования КР: 1. Принцип актуальности резерва -потребность в замещении должностей должна быть реальной; 2. Принцип соответствия кандидата на должности и типу резерва- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; 3 .Принцип перспективности кандидата -ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Маркетинг персонала - вид управленческой деят-ти, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале. МП -это вид управленческой деят-ти, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.Эти ресурсы образуют стратегический кадровый потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Возрастание роли МП обусловлено необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателями рабочей силы и самой рабочей силы, а также потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

МП содержательно расширяет функции производст-го маркетинга в области управления челов-ми рес-ми. Он вкл. след. элементы: 1. Маркетинг как основной принцип управ-ния, ориентир-й на рынок; 2. М-г как метод систематизированного поиска решений; 3. М-г как средство достижения конкурентных преимуществ.

МП 1. выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала;. 2. Создает информационную базу для работы с персоналом с помощью метов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; 3. Направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Содержание задач МП выделяет 2 принципа: 1.рассм задачи МП в широком смысле, т.е. МП выступает как определенная философия и стратегия управления ЧР. Персонал (работающий в организации и потенциальный) расм в качестве внутр. и внешн. клиентов предприятия. 2. Предполагает толкование МП кА к особой функции службы управления персоналом.

Внешн факторы МП: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социал-х потребностей, развитие законодат-ва, кадровая политика предприятий-конкурентов. Внутр факторы МП- это цели и задачи предприятия, его финансовые ресурсы и кадровый потенциал.

Направления маркетинговой деят-ти в области персонала вкл в себя: 1. Разработку профессиональных требований к персоналу; 2. Определение качественной и количественной потребности в персонале; 3. Расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала. 4. Выбор источников и путей покрытия потребности в персонале.

Маркетинговая деят-ть по покрытию потребностей в персонале вкл. след этапы: 1. Поведение маркетинговых исследований в сфере МП; 2. Анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, затрат, связанных с использованием того или иного источника и способов привлечения персонала; 5. Принятие кадрового решения (выбор варианта источников и путей покрытия потребностей в человеческих ресурсах).

Внешние источники покрытия потребностей в персонале: набор персонала в учебных заведениях, представление заявок по вакансиям в местные и региональные центры занятости, использование услуг кадровых и консалтинговых агенств, вербовка нового персонала через своих сотрудников. Внутренние источники: перемещение сотруднтков одного подразделения в другое; повыщение в должности (с получением дополнительного образования или квалификации); формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при дополнительном профессиональном обучении.

 

26. Маркетинговая инф и маркетинговые исследования в управлении организацией.

Маркетинговая информация (МИн) представляет собой факты, сведения, слухи, оценки, цифры и другие данные, необходимые для анализа и прогнозирования маркетинговой деятельности.

Система МИн ― это постоянно дейст­вующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, предназначенная для сбора, клас­сификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планирования, претворения в жизнь иконтроля за исполнением маркетинговых мероприятий.В состав хорошо спланированной системы маркетинговой информации входят четыре вспомогательные системы/элемента: 1 - система внутренней отчетности, отражающая показатели текущ сбыта, ∑ издержек, объемы мат запасов, движение денежной наличности, данные о дебит и кредит задолженности. Многие фирмы создали совершенные системы внутр отчетности на основе ЭВМ, которые обеспечивают получение большего объема всесторонней информации в более короткие сроки. 2 - система сбора внешней текущей МИн, поставляющая руков-ям маркетинга повседневную инф о событиях, происходящих в комм среде. Хорошо обученный штат продавцов, спец сотрудники, отвечающие за сбор инф-ии, покупка сведений у централизованных поставщиков данных и учреждение спец-ого подразделения по сбору инф-ии - все это может способствовать повышкач-ва внешн текущей маркетинговой инф-ии, поступающей в распоряжение рук-ва фирмы. 3 - система МИс, призванная обеспечить сбор инф-ии, акт-ой с точки зрения стоящей перед фирмой конкретной маркетинговой проблемы. 4 - система анализа МИн, использующая современные методики стат-ой обработки данных и модели, облегчающие деятелям рынка процесс принятия опт маркетинговых решений. Методы сбора МИн: Первичные данные («полевые») получ в рез-те спец проведенных МИс, путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследований, бизнес - разведки.Под вторичными понимаются данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей маркетинговых исследовании.Источники информациим.б внутр (отчеты компании, беседы с сотрудниками отдела сбыта и другими руководителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система, бухгалтерские и финансовые отчеты) и внешн (законы, указы, постановления госорганов, данные международных организаций) МИн позволяет орг-ции:- снизить финансовый риск и опасность для образа фирмы - получить конкурентные преимущества- следить за маркетинговой средой- координировать стратегию;- оценивать эффективность деятельности- подкреплять интуицию менеджеров. Маркетинговое исследование(МИс) – это систематич подготовка и проведение различных обследований, анализ полученных данных и представление рез-тов и выводов в виде, соответствующем конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед компанией (Ф.Котлер) Основные цели МИс: -уменьшение неопределенности и минимизация риска в процессе планирования - слежение за процессом реализации планов. Исследования могут быть: Колич-ми – предусм-ют проведение стат. анализа факт-ой инф. Кач-ми – направлены на выяснение мнений и настроений потребителей путем анкетирования, опросов и обсуждений. Этапы МИс 1. четкое опр-ие проблемы и постановка целей исс-ия. 2. Разработка программы исследования. Программа исс-ия – это план, которому необходимо следовать для того, чтобы ответить на поставленные в исследовании вопросы. Исс-иям.б. Описательные – отвечают на вопросы типа Кто? Что? Где? Когда? и Как? Предполагается, что рук-во знает, каким образом можно будет применить и соотнести полученную описательную инф с изучаемым кругом проблем. Прикладное – нацелено на решение конкр практической проблемы Фундаментальное – нацелено на расширение общего знания, а не на решение конкр-ой практич задачи. 3. сбор инф– (вначале - вторичной, затем - первичной) 4. анализ собранной инф для вывода из совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявления разного рода взаимосвязей. 5. представление основных рез-ов, кот дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные реш-я. Отчет д.б написан четко и недвусмысленно, а его выводы тщательно аргументированы.