Карьера менеджера по персоналу. Профессиональное выгорание как стадия профессионального движения.

Карьера. Наивысшая карьерная точка. Акмеология. Характерные моменты карьеры и контрольные точки успеха менеджера. Характерная карьерограмма менеджера приведена на рис. Она показывает зависимость эффективности менеджера от времени его работы в данной должности. На диаграмме можно выделить характерные зоны работы менеджера.

Рис. Карьерограмма менеджера.

Показан один карьерный цикл. Временные стадии: ОА - адаптация менеджера к новым условиям работы, АБ — время структурных перемен в организации, производимых менеджером, БВ — время стагнации и достижения наивысшей карьерной точки (АКМЕ одного цикла), В - желательный момент перевода (перехода) на другую должность или начало работы менеджера с падающей эффективностью.

1. Адаптация менеджера к новым условиям работы. Зона начало работы — зона адаптации это время большого нервного и эмоционального напряжения менеджера. Он обдумывает свои новые задачи, составляет алгоритм оптимального поведения (оптимального руководства) при их решении, устанавливает контакты с другими менеджером.2. Зона интенсивного роста результатов. Она говорит о том, что менеджер закончил адаптацию к новым условиям, нашел успешную стратегию решения поставленной задачи, эффективно внедряет свою методику в жизнь и неизменно получает все более ценные результаты. Это зона структурных изменений в технологии управленческой работы, это зона больших перемен. Руководитель меняет перераспределение функций между подчиненными, присматривается и изменяет оргструктуру управления, решительно внедряет целе-вое управление (управление по результатам) учит и переучивает своих подчиненных. Это область работы энергичных творческих менеджеров. Но такое состояние не может продолжаться неизменно. Постепенно темп прироста эффекта снижается и наступает следующий этап. 3. Зона экстенсивного руководства. Прежнего подъема эффекта уже нет. Возможно менеджер и сам не стремиться к интенсивной работе. Он уже продемонстрировал свои большие возможности. Он знает, что начальство его ценит достаточно высоко. И он уже не хочет так сильно напрягаться. Он устраивается поудобнее в своем руководящем кресле. Наступает период стагнации (застоя). Прироста результатов уже нет. Но руководитель еще долгое время может удерживаться на достаточно высоком уровне. Он создал себе некоторые комфортные условия работы, сшил уютный «руководящий кокон». Он только изредка вспоминает, что прекращение продвижения вперед в условиях жесточайшей рыночной конкуренции опасно для государственного руководства и для него лично. Руководитель дос­тигает своей высшей точки (точка акме) и начинает терять эффективность. Работа менеджера постепенно приближается к типу догматического управления Для догматизма характерно превращение организации в строго изолированную от внешнего мира замкнутую систему. Прекращается диалог с подчиненными, взамен - изнурительный и бесполезный (а временами и грубо-оскорбительный для подчиненных) монолог из руководящих указаний. Внешняя информация и новые предложения, в том числе и по улучшению работы, неизменно отклоняются под разными предлогами, например - у нас так не принято, у нас так не пойдет - слишком сложно, это для нас просто вредно, нашему коллективу это не нужно. Но успехи все ниже. И появляется необходимость для руководителя во внешнем враге, в некоем отрицательном авторитете. Чтобы можно было сказать: это он виноват, мы хотели сделать все как можно лучше, а это он нам помешал. И получилось как всегда. Все вольнодумцы изгоняются, все чаще упоминается противопоставление личной жизни архиважным задачам коллектива. Может появиться двойная мораль - одна для начальства, другая для подчи­ненных. Дела по управлению идут все хуже, и хотя такое положение может тянуться годами, срыв рано или поздно наступает.

4. Последний период - период срыва. Он ставит под вопрос существование карьеры менеджера, а может быть и существование самой организации. Общая продолжительность эффективной работы ме­неджера на одном месте часто не превышает 5-6 лет. Неизбежно встает вопрос о разумном переводе менеджера, накопившего огромный и дорогой для общества опыт на другую, новую и более инте­ресную для него работу. В новых условиях цикл успешной работы менеджера может повториться и даже на более высоком уровне эффективности.

Мониторинг карьеры менеджера. Границы характерных зон карьерограммы определяют контрольные точки планирования и управления его карьерой. Точка А определяет время адаптации менеджера к новым условиям работы. Сложная, продолжительная и болезненная для самого менеджера и для коллектива адаптация к новым условиям работы - важный фактор, сильно влияющий на целесообразность рекомендации этого менеджера в качестве резервиста.В зоне 2 эффективность работы определяется скоростью подъема эффекта от деятельности менеджера за единицу времени. Зона 2 -наиболее важная для выдвижения в резерв менеджера, она характеризует управленческие способности менеджера и его руководящий потенциал. В точке 5 фиксируется наступление экстенсивного (приростного) руководства. Фиксация в процессе мониторинга наступления 3 зоны первый сигнал о целесообразности внесения направленных изменений в карьеру менеджера.

Есть Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Отечественные исследователи (Водопьянова, 1998) выделяют три основных фактора, влияющих на профессиональное,эмоциональное выгорание. Первый фактор, снижающий вероятность синдрома выгорания, образуют: ориентация на сотрудничество и компромисс, высокая мотивация саморазвития и профессионального роста, креативность подхода к решению профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений. К личностным факторам, препятствующим психическому выгоранию, относятся: высокая общительность в малых группах, социальная смелость, радикализм. Второй фактор, определяющий вероятность развития эмоционального истощения и деперсонализации, включает заниженную самооценку, эмоциональную неустойчивость, низкую активность и неумение формировать свою команду (сплачивать коллектив), использование стратегии избегания (ухода от проблем).

Третий фактор эмоционального выгорания менеджеров — это «размытость» личных целей и ценностей, низкий уровень управленческих умений, неадекватность самооценки, консерватизм, негибкость моделей поведения. Личностные качества и умения, составившие второй и третий факторы, могут рассматриваться как персональные факторы риска выгорания для менеджеров.

На точке Акме до п.В менять ротацию, для преодоления выгорания

13. Инновационные технологии в кадровом менеджменте. Под кадровой инновационной технологией понимается комплекс методов, направленных на поддержание этапов внедрения и реализации конкретной инновации. Объектом кадровой инновации являются компетенции сотрудников. Суть кадровых инновационных технологий - создание более эффективного управления компетенциями, кадровыми процессами и организ. состояниями. Под управл. инновациями понимают организ. решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающийся от сложившейся практики, и впервые используемые в данной О.

Выделяют след. виды кадровых инновационных технологий: тренинг (направлен на подготовку инновац. кадров); аудит (периодически проводимая экспертиза О в части УП, которая включает в себя сбор информации, ее анализ и оценку эф-тидеят-ти О, использования трудового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений); консалтинг (вид деятельности, направленный на повышение эф-ти компании, оказание помощи руководящему составу в решении задач оптимизации управления компанией); инжиниринг (предоставление на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг производственного, коммерческого, научно-технического хар-ра, конечной целью которого, является получение наилучших результатов). В кадр. инновац. технологиях выделяют: 1) принципиально новые технологии, кот. повышают эф-ть деят-ти предприятия; 2) традиционные технологии как ср-во внедрения в кадровую работу О нововведений. Так например, традиционная процедура отбора сотрудников в резерв управления кадров может быть дополнена методикой выявления генетических св-в лидерства; либо при обучении персонала использование тренинга.

При проведении нововведений возникает ряд сложностей: сопротивление персонала (ощущение потерь, недоверие к руководству, низкая терпимость к изменениям); сопротивление руководства («табу» на инновации со стороны рук-ва, отсутствие лидера, отсутствие полномочий у новатора).