Опасные и вредные производственные факторы (ОПФ и ВПФ): определение, классификация, нормы, воздействие.

Опасные и вредные производственные факторы (ОПФ и ВПФ): определение, классификация, нормы, воздействие.

Могут воздействовать на человека в процессе его трудовой деятельности.

ОПФ – это фактор, воздействие которого приводит к травме или резкому ухудшению здоровья.

ВПФ – это неблагоприятные факторы трудового процесса или условий окр.среды, которые могут оказать вредное воздействие на здоровье и работоспособность. Длительное воздействие на человека ВПФ приводит к заболеванию.

Классификация производственных факторов
ОВПФ (ГОСТ 12.0.003-74) подраз­деляются на четыре группы: физические, химические, биоло­гические и психофизиологичес­кие.

1. Физические - пыль, шум, вибрация, Движущиеся машины и механизмы, Повыш.запыленность и загазованность воздуха рабочей зоны, Повыш. или пониж. температура, барометрическое давление, влажность воздуха, Ионизация воздуха, Ионизирующее излучение, Повыш. уровень статического электричества и др.
2. Химические - (радий, ртуть, свинец.) делятся на твердые яды (свинец Pb, мышьяк Sn, некоторые виды красок) и жидкие и газообразные яды(оксид углерода, бензин, бензол, сероводород, ацетилен, спирты, эфир и др.).
3. Биологические - микробы, споры, микроорганизмы, бактерии, вирусы, грибы, простейшие и продукты их жизнедеятельности;
4. Психофизиологические - нервные перегрузки, стрессы, утомления и др.
Нормы и воздействие:

Физические: ПыльШумЗвукИонизирующее излучениеПроизводственное освещение. Вибрация

Химические: По характеру токсичности их можно подразделить на1)едкие (серная, соляная кислота, оксид хрома и др.); 2)действующие на органы дыхания (двуокись серы, кремниевый оксид, аммиак и др.); 3)действующие на кровь (CO, мышьяковистый водород и др.); 4)действующие на нервную систему (спирты, эфир, углеводороды...)ГОСТ 12. 1. 007-76 устанавливает 4 класса опасности: 1. чрезвычайно опасные 2. высокоопасные 3. умеренно опасный 4. малоопасный. отравляют местную среду на производстве, повышается канцерогенное воздействие, а газообразные вещества могут привести к летальному исходу. Так жевлияют на репродуктивную функцию Биологические. Вызывают эпидемии. Психофизиологические влияют на физические перегрузки, которые подразделяются на: статические;динамические; нервно-психические перегрузки, которые подразделяются на: умственное перенапряжение;
перенапряжение анализаторов; монотонность труда; эмоциональные перегрузки.

Управление и защита персонала в ЧС.

ЧС – это конкретная обстановка на определенной территории, возникшая в результате аварии, катастрофы, стихийного бедствия, эпидемии, приведшая к гибели людей, нарушению здоровья и разрушению природных систем. Причины возникновения ЧС: внутренни е (сложность технологии, низкая проф. Подготовка, проектно-конструкторские недоработки, физ. Износ оборудования, низкая дисциплина) внешние (стихийные бедствия, терроризм и войны, внезапной отключение коммуникаций).

Классификация ЧС: по масштабу: локальные, местные, территориальные, региональные, федеральные, транснациональные.по происхождению: геологически опасные явления (землетрясения), гидрометеорологически опасные явления; природно-очаговые заболевания (клещевой энцифалит), ЧС экологического хар-ра (загрязнение), ЧС техногенного хар-ра (транспортные, пожары и взрывы, хим. Аварии, внезапное обрушение конструкций).Наиболее эффективным в таких условиях является не директивное управление, а самоуправление и самоорганизация. Распоряжения должны быть не жесткого характера и опираться на механизм консультирования и координации действий, которые основываются на высокой компетентности субъектов управления (это присуще ситуационному типу управления).

Так же необходимо:создать группу управления компанией вЧС, которая должна быть создана до того, как возникнут проблемы Каждый член группы обязан выполнять обязанности группы управления в ЧС лично и не передавать их своим подчиненным. Необходимо также определить старшего этой группы. Необходимо четко определить должностные обязанности и полномочия всех сотрудников группы.

Сотрудники группы управления в ЧС должны охватывать следующие функциональные категории: связь (координация связи с силовыми структурами, противником, посредников, правительством и т.д.); Паблик релейшнз( является пресс-секретарем группы и связующим звеном с прессой, должен отвечать на все вопросы в сдержанной манере и создавать чувство уверенности, направлять усилия на устранение негативного мнения общественности), Юридические вопросы ( обеспечивает юридическую сторону деятельности группы, особое внимание уделять легальности действий компании); Финансовые вопросы/страховка ( оценить финансовый ущерб компании и организовать необходимый фонд для осуществления решений группы, связаться со страховой компанией попытаться предупредить возникновение претензий); Кадровые вопросы ( обеспечить поддержку и связаться с семьями сотрудников, вовлеченных в чрезвычайную ситуацию, собрать все медицинские данные); Безопасность ( действия, направленные на сокращение возможности будущих нападений или других инцидентов, играть основную роль в анализе угрозы и выполнении решений, принятых группой управления); Высшее руководство ( действует в качестве представителя высшего руководства компании и совета директоров и информирует их о решениях и действиях группы управления в чрезвычайных ситуац.)

По получении сообщения о наступлении ЧС, все члены группы управления в ЧС должны собраться в заранее определенном месте. Сообщение может быть передано посредством слова-пароля для того, чтобы не тревожить остальных сотрудников.Группа управления в ЧС должна иметь временные графики и планы действий на все возможные ситуации.Все члены группы и их заместители должны быть в курсе всех политических событий и действий террористических группировок в тех районах, где функционирует ваша компания. С этой целью для них должны проводиться регулярные брифинги (в том числе внешними экспертами, если это необходимо), и до них необходимо доводить статьи и доклады о данных районах и странах. Проведение реальных тренировок. Основной принцип, лежащий в основе всех тренировочных действий - это достичь автоматизма в действиях людей. Поэтому, все члены группы должны участвовать в регулярных тренировках, как можно более приближенных к реальности. Кроме нападений террористов, компания должна быть готова к похищению сотрудников, мятежам, технологическим авариям и естественным катаклизма

Жизненный цикл организации

Каждая организация в своей жизни проходит периоды идеи, зарождения, развития, достижения определенных успехов, ослабевания и, наконец, умирания. Жизненный цикл организации – предсказуемые изменения с определенной последовательностью в течение времени. Жизненный цикл продукции – временной интервал, включающий в себя несколько стадий, каждая из которых отличается характером процесса изменения объема производства во времени. Выделяют полный жизненный цикл продукции – включает в себя время создания, продолжительность впуска и время эксплуатации потребителем; жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления.

Понятие жизненного цикла необходимо для рассмотрения прохождения продукта через этапы рождения, формирования, роста, зрелости и упадка.

Деление жизненного цикла организации на определенные временные интервалы предполагает следующие этапы. Этап предпринимательства: характеризуется временным отсутствием четких целей, определяется жизненный цикл продукции, высокими творческими возможностями, дальнейшее существование требует стабильного привлечения дополнительных ресурсов. Этап коллективности: характеризуется достаточно широким использованием инновационных процессов, формированием миссии организации. Преобладают неформальное общение, высокие обязательства. Этап формализации и управления: происходит формализация правил, структура компании стабилизируется, делается упор на эффективность технологий и инноваций. Этап выработки структуры: на данном этапе происходит усложнение структуры организации. Как правило, это связано с увеличением выпуска продукции. Решения принимаются децентрализовано. Для руководства наступает этап продумывания дальнейшего движения вперед, роста фирмы, развития новых направлений и т. д. Этап упадка: наступает в результате роста конкуренции, неграмотного руководства, отсутствия заказчиков на продукции или услуги. На данном этапе для руководства важно найти какие-либо новые рынки либо новых заказчиков, в крайнем случае, стоит вопрос о смене направления работы.Для описания тенденций изменений в организации наиболее часто используются модели жизненного цикла. В основе таких моделей лежит идея о том, что организация идет по пути из трех этапов: рождение, юность и зрелость, старение организации.

Практический смысл моделей жизненного цикла организации состоит в подробном определении фаз, из которых складывается каждая из стадий жизни организации. Фаза 1 – рождение организации. Характерно определение главной цели; основная задача – выход на рынок; организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли. Фаза 2 – детство и юность. Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования. Фаза 3 – зрелость. Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 – старение организации. Главная цель – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 – возрождение организации. Главная цель в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача – омоложение; в области организации труда – коллективное премирование. Рост организации сопровождается периодами кризиса, от продолжительности которых зависит безопасность организации. В зависимости от размера организации и на определенных стадиях ее жизненного цикла выделяются следующие кризисы.

1. Кризис лидерства. По мере роста организации первоначально сложившиеся неформальные связи в управлении между совладельцами формализуются и приобретают форму менеджерства. Этот процесс происходит болезненно, так как некоторые совладельцы не обладают качествами управляющих, а управление начинает конкурировать с властью собственников – лидеров организации. Происходит трудная смена лидеров: от владельцев к исполнительным директорам. 2. Кризис автономии происходит в процессе осуществления дифференциации и диверсификации производства по мере ее роста. Чтобы разрешить этот кризис, необходимо высшему управлению делегировать часть полномочий вниз.

3. Кризис контроля. После того как проведена децентрализация, на какой-то стадии развития организации теряется контроль над подразделениями, осуществляемый сверху. 4. Кризис бюрократизации. Создание и развитие штабов впоследствии приводит к конфронтации штаба и линии. Организация далее становится слишком громоздкой, чтобы управляться по формальным программам и практиковать

Адизес: «Организации имеют жизненные циклы, так же, как и живые организмы; они проходят через нормальные трудности и проблемы, которые сопровождают каждую стадию организационного жизненного цикла и сталкиваются с переходными проблемами при движении на следующую фазу развития. Организации учатся решать эти проблемы самостоятельно, или они развиваются в ненормальные «болезни» которые приводят в тупик - проблемы, которые обычно не могут быть решены без внешнего профессионального вмешательства»

Внешняя среда - это все, что окружает организацию и от чего зависит ее существование: экономические условия, государственные и муниципальные органы, система ценностей в обществе, потребители, поставщики, конкуренты рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Конкретные границы внешней среды определяются для каждой организации теми аспектами, от которых решающим образом зависит ее успешная деятельность. Оказывая сильное воздействие на организацию, внешняя среда либо создает для нее серьезные угрозы, либо предоставляет ей возможность для получения прибыли, роста и развития. Это зависит от того, насколько хорошо менеджеры знают особенности внешней среды.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды: взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

сложность внешней среды — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения; неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешняя среда прямого и косвенного воздействия.

Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. 1) покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции; 2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции; 3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.; 4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.
Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Экономические условия среды отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает предприятие. Изменение макроэкономических показателей влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса; определяет инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т.п.

Социокультурные факторы представляют социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе. Основными современными тенденциями, определяющими вкусы, ценности населения, являются: негативное отношение к курению, употреблению крепких спиртных напитков, стремление людей к здоровому образу жизни, рост покупательной способности и т.д.
Политико-правовая среда включает характеристику политической системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между бизнесом и правительством. От знания и соблюдения принятых законов зависят правильность заключения и соблюдения контрактов, решение спорных вопросов. Выбор правительством приоритетных для развития направлений деятельности и отраслей, которые будут поддерживаться, настроения в правительстве в пользу или против предпринимательства воздействуют на его деловую активность. Важно знать группы лоббирования, возможности их влияния на принятие тех или иных законов. Политическая стабильность учитывается при планировании деятельности предприятий, особенно имеющих отношения с другими странами.
Технологические факторы включают научные и технологические нововведения, которые позволяют предприятию модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Организации должны быстро реагировать на новые разработки в их отрасли и сами предлагать нововведения. Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность.
Международные факторы показывают степень вовлеченности или воздействия на фирму бизнеса других стран. Фактически каждая фирма находится под воздействием международных факторов, даже если она функционирует в одной стране. Она может использовать сырье или продукты, созданные в других странах, или столкнуться с международной конкуренцией на своих внутренних рынках. Если компания действует на международном уровне, то факторы международной среды влияют на все другие элементы внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом. Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.

План. 1.Внешняя среда.2.Внешняя среда среда прямого воздействия3.Внешняя среда среда косвенного воздействия4. Их взаимосвязь.

План: 1 Понятие, 2Социальная ответственность бизнеса (СОБ) сегодня, 3 Мотивы СОБ

1.Понятие «корпоративной социальной ответственности» сформировалась около 20 лет назад. До этого существовали отдельные стандарты в различных областях, касающиеся политики взаимоотношений с работниками и обществом в целом. С конца 70-х гг. появилась необходимость выработать единые подходы к взаимодействию с внешней средой и собственными работниками. Это было вызвано: 1. Усилившееся давление со стороны гос-ва (более жесткие стандарты в сфере труд.закон-ва, охраны окр. среды и т. п.), 2. Давление профсоюзов, прежде всего в сфере охраны труда и в соц. Политике, 3. Возросшая взаимосвязь между общ.мнением и уровнем продаж компании, т.е. отношение к товару (бренду) стало определяться не только качествами самого товара, но и репутацией компании, в том числе ответственностью ее поведения в отношении партнеров, работников, окр. среды, общества в целом. 2. Сегодня СОБ носит многоуровневыйхар-р: 1. Базовый уровень СОБ предполагает выполнение след. обязательств: своевременная оплатаналогов, выплата з/п, по возможности – представление новых рабочих мест. 2. Второй уровень СОБ – обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышения уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие соц-ой сферы (такой тип СОБ условно назван «корпоративной ответственностью») 3. Третий уровень СОБ предполагает благотворительную деятельность. К внутренней СОБ можно отнести: безопасность труда, стабильность з/п, поддержание соц-но значимой з/п, дополнительное мед.и соц. страхование сотрудников, развитие ЧР через обучающие программы и т.п., оказание помощи работникам в критических ситуациях. К внешней СОБ можно отнести: спонсорство и корпоративная благотворительность, содействие охране окр. среды, взаимодействие с местным сообществом и властью, готовность участвовать в кризисных ситуациях, ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественной продукции). 3 Мотивы СОБ в современных условиях: 1. Развитие персонала позволяет снизить текучесть кадров, увеличить производительность и привлекать лучших специалистов. 2. Улучшение имиджа компании. 3. Стабильность и устойчивость развития компании в долгосрочной перспективе. 4. Возможность привлечения инвестиционного капитала для социально-ответственных компаний выше, налоговые льготы и т.д.

 

 

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Планирование персонала и прогнозирование персонала организации. Потребность в персонале.

Планирование персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации. Сущность кадрового планирования состоит в целенаправленном и пропорциональном формировании и использовании человеческих ресурсов организации.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации.

Эта важная функция службы персонала осуществляется в 3 этапа: 1.прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени, кадровый мониторинг;2.планирование наличия кадров, т.е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;3.планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров через выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

План. Перс – это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на принципах:

•Аттестации, оценки работы персонала;•Соревновательности;•Непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров;•Преемственности кадров.Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

П. п. призвано решать следующие задачи:

•обеспечить организацию персоналом, необходимым для достижения организационных целей;

•урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

•гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной необходимости;

•проводить мероприятия по развитию и обучению персонала;

•обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной деятельности предприятия.

•определять расходы на персонал.

Кадровое планирование осуществляется в различных временных рамках. Различают долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Текущие планы – это тактические планы. Разрабатываются на календарные сроки до 1 года.

Среднесрочные планы составляются на 3-5 лет. В них конкретизируются стратегические задачи.

Долгосрочные планы имеют стратегический характер. Они ориентированы на 10-15 лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование предусматривает решение глобальных проблем и в большой мере зависит от внешних факторов (от экономического, технологического, социального развития). Стратегическое планирование включает в себя:

1.Ясные цели кадровой политики с внешней и внутренней средой организаци2.Стратегический аспект предполагает непрерывное планирование персонала3.Сравнение существующих и перспективных требований к персоналу4.Кадровый мониторинг – это система сбора, обработки и анализа технико-экономич, соц.-экономич и соц. информации, на основе которой можно прогнозировать состояние организации и персонала. Включает в себя:

- составление карты предприятия (общсвед., виды услуг, орг. структура)

- анкетный опрос, в котором замеряется соц. Самочувствие, субъективное восприятие организации в целом, стили управления, эффективность коммуникаций, а также диагностируем установку на обучение, ожидание работников

- анализ статистических данных:

А)общеэкономические показатели (по категориям и группам работников)Б)данные о персонале (численность, текучесть, соц. Демогр показатели)В)условия трудаГ)анализ организационных выплат (з.п.)Д)анализ соц. Политики.

5. кадровый маркетинг – анализ рынков труда (анализ потенциальных ресурсов)6. определение количественного, качественного и временного спроса на персонал7. Изменение места и роли кадровой службы в условиях конкурентной среды.8. опережающая подготовка кадров

Кадровое планирование как процесс вкл в себя: 1.Кадровые задачи, тогда когда мы в них отражаем обеспечение необходимой кач=ой и кол-ой и кач-ой трудовой эффективности нужной для достижения целей организации2.Кадровая стратегия – основа будущее политики предприятия3.Кадровые цели (определение целей каждого сотрудника)4.Кадровые мероприятия

Планирование персонала является составляющей частью общего планирования. Нельзя рассматривать изолировано от фин-эконом плана, производственного, технологического.Планирование основывается на прогнозе. При определении потребности в персонале мы учитываем:

- проектируемую текучесть кадров- качество и характер служащих-модернизацию товаров и услуг, выход на новые рынки-технологические и административные изменения, которые обеспечивают рост производительности- развитие и обучение персонала-финансовые ресурсы

Методы определения потребности в персонале (анализ тенденций занятости, анализ отношений, диаграмма разброса).

Планирование всегда предполагает количественный, качественный и временной запрос на персонал.

Количественный спрос – объем рабочей силы для конкретных целей в конкретный плановый период. Предполагает точные расчеты численности персонала по категориям (работники со сдельной оплатой труда, работники с повременной оплатой).

Качественный спрос – не только профессионально-квалификационная структура персонала, но и запрос или потребности в новых работниках, с новыми компетенциями, с новой профессиональной культурой. Временной спрос – спрос на трудовые ресурсы с учетом изменений экономических, технических и социальных условий. Обязательным условием кадрового планирования является определение издержек на персонал.Расходы на персонал делаться на:1.Основные (оплата по результатам труда)2.Дополнительные (обучение, мед.Обслуживание, жилье)

Способы регулирования издержек на персонал: 1.Через существующие расходы:- ограничение максимального числа персонала- прекращение приема на работу- сокращение персонала2. через рабочие выплаты- замораживание выплат сверх тарифа- пересчет повышения тарифа на внетарифные выплаты- корректировка внутренних фондов соц. Обеспечения3. через анализ общих расходов (на командировки, на строительство)4. через повышение эффективности, т.е. одинаковые результаты меньшим персоналом и лучшие результаты тем же персоналом.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к Вашей продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж. Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечивать объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов, Вы должны будете учесть несколько других факторов:1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей Вашей организации).3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности.5. Финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу. Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз. Использование компьютеров для предсказания потребности в персонале Некоторые предприниматели используют компьютерные системы для разработки прогнозов потребности в персонале. С помощью такой системы специалист по персоналу, работающий с линейными менеджерами, собирает информацию, на основе которой строится компьютерный прогноз потребности в персонале. Типичными необходимыми данными являются затраты времени на производство одной единицы изделия (мера продуктивности) и три показателя продажи: минимальный, максимальный и вероятностный (для рассматриваемой поточной линии). Основываясь на этих данных, типичная программа производит расчет “среднего уровня размера штата для выполнения требований к продукту”, а также делает отдельные прогнозы для непосредственной рабочей силы (типа рабочих для сборки), косвенного штата (типа секретарей) и освобожденного штата (типа руководителей).С такой системой предприниматель может быстро перевести оценки проектируемой производительности и уровня продаж в прогнозы потребности в персонале и оценить влияние различных уровней производительности и продажи на эту потребность.

Опасные и вредные производственные факторы (ОПФ и ВПФ): определение, классификация, нормы, воздействие.

Могут воздействовать на человека в процессе его трудовой деятельности.

ОПФ – это фактор, воздействие которого приводит к травме или резкому ухудшению здоровья.

ВПФ – это неблагоприятные факторы трудового процесса или условий окр.среды, которые могут оказать вредное воздействие на здоровье и работоспособность. Длительное воздействие на человека ВПФ приводит к заболеванию.

Классификация производственных факторов
ОВПФ (ГОСТ 12.0.003-74) подраз­деляются на четыре группы: физические, химические, биоло­гические и психофизиологичес­кие.

1. Физические - пыль, шум, вибрация, Движущиеся машины и механизмы, Повыш.запыленность и загазованность воздуха рабочей зоны, Повыш. или пониж. температура, барометрическое давление, влажность воздуха, Ионизация воздуха, Ионизирующее излучение, Повыш. уровень статического электричества и др.
2. Химические - (радий, ртуть, свинец.) делятся на твердые яды (свинец Pb, мышьяк Sn, некоторые виды красок) и жидкие и газообразные яды(оксид углерода, бензин, бензол, сероводород, ацетилен, спирты, эфир и др.).
3. Биологические - микробы, споры, микроорганизмы, бактерии, вирусы, грибы, простейшие и продукты их жизнедеятельности;
4. Психофизиологические - нервные перегрузки, стрессы, утомления и др.
Нормы и воздействие: