Управление организационной культурой

Управление организационной культурой – это целенаправленное воздействие лидеров организации, направленное на изменение системы оргкультуры с целью выживания организации во внешней среде и повышения эффективности функционирования компании. Субъектами управления организационной культурой являются руководители компании, специалисты службы управления персоналом и неформальные лидеры, наиболее уважаемые члены организации.

Очевидно, что каждый цикл управленческих воздействий на организационную культуру включает три фазы: аналитико-диагностическую, идеологическую и практическую.

Содержанием аналитико-диагностической фазы является поиск ответов на следующие вопросы: Что представляет собой существующая организационная культура? «Правильная» ли она? Способствует ли достижению целей организации? Соответствует ли стадии развития организации и рыночной ситуации? В какой мере неудачи компании объясняются утратившими актуальность ценностями и образцами рабочего поведения?

Для проведения диагностики состояния наличной организационной культуры используются разнообразные методы:

Ø анкетирование, интервью и тестирование

Ø изучение устного фольклора

Ø анализ документов

Ø исследование сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов.

Обычно названные методы применяются в комбинации друг с другом при ведущей роли тестовых и опросных методик. Наиболее известные и валидные диагностические инструменты приведены в научной и учебной литературе[17].

Содержанием идеологической фазы является разработка идеальной (с точки зрения субъектов управления) для фирмы модели организационной культуры. Менеджмент организации должен сформулировать ответ на вопросы: Какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выработанную руководством стратегию организации и мотивировать персонал на ее реализацию? Как перейти из сегодняшнего состояния в желаемое?

Содержанием практической фазы является разработка и реализация планов преобразования системы организационной культуры из наличного состояния в желаемое.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Очень часто руководители компании поручают всю работу по трансформации организационной культуры одному-двум сотрудникам фирмы либо внешним консультантам. В результате на стол директора ложится письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но не нашедшие поддержку в душах и сердцах персонала. Результат такой работы очевиден – документы в красивой папке будут пылиться в шкафу. Ошибка, допущенная руководством, состоит в том, что к разработке нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании, иногда проводятся фокус-группы с работниками различных категорий персонала, мозговой штурм и т.д. Внешний консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего и эксперта в рамках рабочей группы.

 

Управление организационной культурой означает:

Ø формирование желательной организационной культуры

Ø поддержание сформированной организационной культуры

Ø направленное изменение организационной культуры.

На рис. представлены варианты целенаправленных воздействий менеджмента компании на организационную культуру в зависимости от осознания того, какую роль играет оргкультура в управлении персоналом и насколько важно управлять ее развитием.

 

 

 

 

 

Рис.4.3. Стратегия целенаправленных воздействий менеджмента компании на систему организационной культуры в различных управленческих ситуациях

 

Факторами формирования организационной культуры являются взгляды основателя компании на сущность и предназначение фирмы, его представления об идеальной организации, «организации мечты»; реализованные им и его командой принципы подбора персонала; уровень квалификации сотрудников; состояние деловой среды. Однако на ранних стадиях развития компании ее руководители редко задумываются собственно об организационной культуре: их мысли в основном связаны со становлением и выживание компании. Если компания успешно стартовала, происходит формирование и закрепление базовых принципов ее работы и поведения людей, происходит аккумуляция позитивного опыта решения проблем, что и составляет сущность организационной культуры.

Возможными шагами по формированию желательной организационной культуры на стадии формирования могут быть:

Ø определение целей и миссии организации

Ø определение принципов и критериев отбора персонала

Ø формирование приоритетных ценностей и норм, эталонных образцов рабочего поведения

Ø разработка знаков и символов организации

Ø разработка системы компенсаций

Ø определение критериев распределения дефицитных ресурсов и др.

В тех случаях, когда организационная культура сформировалась таким образом, что помогает компании в достижении ее целей – а это является большой удачей, – задача руководства заключается в поддержании и распространении такой культуры. Механизмами поддержания организационной культуры являются:

Ø официальное декларирование корпоративной философии, ценностей и убеждений

Ø набор персонала, соответствующего сложившейся оргкультуре, его социализация и приобщение к истории организации

Ø закрепление сложившейся системы мотивации и аттестации персонала

Ø оформление физического пространства

Ø организационные истории, легенды, мифы о героях и антигероях и событиях, повлиявших на организационное развитие

Ø организационные процедуры и ритуалы и пр.

Если же организационная культура является скорее тормозом в продвижении компании к ее целям, что встречается гораздо чаще, возникает более сложная задача – необходимо проводить изменения оргкультуры в соответствии с целями, приоритетами, стратегией развития организации.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Руководство крупной компании, оценив ситуацию на рынке, пришло к выводу, что серьезные конкурентные преимущества поможет обеспечить новая организационная структура, предполагающая усиление командной работы подразделений и коллегиального взаимодействия на всех уровнях управления. Так как раньше в компании активно пропагандировались принципы индивидуального труда и единоначалия, командные методы работы оказались чужды и непонятны сотрудникам, привыкшим действовать “по указке” сверху без поддержки со стороны коллег. Руководству компании пришлось приложить огромные усилия для того, чтобы работники усвоили ценности коллективизма, развили навыки командной работы, научились проявлять инициативу.

 

Напомним, что изменения – это трансформация, переориентация сложившихся устойчивых параметров управляемой системы. Изменение организационной культуры – это ее трансформация в заданном направлении, если речь идет об управлении изменениями. На наш взгляд, алгоритм деятельности руководителей при управлении изменениями организационной культуры может выглядеть следующим образом (рис.4.4.)

 

 

Рис 4.4. Алгоритм действий менеджмента организации по управлению изменениями организационной культуры

 

При реализации изменений возможны следующие препятствия (сложности)

Ø сопротивление отдельных сотрудников и групп нововведениям

Ø отсутствие систематического анализа, способного выявить силы действия и противодействия изменениям и их источники

Ø отсутствие у руководства стратегии изменений

Ø игнорирование сотрудниками внешних консультантов

Ø закомплексованность и закрытость лидеров организации в отношении новых идей и пр.

При управлении организационной культурой необходимо учитывать, что проще всего провести изменения на уровне артефактов: разработать логотип, заказать фирменные бланки, придумать слоган и т.д., но без изменений на уровне ценностей, норм и образцов поведения затраты окажутся напрасными: сотрудники будут работать по-прежнему. Однако провести такие изменения гораздо труднее. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, соревнования, конкурсы, выезды за город, тренинги и т.д.).

И самый сложный уровень для воздействия – уровень базовых представлений, содержание которых определяют архетипы, основанные на национальной культуре и практически не подлежащие изменению.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Добиться изменений на данном уровне можно только одним способом – заменой носителей культуры. Именно по этой причине транснациональные компании, выходя на новые национальные рынки, присылают для управления компанией экспатов. И только через несколько лет, когда основные ценности и нормы у персонала уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании за рубежом. При смене собственника также обычной практикой является замена управленческой команды, а в некоторых сферах бизнеса дополнительно происходит замена среднего звена. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов вследствие выбора нового президента, главы государственного органа или местной администрации.

 

Кроме того следует учитывать, что:

─ оргкультура очень инерционна, поэтому организационные изменения растянутся во времени;

─ необходимо поставить точный диагноз «старой» организационной культуре, так как важно знать исходные позиций изменений;

─ следует добиться личной вовлеченности и поддержки сотрудников и групп, желающих принять участие в разработке проекта изменения организационной культуры;

─ важно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру и использовать ее в качестве платформы изменений;

─ не стоит атаковать старую культуру; перспективнее вместе с сотрудниками поиск путей ее использования в проекте новой организационной культуры;

─ очень эффективны сфокусированные и точные инновационные воздействия, так как успешные действия всегда убедительнее проектов.

Вид деятельности, осуществляемой руководителями организации и работниками службы управления персоналом, направленный на приведение отдельных элементов и всей системы организационной культуры в соответствие со стратегией и целями компании. Управление организационной культурой подразумевает сознательные воздействия на нее.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что такое культура? Какую роль она играет в человеческом обществе? Как она влияет на поведение личностей и социальных групп?

2. С чем связано многообразие подходов к определению сущности и содержания культуры? В каком соотношении находятся понятия «культура» и «организационная культура»?

3. Охарактеризуйте оргкультуру как непременный атрибут любой организации.

4. Чем обусловлен интерес к феномену организационной культуры со стороны теоретиков и практиков менеджмента? Почему в России до недавнего времени этой проблемой не занимались?

5. Какие уровни организационной культуры выделяет Э.Шейн? Какова логика изучения (познания) культуры организации?

6. Какова роль организационной культуры в управлении современной организацией? Как организационная культура влияет на производственное поведение сотрудников организации?

7. Какую цель преследуют руководители организации, формируя определенный тип организационных ценностей?

8. Какие проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции помогает решить эффективная организационная культура?

9. Назовите функции организационной культуры и дайте им характеристику.

10. Все ли функции организационной культуры названы в тексте? Какие вы лично могли бы еще добавить?

11.Каким образом происходит формирование организационной культуры? Какие мероприятия, проводимые руководством компании, способствуют формированию желательных ценностей и образцов поведения?

12.Какие механизмы поддержания и распространения организационной культуры вам известны?

13. Каков алгоритм деятельности руководителей при управлении изменениями организационной культуры?

Практическое задание

Во многих организациях существуют легенды, которые передаются сотрудниками из уст в уста. Их живучесть объясняется тем, что они в мифологической форме доносят до работников важную информацию: какое поведение от них ожидается, какая работа в организации считается хорошей, какие ценности исповедуют руководители и персонал. Ниже приведены шесть историй, которые стали своеобразными мифами в реальных компаниях. Определите, какую идею они несут, каковы ценности корпоративной культуры организаций, в которых они рассказываются.

1. В одну из крупных компаний пришел новый сотрудник, опыт работы которого был невелик. Впрочем, в течение двух месяцев он проявил себя как хороший профессионал. Однако, получив первый письменный отчет сотрудника о работе, директор фирмы был настолько возмущен небрежным видом документа и большим числом орфографических и пунктуационных ошибок, что выбросил отчет в мусорную корзину и предложил сотруднику поискать другую работу.

2. Во время обхода подразделений руководитель предприятия обратил внимание на сотрудницу клиентского отдела, чей макияж был очень ярким. На предложение директора немедленно снять излишки макияжа женщина ответила категорическим отказом, подчеркнув, что использование косметики – ее личное дело. Тогда директор достал из кармана влажную салфетку и, применив определенную долю насилия, стер с ее губ помаду.

3. В одной из компаний существует жесткий пропускной режим – каждый сотрудник должен предъявить пропуск, чтобы пройти внутрь помещения. Однажды на контроле произошел следующий инцидент: молодая девушка наотрез отказалась пропустить на рабочее место генерального директора фирмы, который в этот день забыл пропуск. Директор вынужден был вернуться домой. Девушка-контролер получила благодарность за ответственное отношение к своим рабочим обязанностям.

4. Начальник Н-ской железной дороги на одном из совещаний проводил «разбор полетов». На совещании присутствовали начальники отделений дороги со своими заместителями. Каждый из начальников отделений давал объяснения по поводу недочетов, выявленных во вверенном ему подразделении во время объезда. Когда дело дошло до очередного руководителя, он, предваряя жесткую критику со стороны начальника дороги, дал команду своим заместителям встать. В течение всей процедуры разбора представители данного подразделения стояли.

5. Начальник отдела снабжения организовал поставку на предприятие спецодежды больших размеров. Директор наказал его тем, что заставил носить на работе спецодежду, поступившую на склад.

6. В супермаркете возмущенная покупательница в довольно грубой форме отчитывала продавца за проданные ей слегка подгнившие бананы и требовала вернуть потраченные деньги за товар ненадлежащего качества. Продавцу явно не хотелось признавать свою неправоту. В результате в овощной секции возникла весьма нервная дискуссия. В этот момент в торговом зале оказался владелец супермаркета, чей офис находится на втором этаже здания. Вникнув в суть проблемы, он молча взял бананы и выбросил их в мусорную корзину.