Лекция 3. Организационная структура предприятия

Задачи лекции:

- показать основные организационные структуры в их эволюции;

- на основе анализа организованных структур выявить преимущества и недостатки каждой из них;

- описать механизмы функционирования организационных структур.

 

Организационные структуры предприятия в их эволюции

Структура представляет собой кристаллизацию организационных процессов. Как ничто другое, структура управления способна однозначно идентифицировать ту или иную организацию. Неслучайно, что иногда понятия организации и структуры выступают как синонимичные. Например, часто употребляется словосочетание «предпринимательские структуры», под которыми понимаются предпринимательские организации. При этом построение организационной структуры является одним из наиболее сложных и творческих процессов для руководства любой организации. В целом организационная структура представляет собой совокупность элементов внутренней организационной среды, основанную на четких постоянных связях и отражающую в этих связях единство выдвижения и достижения целей организации.

Организационные структуры классифицировали множество авторов, вводя свои собственные названия и обозначения для тех или иных конфигурации структурных элементов. В данном разделе будет представлена достаточно общая и как бы усредненная типология структур, которая позволит ориентироваться в их принципиальных различиях, преимуществах и недостатках.

 

Линейная структура

Самой простейшей структурой является линейная структура. Она представляет собой «скелет» организации как таковой и четко ориентирована на построение вертикальных связей. Организация в чистом виде как противоположность рыночному механизму взаимодействия между элементами системы – это линейная организация. Не случайно, что она является старейшей структурой, и многие поколения человечества никакой другой возможной структуры не знали. Ранние капиталистические предприятия начала и конца XIX века имели также в основном линейную структуру, позаимствовав ее у армии и церкви. Только позже с развитием теории менеджмента она была заменена более сложными структурами.

Сущность линейной структуры управления заключается в том, что руководитель является для своих подчиненных начальником по всем вопросам, связанным с их деятельностью, подобно тому как старшина руководит взводом солдат. Сам руководитель находится в таком же подчинении по отношению к более высокому руководителю, и т.д. вплоть до высшего лица в организации. Линейная структура образует четкую последовательную иерархию: в идеале вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Сам руководитель видит основную функцию в трансляции приказов, идущих сверху, и весьма ограничен в своей инициативе. Вместе с тем он несет всю полноту ответственности за вверенных ему подчиненных лиц. (Рис.3. 1)

 

 

Рис. 3.1. Линейная организационная структура

 

К достоинствам линейной структуры следует отнести:

- единство и четкость распорядительства;

- быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;

- личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.

Вместе с тем линейная структура имеет и существенные недостатки:

- высокие требования к руководителю, который должен знать практически все аспекты деятельности подчиненных;

- перегрузку менеджеров высшего звена;

- тенденцию к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

 

СОЦИАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА

Для теоретиков и топ-менеджеров перманентной является проблема необходимого и достаточного числа иерархических уровней организации. Организации с высоким уровнем иерархичности эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации, особенно снизу вверх, ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность и бюрократичность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и компетентности сотрудников.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей и условий внешней среды должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность ее деятельности существенно снизится. Например, в начале 80-х гг. американская автомобильная корпорация “Дженерал Моторз” была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности на рынке.

 

Поэтому в бизнесе линейная структура используется не часто, прежде всего, военными организациями, а также небольшими предприятиями, которые заняты несложной деятельностью. Примером может служить ларек или минимаркет с небольшим количеством продавцов, которые одновременно могут выполнять функции грузчиков и кассиров.

 

Функциональная структура

Понимание ограничений линейной структуры пришло в конце XIX - начале ХХ века, и основоположник теории менеджмента Ф.У.Тейлор был первым, кто однозначно охарактеризовал линейную структуру как принципиально устаревшую и не подходящую для крупного производства. В рамках линейной структуры «обязанности начальника мастерской, десятника и т.п. так разнообразны и требуют таких специальных знаний – в соединении со столькими природными способностями, – писал Тейлор, – что только люди с особыми врожденными способностями и долголетним специальным опытом могут удовлетворительно справляться с этими обязанностями»[8].

Чтобы преодолеть данный базовый недостаток, Тейлор предложил ввести так называемую «функциональную администрацию», т.е. функциональную организационную структуру. В рамках такой структуры подчиненный будет получать приказы сразу от нескольких руководителей (в случае Тейлора речь шла о 8 десятниках), каждый из которых будет специализироваться только в одной функции управления – планирование, распорядительство, хронометраж, контроль и др. Такого руководителя значительно проще найти или подготовить, чем универсального работника, который по определению должен неплохо разбираться во всех проблемах производства.

В рамках функциональной структуры возможна реальная профессионализация управления. За свою трудовую жизнь даже человек средних способностей действительно может стать профессионалом в какой-либо области, при этом совокупность таких средних людей будет работать с той же (если не с большей!) отдачей, с какой работает один гениальный руководитель. Фактически функциональная организационная структура представляет собой прямую некритичную попытку распространения механизма разделения труда, столь любимого учеными конца XIX – начала ХХ века, на сферу управления.

Таким образом, основным достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению. Вместе с тем структура получается достаточно сложной и противоречивой (Рис. 3.2).

 

 

Рис. 3.2. Функциональная организационная структура

 

Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия. В попытке совершенствовать линейную структуру Тейлор и иные приверженцы функциональной администрации, как говорится, «с водой выбросили и ребенка». Архаичная линейная структура обладала важнейшим преимуществом – концентрацией прав и ответственности. А при функциональной структуре управления в случае, когда какое-либо подразделение плохо сработало, оказывается непонятно, с кого спросить. Каждый функциональный руководитель будет уверять высшие инстанции, что на его участке работы все в порядке. И для того, чтобы определить, кто же все-таки виноват в том, что цех не выполнил план или подразделение сорвало обслуживание клиента, придется производить специальное расследование.

Принцип единоначалия является важнейшим принципом построения организационных структур. Попытки отойти от него чрезвычайно редко оканчиваются успехом. В мире всегда существует определенный процент фирм, во главе которых стоит несколько директоров, но этот процент настолько мал, что позволяет говорить о себе как об «исключении, еще раз подтверждающем правило».

В силу вышеописанных причин функциональная организационная структура не стала сколько-нибудь популярней. Она важна скорее в плане анализа становления иных структур управления компаниями, которые оказались значительно более жизнеспособными.