Методы организации стимулирования

Организация стимулирования обычно рассматривается как непосредственный метод воздействия. В то же время стимулирование труда действует не только непосредственно, но и опосредованно.

В настоящее время получили распространение как поощрительные, так и наказывающие системы стимулирования труда. Организационная культура предприятия может внедрить в качестве одного из своих принципов принцип поощрения [89]. Идти в первую очередь от поощрения, а не от наказания - значит, стимулировать работников с некоторым опережением, что воспринимается ими не только как признание заслуг, но и как доверие коллектива. Стимулирование должно быть организовано так, чтобы любое вознаграждение являлось заслуженным, заработанным трудом и одновременно – некоторым «авансом», который необходимо будет еще отработать.В таком случае стимулирование ориентирует работника на дальнейшее повышение трудовых показателей и самосовершенствование.

Аналогичные принципы должны быть положены в основу контроля деятельности подчиненных. В процессе контроля первоначально необходимо отметить положительные результаты работы, остановиться на заслугах работника и только после этого выделять недостатки и вносить предложения по коррекции деятельности. Такой контроль ориентирует человека на исправление допущенных недостатков, что осознается им как самостоятельный поступок, который возникает естественно, без преодоления дополнительных психологических барьеров, нередко возникающих при неумелом контроле.

В организации стимулирования важно учитывать перспективы роста работников. Отсутствие перспектив является одной из существенных причин текучести инженерно-технических и руководящих работников.

 

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Можно разработать специальную систему поощрения и выдвижения руководящего состава, по которой через каждые два года работы руководители поощряются: либо им увеличивается заработная плата, либо их повышают в должности, посылают на престижные курсы повышения квалификации и т.п.

Мощным фактором стимулирования является социальное признание руководителей (их приглашают преподавать на курсы повышения квалификации, включают в списки резерва на повышение и т.п.). Уверенность в том, что руководители за хороший труд будут систематически поощряться, знание возможностей продвижения по административным и социальным ступеням роста приводят к большой самоотдаче руководителей, к повышению ответственности за порученный участок работы, к их самообразованию и самовоспитанию.

 

Для того чтобы поднять ценность наград, необходимо выполнить ряд условий:

1. Награжденный должен осознавать, что им это поощрение заслужено, а члены коллектива должны быть уверены в справедливости и нужности такого поощрения.

2. Награда, поощрение должны быть доступными, реальными для конкретных категорий работников, иначе будет формироваться пассивное отношение к ним. Нередко именно недоступность поощрений тормозит активное включение молодых с соревнование за достижение высоких трудовых результатов.

3. Система стимулирования должны быть дифференцированной, чтобы охватывать разные по квалификации, возрасту категории работающих и поэтапно (последовательно) ориентировать их на достижение результатов.

4. Практика показывает, что не всякое материальное вознаграждение имеет стимулирующее значение, оно должно составлять не ниже 15 – 20% от зарплаты, поэтому на предприятии есть смысл установить минимальный размер премии.

5. При стимулировании следует учитывать индивидуальность работника: его потребности, интересы, ценностные ориентации, индивидуально-психологические особенности личности. В то же время нельзя удовлетворять только имеющиеся интересы и потребности, через стимулирование можно активно формировать новые социальные потребности и интересы, воспитывать подчиненных в соответствии с задачами его профессии и предприятия.

6. Стимулирование не должно ориентироваться только на существующую систему мотивации работника, а, наоборот, саму мотивационную сферу необходимо ориентировать в нужном направлении. Методы стимулирования можно направить для формирования творческих, познавательных, эстетических и т.п. интересов.

Организация стимулирования выступает надежным опосредованным методом повышения производственной эффективности работника, а также эффективным психолого-педагогическим методом воспитания.