Принципы построения и развития организационных структур управления

Эффективность организационной структуры управле­ния является показа­телем степени реализации принципов организации, которые и опре­деляют ре­альную практику функционирования предприятия. По­этому их обоснование является одним из ключевых вопросов организа­ционного по­строе­ния. Переход от планово распределительной системы ведения хозяй­ства к рыноч­ной для лю­бого предприятия означал фун­даментальное изме­нение принципов формирова­ния его организацион­ной структуры, которого не произошло. Центр внимания должен сме­ститься во внешнюю среду, а целевые установки менеджеров - в об­ласть обеспечения устойчивого раз­вития на долгосрочную перспек­тиву.

Принципы построения и развития организа­ци­онных струк­тур управления должны:

а) находиться в соответствии с общими принци­пами организа­ции сис­тем;

б) вытекать из законов организации как системы с упорядочен­ной внут­ренней структурой, представляющей особое единство с внеш­ней сре­дой;

в) согласовываться с общими принципами управления пред­при­ятиями в части реализации такой функции как «организация».

«Число принципов управления не ограничено», - отмечал А. Файоль. «Всякое правило, всякое административное средство, укреп­ляющее соци­альное образование или об­легчающее его отправления, за­нимает своё ме­сто среди принципов, во всяком случае, на всё то время, пока опыт утвер­ждает его в этом высоком звании».

Четкой классификации принципов построения организационных струк­тур управления пока не существует. Более того, поскольку содер­жа­тельная сто­рона их зависит от теоретического и эмпирического уровня развития знания за­конов орга­низации, следует ожидать появле­ние новых принципов или их уточ­нения. Так, часто встречающиеся в литературе, принцип «целенаправленности» структуры, принцип «отражения целей и задач ор­ганиза­ции структурой управления» или «принцип приоритета цели», по мнению автора, прини­жает значение категории «цель» как сис­темо­образующего фактора, которая нашла свое выражение в законе компо­зи­ции (цель деятельности подсис­темы одновременно является одной из подцелей дея­тельности системы). Закон отражает необходимость согла­сования целей организации. Органи­зационная структура может быть таковой, если она обеспечивает органи­зованное целое, а это происхо­дит только в случае, если она строится по цели и стратегии ее достиже­ния.

При обосновании принципов построения и развития организаци­он­ных струк­тур управления в данной работе автор исходил из об­щих принципов орга­низации систем, выражающих сущность любой организа­ции:

а) прин­ципа совместимости, как условия возникновения, сохра­нения и разви­тия сис­темы;

б) принципа актуализации функций, отражающего необходи­мость разно­обра­зия свойств и их функциализацию для сохранения сис­темы в сложных ус­ловиях су­ществования;

в) принципа сосредоточения функций, отражающего необхо­ди­мость согласова­ния функций, сосредоточения их на выполнение ос­нов­ной функ­ции системы как единого целого;

г) принципа нейтрализации дис­функ­ций, выражающего потреб­ность системы в гомеостазе, как устойчивой со­во­купно­сти основных параметров или свойств системы;

д) принципа лабилиза­ции, от­ражающего возможность структуры иметь всё большее количество функций без существенного изменения са­мой структуры.

Эти принципы являются методологической базой общей теории ор­гани­зации.

Каждая организация как система функциональна. В данном слу­чае, под функциональностью понимается определенный набор взаи­мосвязан­ных устойчивых направлений деятельности организации. В известном смысле она - порождение системы большего порядка, кото­рая и создает рамочные условия ее функционирования. Общее состоя­ние экономики страны, основные направления ее развития, закреплен­ные в законодатель­ном порядке ограничения, в рамках которых орга­низация может осуществ­ляться хозяйственная деятельность - все это влияет на выбор ее целевой функции.

Каждый элемент организации также функционален. Совмести­мость функционально специализированных элементов - усло­вие их взаимодейст­вия, но для эффективного функционирования системы взаимодейст­вие должно иметь целевую ориентацию. Организация сис­темы идет в плоско­сти обеспечения максимально возможного взаимо­действия функционально специализированных элементов. А поскольку организация - это разви­ваю­щаяся система, её элементы, под внешним и внутренним воздей­ствием не­прерывно приобретают новые свойства, меняются связи между эле­ментами отдельных структур и структурами различных уровней. Сохраняя свой го­меостаз, не актуализируя новые свойства в качестве функций, система, в це­лях самосохранения, стре­мится нейтрализовать появившиеся дисфунк­ции, на­капливает струк­турные нарушения, что приводит к возникновению структуры, состоя­щей из взаимосвязано деформированных элементов. Та­кая структура уже не может нормально функционировать, а тем более раз­виваться. Для того чтобы функции не превращались в дисфункции, они должны быть актуализированы и согласованы на выполнение основной функ­ции более общего характера, т. е. функции отдельных элементов должны быть сосредоточены на выполнение ос­новной функции целого. Степень организованности системы зависит не только от того, на­сколько полно актуализированы и сосредоточены функции элемен­тов, но и на­сколько подвижны, лабильны эти функции.

Поскольку система принципов формирования организационных структур ещё не сложилась, на базе законов организации и общих прин­ципов организа­ции систем целесообразно, по мнению автора, выделить следующие три группы принципов, определяющих направ­ленность в фор­мировании организаци­он­ной структуры:

1) Группу основных принципов, характеризующих форму хо­зяй­ствова­ния, на основе которых выделяются наиболее важные эко­номиче­ские объекты, формирующие результаты деятельности пред­приятия;

2) Структурно-функциональные принципы формирования ор­гани­зацион­ных структур управления, определяющие максимально воз­можную согласо­ван­ность функций и всех, относящихся к ним частных процедур;

3) Принципы развития организационных структур управле­ния как выра­жение закономерностей развития управления, опреде­ляющие его вектор.

К первой группе, условно называемой «принципы формы» отно­сятся:

а) принцип необходимого разнообразия организационной струк­туры;

б) прин­цип адекватности формы хозяйствования всему многооб­ра­зию условий функ­ционирования;

в) принцип замкнутости общего контура системы управления;

г) принцип рационального сочетания централизации и децентра­ли­зации в управ­лении;

д) принцип экономичности организационной системы управле­ния.

Принцип необходимого разнообразия организационной струк­туры выте­кает из закона соответствия организации внешней среде и за­кона соответствия разнообразия управляющей системы раз­нообразию управляемого объекта. Все действия по фор­мированию, упорядочению и регулированию системы дол­жны соответствовать ее концептуальной мо­дели, разработанной в рамках стратегического плана, ко­торый учитывает характер экономики и уровень развития экономических от­ношений в стране, организационно-правовой и орга­низационно-экономический статус предприятия, а также его стратеги­ческий потенциал.

Система управления должна чутко реагировать на все изменения, проис­ходящие в управляемой системе, а действия ее соответствующих разнообраз­ных звеньев согласованы на достижение цели системы. Прин­цип служит осно­вой для разнообразных вариантов организацион­ного обо­собления (де-партаментизациии): по критерию «ресурс» (по функциональ­ному признаку), по критерию «результат» (по объектному признаку) или их сочетания, а его реализация позволяет организации сохранить свою це­лостность и способность функционировать (сохранять гомеостаз), выраба­тывая комплекс реакций на разнообраз­ные воздействия среды. Достаточ­ное разнообразие организацион­ных структур не только по функциональ­ному, но и по объектному признаку, позволяет им иметь такие качествен­ные характеристики, которые обес­печивают адекватность и скорость реак­ции. Так на основе функцио­наль-ной специализа­ции формируется самая распространённая ли­нейно-функци-ональная структура. При невозможно­сти одновременно расти и адекватно реагировать на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации появляется необ­хо­димость в вы­делении автономных производств, отвечающих за конечный ре­зультат, что обуславливает появление дивизиональных структур, кото­рые уже сами представляют собой локальные системы некоторого систем­ного ком­плекса. Департаментизация одновременно вокруг как ресурсов, так и ре­зуль­тата приводит к по­явлению матричных структур, а наличие плохо структу­риро­ванных целей - к созданию целевых структур.

Принцип носит общий характер и относится ко всем трём груп­пам прин­ципов, но его применение уже при определения формы хозяй­ствова­ния имеет особое значение для реализации концепции центров ответствен­ности (доходов, прибыли, затрат, инвестиций), влияющей на эффектив­ность функционирования и развития организации.

Принцип адекватности организационной формы хозяйство­вания всей ус­тойчивой совокупности меж - и внутриорганизаци­онных свя­зей и отношений хозяйственной организации, которые она использует в процессе функциониро­вания.

Принцип вытекает из закона композиции и предполагает учет полити­ческих, экономических, социальных и институциональных фак­торов внешней и внутренних сред предприятия во взаимоотношениях его с сис­темой высшего порядка, а его соблюдение обеспе­чи­вает разви­тие интегра­ционных процессов и функционирование организации в рамках государст­венной законности. На его основе устанавливается её организационно-эко­номический и право­вой статус, степень самостоя­тельности. Часть управ­ленческих функций может быть централизована в случае объединения предприятий или передана специа­лизированных консультационным фир­мам (внешнему дополнению). Из миро­вой практики известно, что переда­ются, как правило, задачи правового обес­печения, совершенствования процессов управления, обработки учетной инфор­мации, работы по марке­тингу и изучению зарубежных рынков.

Принцип замкнутости общего контура системы управления явля­ется не­обходимым продолжением принципа адекватности и реали­зуется формирова­нием чётких границ организации, закреплённых в её внутри­фирменных норма­тивных актах. Принцип законодательно обос­нован Гра­жданским кодексом РФ и закреплён выбором организаци­онно-правовой формы предпринимательской деятельности, системой корпоративных ак­тов, которые могут охватывать жиз­ненно важные ас­пекты функциониро­вания предприятия. Смещение границ ме­жду внешней средой и организа­ционной системой может привести к изме­не­нию формы хозяйствования.

Однако в экономическом и социальном плане провести четкие гра­ницы организации как открытой системы практически невозможно. Это одна их основных методологических проблем, существующих при изуче­нии организации. Можно предположить, что именно структура закрепляет сложившиеся границы организации. Являясь результатом упорядочения системы, структура фиксирует связи между элементами системы. Суть ор­ганизационной деятельности как раз и сводится к обеспечению взаимодей­ствия между элементами по достижению цели. Признаком границы орга­низации как системы является наличие более жестких связей между эле­ментами системы, чем между элементами и средой.

Принцип рационального сочетания централизации и децен­тра­лизации в управлении - основной принцип организационного по­строе­ния, определяющий направление развития организационной структуры управления. Сущность со­вершенствования организации управления как раз и заключается, прежде всего, в поиске оптималь­ного соотношения цен­трализации и децентрализации меха­низма управления, который осуществ­ляется в рамках того или иного вида структур, максимально способствую­щих эффективному протеканию процесса управления. Следовательно, эф­фективность структуры опре­деляется не только структурой самой по себе, но и тем организацион­ным механизмом, который осуществляется в рамках этой структуры. Это - принципиально важное положе­ние для определения эффективно­сти организационной структуры управления. Механизм управ­ления, как совокупность процедур, обеспечивающих определённое разви­тие ор­ганизации во времени в направлении поставленных целей, обладает значи­тельно большей динамичностью, чем оргструктура. Отличаясь неко­торой ста­бильностью за счёт компенсационных деформаций, она может выдерживать в определённых пределах его изменения без струк­турных подвижек, пока масса накопленных дисфункций не станет кри­тической. Жёсткая централизация рано или поздно ведёт к организаци­онной патоло­гии за счёт накопления дисфунк­ций, что приводит к за­держке в принятии решений. Поэтому без децентрализа­ции предпри­ятие может расти до неко­торого уровня, но чрезмерная децентра­лиза­ция может привести к излиш­ней автономизации подразделений, что может негативно сказаться на эффективности функционирования и развития органи­зации в целом.

Контактируя чаще с агрессивной, чем доброжелательной внеш­ней средой, производственная организация для сохранения управляе­мости должна обладать такими свойствами как устойчивость, гибкость, манев­ренность и способность к обновлению. Каждое из этих свойств, равно как и их совокупность, обеспечи­вается соответствующей управ­ленческой стра­тегией, реализуемой в рамках ме­ханического или орга­нического типов структур, либо через их комбинацию. И если устойчи­вость, как способ­ность сохранить себя в любой, даже экстремаль­ной ситуации и, отчасти, манёвренность, как опережающая реакция на из­ме­не­ния внешней среды через её прогнозирование и моделирование, а также управ­ление резервами предприятия обеспечиваются механиче­ским типом структуры, то стратегия гибкости и обновления однозначно требуют органических струк­тур. Соче­таясь друг с другом, организаци­онно-управленческие стратегии тре­буют и адекватного сочетания и различных типов структур управления. При этом степень централиза­ции-децентрализации будет зависеть от многочислен­ных факторов, влияющих на эффективность функционирования и разви­тия предпри­ятия. В случае жёсткой централизации ограничивается само­стоятель­ность и инициатива действий в решении производственных задач, в случае ши­рокой децентрализации снижается эффективность решения стратегиче­ских за­дач.

Процесс децентрализации протекает в неразрывном единстве с про­цес­сами групповой самоорганизации и горизонтальной структури­зации. Их архи­тектоника очень подвижна и отражает параллельные от­ношения власти. Децен­трализация управления как раз и использует феномен само­организации. В ре­зультате к двум основным типам структур механическим и органическим доба­вились мягкие (самообразованные горизонтальные). Однако отмечается, что «хотя ка­ждый из участников системообразования является носителем самоорга­низации, лишь нижним уровнем управления обеспечивается соответст­вующий эффект горизонтального системообразо­вания и самоуправле­ния».

Это - очень важное положение, т.к. необходимый уровень само­орга­низации обеспечивает оперативное (ситуационное) конкурентное преиму­щество. Через необходимую децентрализацию управления про­изводствен­ные подразделения могут решать задачи оперативной ди­версификации то­варного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Про­блемы рыночного пресса и предпринимательства бу­дут решаться каждым подразделением самостоятельно. Но вектор дви­жения производственной организации определяется в рамках стратеги­ческого планирования. Именно на этом уровне обеспечивается страте­гическое конкурентное пре­имущество и разрабатываются рамочные условия функционирования от­дельных подразделений. Стратегические центры могут проводить необхо­димые маркетинговые исследования по заказам подразделений, на основе кото­рых они определяется с конкре­тизацией товарного ряда.

Организации внутрифирменного предпринима­тельства, которое се­годня находится в зоне пристального внимания, на наш взгляд, тре­бует дополнительного теоретического осмысления. Способствуя ук­реп­лению предпринимательского стиля управления, интрапренёрство мо­жет рас­сматриваться и как эффективный механизм централизованного управле­ния, учитывающий интересы своих отдельных подразделений, цехов.

Эффект горизонтального самообразования реализуется также в бри­гадной форме организации труда в производстве, суть которой в разумном сочетании коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и её ко­нечный результат.

Степень централизации-децентрализации управления задаётся усло­виями функционирования хозяйственной организации, но выбор конкрет­ного типа структур зависит от такого субъективного фактора, как личность руководителя. Роль руководителя, степень его воздейст­вия на все аспекты хозяйственной дея­тельности организации никогда и никем не отрицались. Принцип единства ру­ководства, действует во всех социальных системах и ещё А.Файоль отмечал, что главные прин­ципы хорошего управления - это почти исключительно при­знаки адми­нистративного порядка, а поскольку организация - со­ставная часть административной функции, то выбор структуры является зада­чей менеджера. Имена многих лидеров ре­организации (Л.Якокка, Дж. Уэлч, П. Гилленхаммор, А. Морита и др.) ка­нонизированы в менедж­менте. Дж. Обер-Крие указывает на приспособле­ние структуры управ­ления к личным особенно­стям руководящих работни­ков. Опирающиеся на высокий профес­сионализм, компетент­ность лидеры организации способны снять многие дис­функции бюрокра­тических ор­ганизаций и стать инициаторами организацион­ной пере­стройки, но они же могут их и усилить, если власть превращается в са­мо­цель. Осо­бенно остро эта проблема стоит в России, поскольку ярко выра­жен­ный ав­торитарный стиль руководства и стремление нашего директор­ского кор­пуса к технократическому решению хозяйственных задач обще­из­вестно. Но нельзя за­мыкаться только на роли лидера, поскольку это тоже вопрос меры, по поводу которой существует замечательное вы­сказывание К.Уайта: «Опасность обладания гениями (а она действи­тельно существует) состоит в том, что их зна­чение для фирмы вырас­тает до таких размеров, которые не позволяют ей пере­жить их от­ставку».

Принципы построения механических и органических структур раз­рабо­таны достаточно хорошо. Основой процесса децентрализации является степень делегирования полномочий на принятие решений, что и опреде­ляет различия в принципах построения этих типов структур.

Принципы построения механических структур:

- принцип единства ру­ководства («один руководитель и одна про­грамма для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель»);

- принцип единства распоряди­тельства (подчинённость каждого ра­бот­ника только одному руководителю);

- ясная линия полномочий и ответственности от высшей до низ­шей сту­пени управления;

- каждая ответственность сопровождается наделением соответст­вующих полномочий (ответственность работника определяется сферой его пол­номочий);

- однозначная и полная ответственность руководителя за дейст­вия под­чинённых (делегирование ответственности подчинённому не снимает ответ­ст­венности с лица, её передавшего);

- делегирование полномочий сверху вниз должно идти как можно дальше (полномочия делегируются на са­мый низкий уровень организа­ции, способный нести за них ответственность);

- принцип минимизации ступеней управления (эффективность про­цесса управ­ления обратно пропорциональна количеству ступеней в его структуре);

- прин­цип управляемости (масштаб управления лимитируется эф­фектив­ностью средств контроля и зависит от сложности задач, условий деятельности органи­зации, индивидуальных особенностей руководи­теля). Рекомендуемый диапазон количества подчинённых от 4 до 12;

- принцип сущест­вования точных границ между линейным и функ­цио­нальным руководством;

- полномочия и ответственность каждого руководителя четко оп­реде­лены в письменной форме.

Принципы построения органических структур:

- принцип точного опре­деления границ для вмешательства извне в пол­номочия группы;

- целевая группа нуждается в ясной и четко очерченной цели, то­гда как индивидуальные задачи и ответственность постоянно перерас­пределя­ются и корректируются;

- степень ответственности работника прямо пропорциональна сте­пени свободы в принятии решения;

- низкая степень регламентации и высокая степень ини­циативно­сти ис­полнителей (полномочия и ответственность определяются не должност­ной ин­струкцией, а результатами работы группы в целом; чем больше воз­можность захвата власти у одного из членов группы, тем меньше свободы действий у всех).

Принцип экономичности организационной структуры, пред­пола­гающий построение такой организационной структуры, которая бы обес­печивала наи­большую эффективность управления при мини­мальных, но необходимых за­тратах на её содержание. Если мероприя­тия по совершен­ствованию системы управления привели к увеличению доли затрат на управление, то они должны компенсироваться тем эф­фектом в производст­венной системе, который был по­лучен в резуль­тате их осуществления. Эф­фективными могут быть только такие само­регулирующиеся структуры, ко­торые могут контролировать свою дея­тель­ность через систему показателей всесторонне ее характеризующую. Следовательно, управленческий учет должен стать основой расчета оп­тимального уровня расходов на эффек­тивное функционирование структур управления предприятия. Бухгалтер­ский учет, при всей его важности, представляет инфор­мацию в основном внешним потребите­лям и не отвечает запросам собственной системы управления предпри­ятием.

Ко второй группе относятся структурно-функциональные прин­ципы формирования организационных структур управления:

- принцип органиче­ской целостности субъекта и объекта управ­ления;

- принцип соответствия цели элемента и выделенных для ее реа­лиза­ции ресурсов;

- принцип соответствия элементов и функций друг другу;

- принцип рационального сочетания спе­циализации и универса­ли­зации элементов организационной структуры;

- принцип структурной гибкости;

- принцип структурного обеспечения преемст­венности видов управ­ленческой деятельности.

Первая группа принципов, характеризующая форму хозяйство­вания, ле­жит в основе выделения подразделений по критерию «результат». При этом выделение автономных объектов по этому кри­терию может носить и признаки функциональной департаментизации: выделение подразделений по типу произ­водства (штучное, массовое, опытное) или по технологии (механизация, авто­матизация и др.), но это обособление части объекта управления. Субъект управления дол­жен обеспечить целесообразное функционирование и развитие произ­водственной организации в целом и её элементов через выработку управ­ленческих решений и мер управленче­ского воздействия. Эффек­тивность управ­ленческих решений обеспечива­ется функциональной специализацией, под ко­торой понимается обособле­ние относительно устойчивых видов управленче­ской деятельности.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управ­ления вытекает из закона соответствия разнообразия управляю­щей сис­темы разнообразию управляемого объекта и учи­тывает тот факт, что сис­тема управления оперирует с информационным ото­бра­жением тех процессов, которые идут в производственной системе, вы­раба­тывая комплекс реакций по их корректировке в направлении достижения глав­ной цели системы. Так как любая производственная организация создается для осуществления определённого производст­венного процесса, а основой органи­зации про­изводства является техно­логия - её влияние на организационную структуру признаётся основ­ным фактором.

Принцип соответствия цели элемента и выделенных для ее реа­лизации ресурсов. Принцип требует закрепления за каждой под­системой (элементом) такого набора ресурсов, который обеспечивает достижение цели (задачи).

Принцип соответствия элементов и функций друг другу. Внеш­няя и внутренняя среда организации, её целевая ориентация влияют на функциональную архитектонику управления. Структура и функции управ­ления находятся между собой в диалектическом един­стве. Определённой функции управления, как правило, соответствует определённый структур­ный блок, и, наоборот, за каждым элементом структуры управления пред­приятием закрепляется определённая функ­ция или группа управленческих функций, что является основой разде­ления и кооперации управленческой деятельности. Цель организации образует тот фундамент, на котором будет строиться её структур­ный каркас, элементами которого являются функ­циональные блоки, реали­зую­щие свои, вытекающие из главной цели под­цели. Организацион­ный статус ка­ждого блока зависит от сферы деятельно­сти предприятия, а его масштаб - от трудоёмкости выполнения определён­ных операций в процессе управления.

Принцип рационального сочетания специализации и универ­са­лизации элементов организационной структуры, который выте­кает из общих принципов актуализации и сосредоточения функций и учитывает функциональную спе­циализацию управленческих работ, под которой по­нимается обособление отно­сительно устойчивых её ви­дов деятельности. Углубление специализации спо­собствует повыше­нию качества принимае­мых решений, но ведёт к увеличению затрат на содержание аппарата управления. Принцип универсализации предпо­лагает выполнение одним элементом структуры нескольких однород­ных работ, что устраняет дубли­рование и уменьшает затраты на управ­ление, но требует высокой квали­фикации работников. Этот принцип реализуется через систему частных принципов организа­ции функцио­нальных блоков:

- блок должен иметь целевую ориентацию, а его структура макси­мально способствовать достижению цели организации;

- каж­дый блок должен максимально соответствовать среде функ­цио­ни­рования при минимальном, но необходимом расходовании сво­его ре­сурса;

- каждый блок выполняет только ему присущие функции, которая не должны дублироваться другими блоками системы управления;

- объединение функций в блоке должно идти по критерию их макси­мальной совместимости;

- блок должен быть опти­мальным по числу звеньев и иметь мини­маль­ное число иерархических ступе­ней;

- блок должен обладать инновационным потенциалом.

Принцип структурной гибкости, который вытекает из общих принципов нейтрализации дисфункций и лабилизации и учитывает не­об­ходимость созда­ния в структуре управления легко переналаживае­мых структур, которые могли бы выполнять новые функции. Принци­пиальной основой организации является наличие в ней относительно жёстких (стационарных), чётко определённых функциональных блоков и гибких (мобильных) образований. Жёсткие блоки, как правило, оли­цетворяют со­бой те этапы организации-самоорганизации, ко­торые пер­воначально были выделены в процессе разделения управленческого труда. Основой их, вер­нее наполнением, служат группы работ по функциям управления. Иными словами, жёсткие блоки - это как бы овеществлённые этапы организации-самоорганизации, общие для мно­жества ситуаций. Роль гибких образова­ний (комитеты, комиссии, группы) - максимально адаптиро­вать эти блоки к условиям внешней и внутренней среды. В зависимости от этих условий комплекс жёстких блоков механических структур в порядке адаптации «украшаются» гибкими образованиями, а затем, могут трансформиро­ваться в матрич­ные структуры.

Принцип структурного обеспечения преемственности видов управленче­ской деятельности, который диктует необходимость целе­со­образного использо­вания результатов одного вида управленческой дея­тельности другим, что должно учитываться при формировании ор­ганиза­ционной структуры управле­ния. На основании этого принципа «разводятся» центры принятия стратегиче­ских и тактических решений, вплоть до введения системы двойного управле­ния.

К третьей группе принципов относятся принципы, обеспечи­вающие раз­витие организационной структуры управления:

- принцип неизбежности ор­ганизационных изменений;

- принцип направленности организационных пре­образований;

- принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных про­цес­сов;

- принцип комплексности организационных нововведений;

- прин­цип участия персонала в процессе организационных пре­обра­зований.

Принцип неизбежности организационных изменений обу­словлен необхо­димостью структурных изменений, связанных с глав­ными стратеги­ческими возможностями повышения эффективности системы:

а) создание новых видов продукции и технологий её производ­ства;

б) изменение пропорций (долей) выпуска продукции, мощностей и тех­нологий её производства.

Принцип направленности организационных преобразований, смыслом которого является устранение рассогласования между струк­турой целей и структурой организации, которое может носить либо превентив­ный, либо опе­ративный характер. Разработка мер организа­ционного со­провождения страте­гических планов развития уменьшает возможность по­явления и накопления дисфункций, но не устраняет возможности появле­ния проблем, что ставит си­туационные за­дачи их выявления и решения.

Принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных про­цессов, со­гласно которому возможность структурных скачкообраз­ных из­менений, как адаптационной реакции на возникшую проблему, должна быть минимизиро­вана, что обеспечивается качеством целепо­лагания и ме­рами по организацион­ному сопровождению концепции развития предпри­ятия. Наличие гибких орга­низационных структур, нейтрализующих скач­кообразные процессы, снижает ско­рость распро­странения дисфункций в жёстких структурах. Разработка про­ек­тов ор­ганизационного сопровожде­ния стратегических планов производствен­ной организации с учетом воз­можностей и угроз внешней среды, де­лает про­цесс ор­ганизационно-струк­турного развития не спорадиче­ским, а постоянно дейст­вующим.

Принцип комплексности организационных нововведений, смысл кото­рого заключается в том, что реорганизация не может быть локализо­вана в от­дельных блоках системы. Организационные нововве­дения охва­тывают всю ор­ганизацию, носят глубокий качественный и необратимый характер. Поэтому их внедрение желательно проводить на стадии «зрелости» организации, чтобы со­хранившиеся позитивные силы могли быть реализованы на решение новых за­дач.

Принцип участия персонала в процессе организационных пре­образова­ний, который учитывает необходимость открытых и чест­ных де­батов по важ­нейшим вопросам организационных нововведений уже на стадии его проектной проработки, введение ряда стимулирую­щих факто­ров, компенсирующих воз­можные потери от их внедрения. Сопротивление внедрению организационных новшеств, хотя и носит объективный харак­тер, его источником является субъ­ективный элемент системы, поэтому мо­тивационный механизм его активизации является центральной проблемой современного менеджмента.

Система целей организации

Меры обеспечения конкурентоспособности организации вклю­чают: постановку цели с помощью рационально сформированной орг­структуры и эффективного организационного механизма (процесс це­леполагания) и обес-печение взаимодействия элементов системы для получения интеграль­ного, общего эффекта, результата, цели (процесс целеосуществления). Стратегическое планирование определяет, что именно предприятие будет делать на период планового горизонта, а ор­ганизационная структура опре­деляет, каким образом распределяются задачи и ресурсы компании.

Целенаправленное планирование начинается с устремлений ру­ково­дства, отражающих их уровень притязаний, а сущностная основа его со­стоит из трёх взаимосвязанных частей:

- учет возможностей функционирования и развития организации на основе анализа внешней среды (риски, возможности);

- учет внутренних резервов на основе анализа ресурсов (сильные, слабые стороны);

- учет ожиданий связанных групп на основе их анализа (собственники, акционеры, государственная власть, руководство орга­низа­ции и т.д.).

Самым ответственным решением является выбор миссии и опре­де­ление целей организации, ради достижения которых она формиру­ется, функционирует и развивается как целостное образование.

Создавая организацию, разрабатывая ее устав, собственники обосновывают целесообразность ее существования, доказывая себе и обществу ее необходимость. Миссия и должна убедить общество, что организация создается ему во благо и объединить индивидуальные идеалы всех участни­ков органи­зации в единый эталон ценностей, значение которого очень велико, поскольку ценности в неформальной структуре имеют своим аналогом цели в формальной. И те, и другие определяют ориентиры развития экономиче­ской организации, движущей силой, которого яв­ляется потребность улуч­шения своего финансового положения.

Курс, которым будет следовать ор­ганизация, основываясь на какой-то ком­мерческой идее, обеспечивающей устойчивое функционирование, мо­жет быть назван «линия деятельности». Благодаря ей хозяй­ственная организация зарабатывает деньги в избранной области. «Линия деятельности» всегда отвечает на вопрос: во имя удовлетворе­ния чьих и каких потребностей организация осуществляет свою дея­тельность, т.е. её траектория лежит во внешнем окружении. Ос­новная функция предприятия как системы в целом - удовлетворение со­циаль­ных потребностей через выпуск продукции и получение экономиче­ских результатов от её реализации и воплощается в «линии деятельно­сти». Если организация многофункциональна, траекторий может быть не­сколько, но миссия всегда одна. В направлении траекторий своего движе­ния (развития) организация формулирует целевые установки, «как долго­срочные результаты, которые стремиться достичь организа­ция для осуще­ствления своей миссии». Это цели высшего по­рядка, которые чаще в литературе называют стратегическими. Так стратегические цели компании «Nike» были сформулированы следую­щим образом:

- утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных при­надлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим ос­новным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам как детская спортивная обувь;

- занять прочные позиции на новых динамичных рынках::уристического ин­вентаря, велосипедов;

- развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;

- интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;

- двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международ­ных рынков;

повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения каче­ства продукции.