В.1 Классическая школа управления

Родоначальником школы научного управления, да и менеджмента в целом, является Фреде­рик У. Тейлор (1856 - 1915 гг.), хотя понятие «научное управление» впер­вые в обиход ввел американец Луис Брайдейс в 1910 г.

Значение органи­заций как объекта и коллективного социального субъекта, имею­щего осо­бую природу и ло­гику, привели к разработке тео­рии организации, которая отвечает на вопрос, чем управлять. Зачем и как воздейство­вать на объект объясняет теория управления. «Понимание орга­низации создает основу для изучения управления».[16] Центром исследова­ния общей теории управ­ления является деятельность, направленная на по­становку целей ор­ганиза­ции (целеполагание) и их достижение (целеосуществление). «При этом способность к самовос­произ­водству и развитию этого субъекта коллек­тивной деятельности рас­сматривается как непременное условие целедо­стижения».[17] Т.е. без знания природы орга­ни­зации невозможно осущест­вить качествен­ное целеполага­ние, равно как и целеосуществление. Ведь организация - это еще и самоор­гани­зующийся объект. И тогда состояние организации может рассматри­ваться «как фак­тор, определяющий не только ресурсы, возмож­ности целе­направленной деятельности, способ­ность к целедости­жению, но и ограни­чения на эти процессы».[18] Последнее хоте­лось бы вы­де­лить особо: теория организации позволяет предприятию «понять себя», оп­ределить свой по­тенциал и уве­личить его, а общая тео­рия управления воо­ружает знаниями как его ис­пользовать.

Управление как процесс включает ряд последовательных действий, ряд из которых повторяется и образует управленческий цикл. Функция (от лат. functio - исполнение, осуществление) - деятельность, обязанность, ра­бота. Тогда функция - обособившийся вид деятельности, или вид функ­ционально определенной деятельности. Концепция функционального раз­деления управленческой деятельности зародилась в школе научного управления, основоположником которой считается А. Файоль. Все опера­ции, которые встречаются на предприятии, он разбил на шесть основных групп[19]:

* Технические (т.е. осуществление производственного процесса);

* Коммерческие (покупка, продажа, обмен);

* Финансовые (привлечение средств и их эффективное использова­ние);

* Страховые (страхование и охрана имущества лиц);

* Учетные - (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);

* Административные - (предвидение, организация, распорядитель­ство, координация и контроль).

Особое значение А. Файоль придавал административной функции,

на которой лежит «выработка общей программы работы предприятия,.....которая обычно обозначается именем управление».[20] «Управлять - зна­чит предвидеть, организовывать, координировать и контролировать».[21] Управление можно рассматривать как совокупность функций, необходи­мых для функционирования и развития организации. Типичность вышепе­речисленных функций для всех без исключения организаций позволила назвать их общими функциями управления. В таком составе функции присущи как организации в целом, так и уровням управления. Последова­тельность осуществления функций - технология управления.

Интересно, что А. Файоль просил не смешивать административную функцию с правлением. «Править - значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь как можно больше выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит обеспечить действие шести существенных функ­ций».[22] В современном понимании совет директоров (высшее управление) - правят, сохранив за собой экономическую функцию, а менеджеры управляют, осуществляя вышеперечисленные функции наиболее эконо­мичным способом. В этом смысле понятия «управление» и «менеджмент» - тождественны.

И те, кто правит, и те, кто управляет общими усилиями на разных уровнях, устанавливают режим функционирования организации. Отклоне­ния от этого заданного режима угрожают целедостижению и требуют управляющего воздействия, т.е. регулирования. С позиций системного подхода сознательные действия по устранению отклонений системы от за­данных условий функционирования - регуляция системы, которая всегда на­правлена на сохранение системы как организованного целого. Т.е. управление рассматривается как способ воздействия субъекта управления на объект управления для поддержания подвижного равновесия системы с внешней средой (поддержание гомеостазиса). Гомеостаз - (от греч. ho­moios - подобный, одинаковый и stasis - неподвижность, состояние) - от­носительно динамичное постоянство состава и функций организации. Та­кое важное свойство организации как надежность, характеризующее спо­собность системы выполнять заданные функции в течение определен­ного периода времени с заданными параметрами качества, собственно и есть гомеостазис. Прежде всего, регуляция направлена на поддержание го­меостазиса. Если механизм регуляции несовершенен, организация вынуж­дена менять взаимоотношения с внешней средой или уйти с рынка. Сохранение целостности и жизненно важных функций называется функционированием организации.

Общим механизмом регуляции является непрерывный процесс ней­трализации дисфункций, а значит, регуляция носит организационный ха­рактер. Но раз есть понятие степень организованности (упорядочения сис­темы), то есть смысл ставить вопрос и о степени ее дезорганизации. Мера дезорганизации системы - энтропия (от греч. entropia - поворот, превра­щение). Сбой в параметрах системы, объясняется нарастанием энтропии. Термин «энтропия» пришел из физики и широко используется в информа­тике и кибернетике. Меру критического накопления дисфункций, т.е. тот порог, за которым система теряет устойчивость (больше не может поддер­живать подвижное равновесие с внешней средой), система определяет для себя самостоятельно, накапливая и обрабатывая необходимую информа­цию. Характеристикой этой меры является выход значений параметров системы за допустимые диапазоны. Запаздывание управленческих реше­ний по ликвидации отклонений грозит опасным возрастанием энтропии. Поэтому регулирование детерминируется нормативностью. Взаимоотно­шения организации с системой большего порядка, равно как и взаимоот­ношения элементов между собой носят информационный характер. Без полной, достоверной информации невозможна эффективная регуляция. Значение информации в процессах управления привело к пониманию ее как стратегического ресурса. Организационная структура управления мо­жет рассматриваться как специализированная структура по сбору и обра­ботке информации.

Определив вектор движения (развития), поставив перед собой цель, сформировав систему структурно и функционально, т.е. осуществив функ­ции предвидения (в современном понимании прогнозирования и планиро­вания) и организации, менеджмент контролирует процесс целеосуществ­ления, координируя усилия людей и стимулируя их желание работать для достижения цели. Этот процесс состоит их последовательности взаимо­связанных этапов, идущих в двух взаимосвязанных плоскостях:

* стратегическое планирование (определение вектора движения, по­становка стратегических целей развития; стратегическая организация, стратегический контроль);

* все функции текущего управления.

Таким образом, регуляцию, что собственно и есть управление, есть смысл разделить на два взаимосвязанных процесса:

* управление в реальном режиме времени по заданной целевой про­грамме, где основной задачей менеджмента является координация усилий людей по реализации этой целевой программы;

* управление развитием, где основной задачей является разра­ботка этой целевой программы.

Эти процессы тре­буют четкого согласования по уровням принятия решения и по уровням их реа­лизации, что обязательно учи­тывается в ор­ганизационном проектиро­ва­нии (введение системы двойного управления). Целесообразно выделение (обособление) двух основных организационных подсистем:

* подсистема развития, которая формирует цели развития и опреде­ляет стратегии их достижения (оптимизация потенциала прибыли в долго­срочной перспективе);

* подсистема текущего управления (оптимизация прибыли в кратко­срочном периоде).

Обе подсистемы тесно взаимосвязаны между собой и взаимно до­полняют друг друга. Регуляция направлена на повышение эффективности функционирования обеих подсистем.

 

Планирование развития

(оптимизация потенциала Стратегический

прибыли) контроль

Система

Управления

 

 

Планирование операций Оперативный

(получение текущей контроль

прибыли)

 

Рис. 1. Система двойного управления

 

В этом смысле организация является системой подготовки и реа­лизации управленческих решений, которые и отличаются уровнем при­нятия решения и масштабом грядущих изменений в организации. Страте­гические решения требуют радикальных изменений.

По уровню принятия решений выделяют и соответствующие органи­зационные структуры. Это структуры, как уже отмечалось, «законодательной» и «исполнительной власти».

Такое организационное разделение предполагает разграничение и затрат на управление:

* затраты менеджмента на ко­ордина­цию усилий членов организации по достижению поставленной цели;

* за­траты разработку целевой про­граммы развития.

Управление производством и операциями в сложных системах, как правило, осуществляется в механических структурах, основным достоин­ством которых является надежность. Управление развитием требует само­настраивающихся на внеш­нюю среду организационных структур. Лучше всего функцию самона­стройки выполняют органические структуры, как бы они не назывались (стратегические центры, аналитическая служба, отдел стратегического мар­кетинга и т.д.). В процессе коор­динации усилий чле­нов организации по достижению поставленных целей менеджер, как субъ­ект управления, вынужден строить систему мотивации, гар­монизировать отношения между людьми, управлять конфликтами.

Управление развитием очень капиталоемкий процесс, что подталки­вает организации к созданию интегрированных корпоративных структур.

Модели организаций

Эволюция теории и практики ме­неджмента привела к появлению различных теорий, в которых организа­ция как социально-экономическое образование рас­сматривается под раз­личным углом зрения. Под моделью организации мы будем понимать уп­рощенное ее описание, дающее достоверное представление о ее механиз­мах функционирова­ния и развития. Достоверность модели определяется возможностью ее практического использования. Однако, как показывает практика, чаще всего используется некоторая комплексная модель, вклю­чающая постулаты тех моделей, которые в наибольшей степени соответст­вуют сложившейся ситуации.

Каноническая модель [23]. Модель описывает функционирование ор­ганизации при осуществлении ею экономической функции: производства товаров и услуг (рис. 2).

 

	Производство (трансформация) - персонал - оборудование - материальные запасы - технология

 

Вход Выход

(ресурсы) (продукция)

 

 

Информация

Рис. 2. Каноническая модель

Модель получила название канонической (канон - правило, непре­ложное положение), потому что в основе функционирования любой про­изводственной организации лежит производственный процесс и любая производственная организация стремится принимать такие решения, кото­рые обеспечивают ей получение максимально возможной прибыли. При­быль выступает как форма выражения эффективности ра­боты фирмы. Если коммерческая организация не максими­зирует прибыль, то рано или поздно она будет исключена из числа экономических субъектов рынка в ходе естественного отбора, реали­зуемого меха­низмом рыночной конку­ренции.

Главная конечная цель собственника (собственников) - рост благо­состояния организации. Характеристикой этого роста является размер те­кущего и отложенного их дохода на вложенный капитал, источником ко­торого является полученная прибыль. Менеджеры тоже заинтересованы в получении прибыли, поскольку ее уровень является основным критерием их успешной деятельности, что сказывается на их личном благополучии. Являясь критерием эффективности конкретной производственной дея­тельности, прибыль - основной источник формирования собственных фи­нансовых ресурсов фирмы.

Модель отталкивается от экономической сущности организации, описывая те процессы, которые способствуют выполнению ею экономиче­ской функции - при­влечение исходных ресурсов и преобразование их в продук­цию, продаю­щуюся на рынке. Таким образом, каноническая модель ставит во главу угла эффективное использование ресурсов. Эффективность такого рода американский экономист Й. Шумпетер называет статиче­ской эффективностью.

Вход процесса представлен совокупностью четырех видов потреб­ляемых ресурсов:

* трудовые ресурсы (профессионально трудоспособное население, отвечающее требованиям данного производственного процесса);

* материальные (сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие);

* энергетические (электроэнергия, тепловая энергия, топливо);

* финансовые (кредиты, инвестиции).

Выход процесса - готовая продукция (товары или услуги).

Организация свободно обменивается информацией с внешней сре­дой, но эта информация касается только организации и функционирования производственного процесса.

Технология, как способ, который позволяет осуществить трансфор­мацию, имеет определяющее значение.

Производство (трансформация) характери­зуется зависимостью ме­жду количеством применяемых ресурсов и объе­мом выпускаемой продук­ции в единицу времени. Осуществляя определенные за­траты на приобре­тение вводимых факторов производства (найм рабо­чих, закупка сырья и оборудование, плата за землю и т. п.) предприятие стремится к организа­ции та­кого процесса, при котором один и тот же объем гото­вой продукции обес­печивается с наименьшими затратами. Минимизация издержек произ­водства определяет пути повышения его эффективности. Параметры про­изводственной функции оп­ределяются теми конкретными технологиче­скими процессами, которые используются для производства продукции, а главная задача, которую решает фирма - найти такие объемы и соотноше­ния ресурсов, которые позволили бы установить цену на про­дукцию, мак­симизирующую при­быль фирмы. Горизонтальный размер фирмы опреде­ляется положи­тельным эффектом масштаба, т.е. субадди­тивностью издер­жек. Из­держки являются субаддитивными, если они меньше при совмест­ном выпуске нескольких товаров, чем при их отдель­ном производстве в рамках различных фирм.[24] Суббадтитивность издержек опреде­ляет также и вертикальные размеры фирмы: выбор фирмы между по­купкой на рынке или производством внутри фирмы продуктов после­довательных стадий переработки. Товары будут производиться внутри фирмы (фирма станет вертикально интегрированной), если из­держки их совокупного производ­ства меньше, чем при покупке. Таким об­ра­зом, определяются производст­венные ограничения роста фирмы по горизонтали и вертикали и устанав­ливаются гра­ницы ее размеров.

Существует и другой взгляд на классификацию процессов, происхо­дящих в организации. В качестве критерия классификации принята та роль, которую играют эти процессы в создании новых ценностей. По этому критерию все процессы в организации, как совокупность действий, направленную на преобразование ресурсов в готовую продукцию можно разделить на:

* первичные, или основные, непосредственно связанные с производ­ством продукции (поставка сырья и материалов ® собственно производ­ственный процесс ® сбыт продукции ® сервисное обслуживание);

* вторичные, или обеспечивающие,необходимые для реализации первых (снабжение ® технологическое развитие ® управление персона­лом);

* управленческие, устанавливающие направления, цели и порядок протекания первых двух групп процессов.

В канонической модели совокупность внутриорганизационных фак­торов определяет жизнедеятельность организации.

Инвайронментальные модели организации - совокупность кон­цепций организации, основанных на специфике ее взаимоотношений с внешней средой. Ус­корение из­менений во внешней среде организаций, возрастание конкурен­ции за ре­сурсы и на товарных рын­ках, развитие ин­формационных сетей сместили внимание управленцев с внутренней среды предприятия во внешнюю. Именно изменения во внешней среде ставит необходимость изменять ха­рактеристики входа (виды потребляемой ин­формации, энер­гии, ресурса) и выхода (вид системного продукта) системы в условиях на­сыщенного и пе­ренасы­щенного рынка. В инвайронменталь­ных моделях внешняя среда организации рассматривается как совокуп­ность факторов, влияющих на ее жизнедеятельность. Считается, что суще­ствует взаимосвязь и взаимозависи­мость подсистем предприятия и самого предприятия как системы в целом с внешней средой. В связи с этим выде­ляют внешнюю и внутреннею среду организации. Границы между органи­зацией и внешней средой весьма условны. Определение границ организа­ции - серьезная научная и практическая проблема. Большинство исследо­вателей придерживается мнения, что граница организации не всегда точно и бесспорно определяется юридической нормой и формальной структу­рой.[25] Большинство исследователей считают, что основным признаком, по которому проходит разграничение - это наличие более жестких связей внутри самой системы, чем связей между системой и внешней средой, с которой она вступает в непосредственное взаимодействие. Часть своих функций организация может передавать во внешнюю среду, тем более, что специализированные организации могут выполнять эти функции более профессионально при сравнимых затратах на ее осуществление вне и внутри организации (например юридическая защита, обеспечение безо­пасности и др.). Жесткость связи определяет меру управленческого воз­действия, а значит степень управляемости. Таким образом, границы орга­низации устанавливаются исходя из сложившейся ситуации и специфики задач, стоящих перед управлением.

Считается, что внешняя среда организации более сложная, чем ее внутренняя среда. К основным характеристикам внешней среды относятся сложность, подвижность и неопределенность.

Сложность внешней среды - количество факторов, на которые ор­ганизация вынуждена реагировать, а также уровень изменчивости каждого фактора. Организация может реагировать только на значимые для нее фак­торы релевантные). При этом степень значимости определяется по степени вероятности воздействия фактора, так и по силе воздействия.

Подвижность внешней среды - скорость, с которой происходят из­менения во внешней среде.

Неопределенность внешней среды предприятия -качество и дос­товерность информации, которой располагает организация о факторахвнешней среды.

В настоящее время нет единого представления о природе внешней среды организации. В зависимости от того, как трактуется взаимосвязь «организация - внешняя среда», можно выделить следующие концепции организации: стратегическую, институциональную и эволюционную.

Школа «человеческих отношений» поставила вопрос о социальной природе организаций: только человеческие ресурсы способны произво­дить экономические ре­зультаты. Основоположник этой школы американ­ский психолог и социо­лог Элтон Мэйо (1880 - 1949) исходил из социаль­ной природы человека и огромных его потенциальных возможностей. По мнению Э. Мэйо поведе­ние человека в организации обусловлено, прежде всего, групповыми нор­мами, чем его физическими возможностями. Экспе­риментальные исследо­вания, проведенные им в 1927-1932гг. на базе фирмы «Вестерн электрик», убедительно доказали, что производитель­ность труда работника зависит от межличностных отношений, которые и закрепляются в групповых нор­мах. Более поздние исследования выявили, что общий успех группы пози­тивно влияет на групповую норму произво­дительности, что и было ис­пользовано в практике создания хозрасчетных и подрядных бригад с опла­той по конечному результату. Со­циально-пси­хологические отноше­ния становятся более значимыми для организации, чем официально закре­п­ленные системой регламентации. Природа органи­зации социальна еще и потому, что, являясь феноменом социального взаи­модействия, организация производит продукты (услуги) для социума.

Социальная природа организации вызвала необходимость появления межпредметной дисциплины «теория организации» или «системология ор­ганизации». «Предмет сис­темологии организации - это общие, частные и специфические законо­мерные тенденции, действующие в организационных системах, механизм их проявления и использования различными субъек­тами управления». [26] Свой вклад в развитие теории организации внесли та­кие науки как: общая теория систем, общая теория управления, социоло­гия, психо­логия, культурология, экономика.

Стратегическая концепция организации. Вклад в ее развитие вне­сли П. Лоуренс, Дж. Лорш, Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик. Базисной стала концепция И. Ансоффа, которая получила название теория стратегиче­ского управления. Ее появление в конце 60-х годов было обусловлено ус­корением темпов научно-технического прогресса, усилением интенсивно­сти конкуренции, увеличением скорости протекания экономических про­цессов. Прорывные инновации, значительно повышая конкурентоспособ­ность продукции, приводили к изменениям в структуре отраслевой эконо­мике, переделу рынка. Организация уже не могла оставаться пассивной структурой экономики, и эффективность ее функционирования ставится в пря­мую зависимость от умения адаптироваться к условиям внешней среды. Эф­фективность развития - в зависимость от перспектив взаимо­дей­ствия орга­низации с внешней средой в будущем. Сознательная адаптация к внешней среде осуществляется через разработку стратегии как осознан­ной, опережающей реакции на ее прогнозируемые изменения. В сферу планирования подключается разработка стратегии, которая становится его сущностной основой и определяет траекторию развития экономической организации на плановый горизонт, величина которого зависит от вели­чины привлекаемых ресурсов. Желание снизить зависимость от организа­ций, поставляющих ресурсы, включает механизмы интеграции. Желание повысить устойчивость фирмы к неблагоприятным изменениям внешней среды - подталкивает к стратегии диверсификации.

Уровень амбиций предприятия зависит от ее потенциала, как сово­купности стратегических ресурсов организации и источников их по­полнения.

Разработка стратегии взаимодействия с внешней средой ставит во­прос не только о ее тщательном анализе на предмет выявления «угроз» и «возможностей» со стороны значимых факторов внешней среды, но и про­гнозирования их влияния на будущую деятельность фирмы. Какие бы цели предприятие себе ни ста­вило: выживание, стабилиза­ция, рост, оно вынуж­дено быть маневрен­ным, чтобы какие-то «угрозы» внешней среды обойти, устойчивым, чтобы каким-то «угрозам» противостоять, сохраняя при этом качественную определенность. Гибкость необходима, чтобы использовать предоставляемые внешней средой «возможности». Потенциал предпри­ятия может быть повышен, через укрепление «сильных» сто­рон и их использование и усиление «слабых». Если эти условия выполня­ются, предприятие со­храняет конкурентоспособность, которая является прак­тическим ре­зультатом эффективного управления. Стратегическое управ­ление - это но­вая технология управления, которая придает осмыс­лен­ность дейст­вий в условиях нестабильной внешней среды и ее неопре­деленности во времени.

Конкурентоспо­собность организации в долгосрочной пер­спективе зависит от ее способно­сти обеспечить потенциал прибыли, поэтому особое внимание уделяется воспроизводственной функции и экономному ис­поль­зо­ванию всех видов ресурсов, необ­ходимых для производства конку­ренто­способной продукции.

И то­гда, стратегическое управление - управление стратегиче­скими ре­сурсами организации по обеспечению потенциала прибыли. А ор­ганизация - со­вокупность стратегических ресурсов, т.е. ресурсов, обеспечивающих дос­тижение цели организа­ции в рамках раз­рабо­тан­ной стратегии.

Организационная структура закрепляет ограниченные ресурсы предприятия сообразно структуре целей и стратегий их достижения, по­этому особое внимание уделяется органи­зационно-структур­ному по­тенциалу предприятия. Изменение стратегии взаимодействия с внешней средой требует изменения ее организационных характеристик, что приво­дит к необходимости организационных изменений (перестройки струк­туры).

Особое внимание в данной концепции уделяется корпоративной культуре, которая оказывает определяющее влияние на эффективность функционирования и развития организации. «Отличительной особенно­стью «великолепных компаний» (термин введен Т. Питерсом и Р. Уоттер­меном) является симбиоз деловой стратегии и корпоративной культуры. Глубокая заинтересованность и самоотдача в работе зачастую выступают как духовные критерии делового успеха».[27]Культура организации, вклю­чающая систему ценностей, ориентированную на качества, способствует повышению конкурентоспособности продукции. Эффек­тивность органи­зации ставится в зависимость от эффек­тивности использо­вания потен­циала ее членов.

Институциональная концепция организации (П. ДиМаджио, Дж. Мейер, Б. Роуэн, Дуглас Норт.) рассматривает внешнее окружение органи­зации, прежде всего, как социокультурную среду, институты которой (обычаи, традиции, нормы поведения) определяют формы и поведение ор­ганизаций. Институциональная концепция организации в современной ин­терпретации получила название неоинституциональной теории органи­зации (конец 70-х гг.). Согласно этой теории, процесс адаптации к внеш­ней среде принимает форму социокультурной адаптации. Если для канонической модели, среда - это система большего порядка, из которой орга­низация получает ресурсы и в которую отдает системный продукт, то с по­зиций институционального подхода внешняя среда - это, прежде всего со­циокультурная система, регулируемая формальными законами и системой, принятых в обществе, институциональных ограничений (договоры, нормы поведения). Организация рассматривается как самовозникающий и норма­тивно поддерживаемый институт, выживание которого ставится в зависи­мость от его институциональной идентичности с системой большего по­рядка, которая определяет условия возникновения, функционирования и развития организации. В связи с этим, организация вынуждена стратегию взаимодействия с внешней средой и внутренний организационный поря­док соотносить с нормами институциональной среды. Считается, что не потребность в координации и контроле за деятельностью людей в органи­зации служит основой формирования организационной структуры, а при­нятые в обществе нормы и правила, которые координируют поведение людей и осуществляют функцию контроля.

Лауреат Нобелевской премии по экономике Д. Норд в своих работах (конец 80-х - начало 90-х) показал, что организационные факторы играют более важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению ин­ститу­тов, как только ин­ституциональные факторы будут сдерживать раз­ви­тие производственных факторов. Таким образом, за организацией, как высокоинституциализированной системой, признается право влиять на формирование норм и правил системы большего порядка. Условием вы­живания и развития организации становится ее высокая адаптивность к внешней среде, что обеспечивается гибкостью организационной струк­туры.

Эффективность деятельности организации также зависит от степени ее адаптивности к внешней среде, а поскольку все взаимоотношения субъ­ектов регулируются формальными договорами и неформальными прави­лами, организации помимо трансформационных издержек, связанных с преобразованием ресурсов в продукты, вынуждены производить затраты на информацию о состоянии рынка и осуществление рыночных сделок или трансакции, которые становятся сравнимы или даже превышают трансформационные из­держки. Термин трансакци­онные издержки (от слова «трансакция» - сделка, операция, контракт) был введен лауреатом Нобелевской пре­мии по экономике за 1991 г. Ро­налдом Коузом.

Таким образом, фирма, как субъект рыночной экономики, произво­дит два вида издержек, которые и определяют эффективность ее функцио­нирования. Стратегия развитие резко увеличивает трансакционные издержки и требует особой институциональной среды.

 

Эволюционная концепция организации. (М. Ханнон, Дж. Фримен, Дж. Кэррол) - биосоциальный подход к организации, получившей разви­тие в начале 80-х го­дов. Организация рассматривается как член делового сообщества, которая эволюционирует вместе с ним, сохраняя при этом достаточно высокую степень автономии. Сама организация рассматрива­ется как биологическая популяция, поведение которой объясняется набо­ром социо-культурных образцов, выработанных и принятых ее членами. Этот набор правил, традиций, процедур принятия решений, получивший название «рутин», определяет индивидуальность каждой организации и способы реагирования на воздействия внешней среды. Ее адаптационные возможности обуславливаются не столько рациональным выбором, сколько сложившимся репертуаром (набором рутин), что не мешает ей быть гибкой и динамичной. Организационная популяция создает свои куль­турно-обусловленные ограничения и способы реаги­рования на изме­нения внеш­ней среды, что обеспечивает ей определенный уровень соци­ального по­рядка. Такая организация функционирует и живет по своим за­конам. Организационный порядок устанавливается через институализа­цию реально сложившихся отношений в организации. По логике вещей, каждая организация, как и любая биологическая система, должна иметь свой жизненный цикл.

Поддержание подвижного равновесия с внешней средой (сохранение гомеостазиса) определяется сложившимся «репертуаром», набором рутин, который обновляется в связи с эволюцией самой органи­зации, что делает ее высокоадаптивной. Таким образом, развитие органи­зации обу­словлено расширением ее социо­культурного ре­пертуара.