Виды помех коммуникации и их преодоление.

В. Шепель выделяет шесть наиболее явных

барьеров: 1. дискомфорт физической среды,

в условиях которой воспринимается

сообщение;2. инерция включенности, т.е.

.озабоченность слушателя иными

проблемами; 3. антипатия к чужим мыслям,

стереотипизированность сознания,

амбициозность; 4. языковый барьер —

существенное различие словарного запаса,

лексикона коммуникатора и коммуниканта;

5. профессиональное неприятие —

некомпетентное вторжение коммуникатора

в профессиональную сферу коммуниканта;

6. неприятие имиджа коммуникатора;

В литературе по психологии и

коммуникативистике принято выделять

четыре типа барьеров:1. фонетический —

невыразительная быстрая или медленная

речь, речь-скороговорка, акцент, речь с

большим количеством звуков-паразитов и

т.п.; 2. семантический - различие в

системах значений слов; 3. стилистический

— несоответствие стиля речи

коммуникатора и ситуации общения или

стиля общения и психологического

состояния партнера по общению; 4.

логический — сложная, непонятная или

неправильная логика рассуждений.

Барьеры, обусловленные факторами среды.

К ним относятся характеристики внешней

физической среды, создающие

дискомфортные условия передачи и

восприятия информации: 1. акустические

помехи — шум в помещении или за окном,

ремонтные работы, хлопанье дверей,

звонки телефона и т.д. Их негативное

влияние усиливается, если в помещении

плохая акустика, а собеседник говорит

слишком тихо или шепотом; 2.

отвлекающая окружаюгцая обстановка —

яркое солнце или, наоборот, тусклый свет,

цвет стен в помещении, пейзаж за окном,

картины, портреты, т.е. все то, что

способно отвлечь внимание собеседников;

3. температурные условия — слишком

холодно или слишком жарко в помещении;

4. погодные условия - дождь, ветер,

высокое или низкое давление и т.д.

Данный перечень внешних условий

коммуникации можно продолжить.

Каждый из перечисленных факторов может

сказаться на результативности

коммуникации в силу своего влияния на

индивидуальные психофизиологические

особенности коммуникантов.

Индивидуальные навыки. Пожалуй,

наиболее важным индивидуальным

коммуникативным навыком является

умение слушать. Слушать активно —

значит задавать вопросы, проявлять

интерес и время от времени

перефразировать то, что сказал собеседник,

дабы убедиться, что вы правильно его

поняли. Слушать активно — значит,

обеспечивать обратную связь с

отправителем сообщения.

Во-вторых, для передачи собственных

сообщений необходимо выбирать

подходящие каналы. Сложное сообщение

требует использования емкого

коммуникативного канала (телефон, личная

беседа), рутинные послания и данные могут

передаваться в виде записок, писем или по

электронной почте.

В-третьих, и отправитель, и получатель

должны стараться понять точку зрения

другой стороны. При получении

информации менеджеры должны

проявлять особое внимание, что позволит

им распознать наличие у собеседника

каких-либо предубеждений, уточнить то,

что было понято неправильно,

скорректировать собственное сообщение.

Когда мы правильно оцениваем взгляды

собеседников, мы более точно

истолковываем семантический смысл

передаваемых слов, ощущений и вообще

относимся к ним более объективно.

И, наконец, управление основанное на

выходах в народ. Менеджер должен

периодически покидать свой офис и

самостоятельно проверять состояние

коммуникативных каналов в фирме. Когда

менеджер видит все своими глазами,

встречается с людьми, он получает гораздо

более полное представление об

организации, получает возможность

напрямую донести до сотрудников важные

идеи и ценности.

Организационные действия. Атмосфера

доверия и открытости в организации

побуждает сотрудников к честному

общению друг с другом, когда сотрудники

безбоязненно передают наверх как

хорошие, так и плохие новости. Для

создания такой атмосферы необходимы

усилия по развитию межличностных

качеств работников.

Во-вторых, менеджеры обязаны

разработать и использовать формальные

каналы коммуникации, причем во всех

направлениях. В компании Scandinavian

Design для контакта с работниками

используются два разных информационных

письма. На заводе Packard Electric,

принадлежащем General Motors, работники

компании: финансовым сведениям, планам

на будущее, оценкам качества, показателям

деятельности. В Bank of America

используются специальные программы по

привлечению работников к высказыванию

идей и обратной связи. Могут применяться

и другие методы: прямая почтовая

рассылка, доски объявлений, опросы.

В-третьих, менеджеры должны стимулировать одновременное использование нескольких каналов коммуникации, формальных и неформальных. К числу таких множественных каналов относятся письменные директивы, дискуссии лицом к лицу, «выходы в народ» и «виноградная лоза». Например, на том же заводе GM ежемесячно издается газета, менеджеры регулярно проводят встречи с рабочими командами, для передачи новостей используется электронный дисплей в кафетерии. Отправка сообщений через несколько каналов одновременно повышает шансы на то, что они будут получены и правильно поняты.

В-четвертых, структура организации должна соответствовать потребностям в коммуникациях. К примеру, в Casino/Holiday Inn (Лас-Вегас) функционирует специальная команда по коммуникациям (как часть организационной структуры). В ее состав входят представители каждого отдела. Команда занимается самыми срочными проблемами компании, призвана помочь менеджерам оценивать проблемы не только в рамках интересов их отделов. К решению проблем команда привлекает всех, кто способен помочь. Если в организации существует дефицит горизонтальных каналов коммуникаций, в ней могут быть созданы подобные команды, другие группы «быстрого реагирования», введены должности менеджеров-интеграторов, матричные структуры. Организационная структура, помимо всего прочего, должна отражать и потребности в информации. Если отдел или команда выполняют сложные нестандартные задачи, необходима децентрализация структур, что позволяет интенсифицировать дискуссии и вовлечь сотрудников в процесс управления.

Управленческое решение. Чтобы воспользоваться знаниями своих работников и преодолеть коммуникационные барьеры, Расти Чилдресс из Childress Buick/Kia Company прибег к нескольким методам. Ощущалось недовольство и работников, и клиентов компании. Расти понимал, что каналы коммуникации нужно открыть как можно быстрее, иначе компания потеряет конкурентоспособность среди других автомобильных дилеров. Среди работников было распространено новое руководство, в котором подчеркивалась важность умения активно слушать. Одновременно была проведена недельная программа ориентации. Таким образом, при помощи коммуникаций усилия работников были направлены на повышение качества обслуживания, исходящие и нисходящие коммуникации были усилены за счет регулярных неформальных встреч. В одних (как формальных, так и «за чашкой чая») — участвовали все работники компании, в других — только менеджер и пять подчиненных, каждом случае обсуждались проблемы и новые возможности. Для содействия коммуникациям и пониманию между функциональными отделами были созданы специальные комитеты. Вдобавок к этому появились ящики для предложений от работников, ежемесячный информационный бюллетень, компьютерная система для высказывания пожеланий, телефонная «горячая линия» и еженедельная рассылка сообщений по электронной почте. Информация потекла между отделами, способствуя более быстрому и более качественному обслуживанию клиент сегодняшний день информация в Childress Buick/Kia распространяется во всех правлениях. Существует также команда из нескольких работников, занимающаяся совершенствованием внутренних коммуникации. Уровень покупательского сервиса в компании не опускается ниже 95%, текучесть кадров стала одной из низких по отрасли. В компании есть целая стена, заставленная наградами «за достижения» от General Motors. В Childress регулярно принимают посетителей других фирм, которые смотрят на компанию как на эталон в обслуживании покупателей.