Последовательность проведения организационных изменений.

Перемены – вопрос, касающийся всех организаций; они происходят сейчас гораздо быстрее, чем 10-20 лет назад. Управляющие крупными фирмами считают, что нужно проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, а коренную – раз в 4-5 лет. Причина реорганизаций – необходимость реагирования на изменения, происходящие во внешней среде. Кроме того, реорганизации могут быть вызваны внутренними проблемами. Например, попытка увеличить производительность, вероятно, обнаружит необходимость реорганизации какого-то участка. Предприятия, почувствовав угрозу конкуренции, реорганизуют свои службы с ориентацией их на маркетинг. Изменения в организации – это решения ее руководства изменить что-то во внутренних факторах (цели, структуру, задачи, технологию, кадры) Этап 1. Давление и побуждение. Его суть в том, что руководство, имеющее право решения, должно осознать необходимость перемен и готовиться к их проведению. При этом на сознание руководства организации «давят» обычно внешние факторы (появление новых законов, усиление конкуренции, технологические сдвиги и т.д.). Осмысливать необходимость перемен могут «помогать» также и внутренние проблемы (снижение производительности, рост затрат, текучести кадров и т.д.).

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Этот этап необходим в силу мыслительной инертности большинства людей, привыкших сваливать свои проблемы на «происки врагов», а не на объективно изменившуюся ситуацию. Для адекватной оценки новой ситуации, возможно, понадобится посредничество внешнего консультанта. Важно, чтобы руководство осознало не только необходимость перемен, но также и истинные причины этого. Этот этап завершается выработкой новой точки зрения (ориентации) на внутренние проблемы.

Этап 3. Диагностика и осознание. Начинается наверху, спускаясь к нижнему уровню структуры. Здесь происходит выявление (диагностирование) проблем, решение которых должно изменить существующее положение. Без сбора соответствующей информации, а главное,- без получения информации от нижних уровней,- руководство организации рискует неадекватно осознать проблемы. Верное определение проблемных областей и выявление всех симптомов неблагополучия – это необходимое условие выделения существенных проблем.

Этап 4. Новое решение и новые обязательства. После формулирования проблем руководство ищет их решение как способ исправления ситуации. Это, по сути, прокладка курса реформ, и здесь важно завербовать сторонников, т.е. получить согласие (обязательства) тех, кто будет их реализовывать. Жизнь учит, что к новым проблемам должны применяться новые решения, сколь ни велико было бы искушение действовать старыми методами. Итак, суть этого этапа – отыскание новых решений и получение поддержки в своей структуре власти.

Этап 5. Эксперимент и выявление трудностей. Организации, как правило, не рискуют проводить крупные изменения одним махом. Скорее всего, они будут испытаны в ограниченных масштабах и под контролем. Такая осторожность оправдана, поскольку позволяет определить, решают ли проблемы намеченные меры, как они воспринимаются персоналом, что следует скорректировать. Возможно, понадобится дополнительное обучение персонала или создание комиссии (совета) по координации программы изменений. Неизбежное перераспределение полномочий между сотрудниками также выявляется при эксперименте. Весьма важно выявить сопротивление переменам, неизбежное для неформальных групп, и наметить способы его преодоления. Итак, эксперимент должен выявить трудности, чтобы руководство вовремя скорректировало свои действия.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Это проведение изменений в полном масштабе. Здесь важна мотивация людей на принятие ими изменений. Если каждый человек получит стимул на успешное проведение изменений, то следует ожидать согласия большинства персонала с изменениями и методами их проведения. Средства подкрепить это согласие: убеждение, похвала, продвижение по службе, премирование, включение активистов в состав комиссий по координации хода организационных изменений.