Процесс принятия и реализации решений.

1.Диагностика проблемы – установление расхождения желаемого и действительного – 1-й этап ее решения. Существуют 2 способа рассмотрения проблем, точнее 2 типа проблем: -как отклонение от нормы (плана): т.е. не происходит того, что ожидалось. Это деталь так называемого реактивного управления (реакция на отклонения от заданного); -как поиск и реализация новых возможностей – более высокое, упреждающее управление, требующее от менеджера предпринимательских навыков. Диагностика включает установление симптомов (характерных признаков) проблемы. Так, симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, производительность и качество, конфликты и текучесть кадров. В медицине достаточный для диагноза набор симптомов называется синдром. Однако, как головная боль может быть признаком переутомления, гипертонии, опухоли мозга, отравления организма и многого другого, – так и низкая рентабельность может быть обусловлена различными факторами. Здесь, как и в медицине, нужен анализ истинных причин, т.е. сбор и анализ информации как на основе формальных методов (например, анализ рынка, финансовых отчетов, интервью, приглашение экспертов), так и неформальных (личные наблюдения, суждения, беседы).

Если работники думают, например, что руководство считает их причиной неприятностей, то их информация будет защитной, т.е. благоприятной для них. Если руководитель к тому же не поощряет честность, то работники просто сообщат ему то, что он желает. Полезность этого аналогична просьбе пациента к врачу подправить рентгеновский снимок, так как он не может позволить себе расходы на операцию. 2.Формулировка ограничений и критериев после диагноза проблемы означает поиск ответов на вопрос «Что с ней можно сделать?» Многие решения нереалистичны из-за недостатка ресурсов, времени, юридических и других ограничений (например, этических), конкуренции, дороговизны. Важным ограничением являются полномочия менеджера.

Кроме ограничений надо определить стандарты, по которым предстоит оценивать варианты выбора, т.е. критерии. Они должны давать возможность оценки решений. Например, выбирая автомобиль, обычно ориентируются на:

критерий стоимости, скажем, не дороже 10 тыс. долл.;

критерий экономичности – не менее 15 км на одном литре бензина;

критерий вместимости – пять взрослых человек;

критерий внешней привлекательности;

критерий удобства обслуживания и т.д.

3.Выявление альтернатив – это генерирование вариантов решения. Желательно – всех возможных, чтобы найти оптимум, – но этого обычно не позволяют время и другие ресурсы. Как правило, для серьезного рассмотрения выделяют всего несколько наиболее желательных вариантов. Вместо направленного поиска наилучшего (оптимального) решения просто перебирают варианты, пока не выявится один, удовлетворяющий минимальным требованиям. Затраты на поиск решения не должны быть больше ущерба от его непринятия. Возвращаясь к примеру с автомобилем: мы отметили несколько машин, удовлетворяющих нашим критериям. Чтобы выбрать наиболее подходящую, - их надо оценить.

4.Оценка альтернатив должна быть отделена от их выявления (так называемое, отложенное обсуждение). Только после составления списка всех идей следует их оценивать. Если же, например, при выборе автомобиля, какая-то модель не удовлетворяет одному или нескольким критериям, она исключается из списка реалистичных вариантов. Чтобы, например, сравнить их по привлекательности, можно их разбить, скажем, на 5 классов: очень красивых, умеренно привлекательных, средне привлекательных, ниже среднего и непривлекательных. Трудно сравнивать разнородные вещи (синее и горячее, привлекательность и ремонтопригодность). Соизмерить их можно, например, в баллах от 1 до 5. Наиболее дорогой автомобиль получит 1 балл, наименее дорогой – 5 баллов и т.д. Далее, если для вас привлекательность в 2 раза важнее, чем цена, можно взвесить оценки, умножив на 2 баллы привлекательности. Также, если оценки удобства в обслуживании составляют всего 2/3 от важности цены, умножим их на 2/3. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, сложим баллы по каждой модели. Наибольшая сумма укажет на рациональный выбор.

5.Выбор альтернативы – последний этап перед реализацией решения. Конечно, идеальным является оптимальное решение, но обычно руководители склоняются к решению удовлетворяющему, приемлемому, а не максимизирующему критерий (из-за нехватки времени на полный анализ).

Реализация решения показывает его истинную цену. Для разрешения проблемы или получения выгоды решение должно быть реализовано. Эффективность реализации резко повышается, если оно признано исполнителями. Это редко бывает автоматически, т.е. у руководителя всегда есть обязанность убеждать других в правильности своего решения, а еще лучше – привлекать других к процессу его принятия.

Обратная связь – функция контроля, система отслеживания для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в решении. Обратная связь позволяет скоординировать действия по реализации, скорректировать решение, пока не нанесен ущерб. После реализации обратная связь служит для верификации (от veritas – истина) оценки истинности информации, прогнозов и суждений, заложенных в решение.