Выражения компетентность и конкурентоспособность как цели операционной системы.

Эффективность системы (ее способность достигнуть цели, решать поставленную задачу) часто трактуют в экономическом аспекте, как рыночную стоимость произведенных выходов, деленную на затраты по обеспечению входов. Вспомним условие механизации ручного труда: машина за свой срок службы должна сэкономить зарплаты больше, чем стоит ее разработка, производство (цена) и эксплуатация. Поэтому в странах с дешевой рабочей силой механизация и автоматизация движутся медленнее, чем в развитых.

Рыночная стоимость выходов определяется их количеством и их рыночной ценой, но в анализе конкурентоспособности ее оценивают и рядом других факторов:

1.Соответствие ассортимента выходов структуре спроса. 2.Качество выходов. 3.Своевременность выхода, скорость и гарантированность его доставки потребителю.4.Гибкость операционной системы в смысле удовлетворения индивидуального потребителя. Выполняя свою задачу, – удовлетворение потребителей – операционная система должна проявить выраженную компетентность (нечто такое, что организация делает особенно хорошо в сравнении со своими конкурентами) и конкурентные преимущества (виды компетентности, позволяющие привлекать и сохранять своих клиентов). Например, строительная организация имеет передовую оснастку для бетонных работ – это выраженная компетентность. Но если ее заказчикам нужны в основном монтажные или кладочные работы, то этот вид компетентности в данном случае не превращается в конкурентное преимущество. В создании конкурентоспособной (эффективной) операционной системы используются понятия производительности (количество продукции или услуг на единицу персонала или оборудования), мощности (способности операционной системы произвести предельный объем продукции или услуг в единицу времени). В качестве итоговой операционной характеристики применяют потенциалоемкость системы – ее способность обеспечить конечные результаты в определенном объеме и в определенное время (с учетом снижающих мощность факторов: организационно-технологической надежности, социально-производственной инфраструктуры, влияния внешних системных факторов).

Для улучшения операционных параметров обычно рекомендуются стереотипные рецепты организации производства:

а) пропорциональность или равная пропускная способность всех звеньев технологической цепи. Если, например, монтаж КПД требует для нулевого цикла 3 мес., а для подземной части 6 мес., то надо иметь на 1 бригаду «нулевиков» 2 бригады «коробочников». Тогда работа будет ритмичной;

б) насыщение фронтов работ ресурсами. Это значит, переход от последовательной схемы обработки к поточно-совмещенной и далее – к параллельной;

в) равномерность, т.е. напряженный, но желательно постоянный темп выполнения работ (постоянство или небольшие колебания объемов производства по календарным периодам);

г) четкость работы системы управления производством: эффективное распределение полномочий, регламентированность процедур, краткость связей по оперативным вопросам и скорость реакций системы;

д) замкнутость циклов управления: по каждой задаче исполнитель получает не только директивную информацию, но также и контрольную (обратную связь).

Другими словами: исключай из системы излишки, потери и неравномерности! Стремись к прямоточности, синхронности и непрерывности!

 

69. Типы планировок производства.

Часто выбор определяет какой-либо один фактор, например: швейные предприятия тяготеют к местам дешевой рабочей силы (поэтому они эмигрировали в развивающиеся страны). Станции технического обслуживания автомобилей располагают вблизи перекрестков или на магистралях. После определения мощности и месторасположения проектируют само предприятие. Эта задача в основном сводится к определению типов планировок производства и общим процедурам разработки проекта. Приняты три основных типа планировки производства в цехах предприятия: А. Пооперационная – мощности группируют по признаку выполняемой работы. Например, авторемонт размещают по участкам: кузовные работы, регулировка двигателя, ремонт передней подвески и т.д. Это свойственно для мелкосерийного производства, когда изделия (клиенты) переходят с одного участка на другой в зависимости от программы обработки (обслуживания). Б. Линейная (поточная) планировка свойственна массовому производству (или непрерывному), где для каждого выпускаемого изделия (услуги) – один и тот же маршрут обработки. Примеры такого типа – сборочная линия. В. Фиксированная позиционная планировка реализована в проектных системах (например, строительном производстве). Здесь изделие (клиент) неподвижны, а к ним по мере необходимости подаются различные производственные ресурсы. Такие планировки – временные (до окончания работы над проектом), а главная проблема – организовать работу разных ресурсов на различных фронтах работ так, чтобы минимизировать возможные простои ресурсов при их переходах с фронта на фронт (прямая задача) или минимизировать простои фронтов работ. Эта задача может быть решена расчетом матрицы потоков.

Бывает, на одном предприятии можно найти все три основные типы планировки. Например, широкопрофильная клиника имеет пооперационную планировку (отделения родильное, кардиологическое, хирургическое и т.д. специализированы на разных операциях). В то же время там есть отделение обследований, планировка которого соответствует поточной схеме. Наконец, операционные и отделение реанимации обнаруживают признаки позиционной планировки.