Текущий контроль как обратная связь. Заключительный контроль.

Текущий контроль осуществляется по линии «подчиненные – непосредственный начальник» в виде регулярной проверки работы подчиненных, обсуждения с ними проблем и предложений. Он позволяет исправлять отклонения от планов и инструкций, пока они не переросли в серьезные трудности.

Текущий контроль обычно сравнивают с фундаментальным принципом кибернетики – обратной связью. Смысл обратной связи в том, что информация о результате действий (выход системы) преобразуется для корректировки ее входа с целью ликвидации отклонений выхода от предписанных ему параметров. В кибернетике доказано, что системы без обратной связи погибают, так как не могут адаптироваться к неизбежным внешним изменениям и сохранить жизненно важные функции.

«Входом» для организации служат ресурсы (материалы, техника, информация, кадры и т.д.), а «выходом» – произведенные (реализованные) товары или услуги. Простейший пример обратной связи – сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

Итак, обратная связь нацелена на поддержание заданного режима, но не на установку целей, не на поиск новых возможностей и решение творческих задач.

Заключительный контроль не реагирует на проблемы в момент их возникновения, то тем не менее решает две важные задачи:

а) сравнивая полученные в итоге результаты с теми, что требовались вначале, он дает информацию, насколько реалистичными были планы, какие возникли проблемы, с тем, чтобы разработать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

б) позволяет объективно измерить достигнутую разными исполнителями результативность для увязки с соответствующим вознаграждением.

Состав процесса контроля.

Процесс контроля включает установление стандартов и критериев, измерение и сравнение с ними фактических результатов и принятие корректирующих мер.

Стандарты – это конкретные цели, в отношении которых управляемый процесс поддается измерению. Пример: «получить за текущий год прибыль в 1 млн. у.е.». Этот показатель результативности позволяет сравнить текущую ситуацию с запланированной и ответить на вопросы: «Что надо сделать для достижения цели?» и «Что осталось несделанным?» Так, если руководство обнаружило, что за первые полгода прибыль составила только 300 тыс., то оно понимает, что в оставшееся время надо существенно поднять эффективность. По каждому стандарту должен быть установлен масштаб допустимых отклонений или принцип исключения (несущественных проблем).

Например, ЦУМ совершает продажи на сотни миллиардов руб. в год. Предположим для удобства, что цель ЦУМа в наступающем году – добиться уровня продаж в 366 млрд. руб. или 7 млрд. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю февраля составил 6,8 млрд., то у ЦУМа немного поводов для тревоги. Нехватка 200 млн. может сделать банкротом среднего торговца, но для ЦУМа – несущественна, так как в следующие недели (перед праздником) может быть с лихвой перекрыта. Важно, чтобы в среднем было– 7 млрд. Если бы система контроля реагировала на каждое незначительное отклонение и заставляла бы действовать (начинать рекламную компанию, нанимать новых работников), то руководство должно зациклиться на этом, бросив остальные дела. Поэтому высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений (не вызывающих тревоги). Мелкий бизнесмен делает то же, только масштаб у него меньше. В любом случае, контроль должен быть экономным, т.е. выгоды от контроля должны быть больше затрат на его функционирование (затрат времени и оборудования, используемого персоналом на сбор, передачу и анализ информации, также на ее хранение).

Общий принцип: если прибыль, возникающая при использовании контроля, меньше затрат на него – такой контроль непродуктивен.

Если определены допустимые отклонения, то управление осуществляется по принципу исключения несущественных, а также тривиальных действий и отклонений.

Но для тракторного завода, где несущественно снижение месячных продаж на 1 млрд. руб., может быть катастрофой плохой контроль качества детали за 2 тыс.руб., если завод будет вынужден из-за нее забрать на доработку тысячи уже проданных машин.

Измерение результатов – начальный, самый трудный и дорогой элемент контроля. Единица измерения должна соответствовать (или преобразовываться) той, в какой выражен стандарт. Также важно, чтобы частота и точность измерений были согласованы со скоростью контролируемой деятельности. Устанавливаются практически приемлемые режимы: для экстренных сообщений – постоянная связь, для диспетчерского управления – ежедневное информирование и принятие решений (в учреждениях с более стабильным режимом – еженедельные «планерки»); оперативное планирование и отчетность – почти повсеместно ежемесячные; более крупные планы (и основные статотчеты) – квартальные; инвентаризации – раз в полгода. Наконец, главный период основных функций управления (контракты, планы, бюджеты, налоги…) – год.

Если подрядчик примется каждый день пересчитывать запасы на стройплощадках, - то будет точно знать, сколько теряет из-за воровства, но ничего другого сделать уже не сможет, так как все время поглотят подсчеты, записи и сравнения. Инвентаризации раз в шесть месяцев помогают удержать потери от воровства в допустимых пределах. Банки же пересчитывают свою выручку каждый день, поскольку наличные деньги очень привлекательны для воров. Но полную проверку всех бухгалтерских записей они делают довольно редко, поэтому жуликам иногда удаются хищения под видом обычных операций.

Итак, измерения обычно дороги и менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Следует помнить, что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.