Подсказки для эффективного решения проблем

Помимо использования Z-модели существуют некоторые проверенные типологические подсказки.

Если вы Экстраверт (Е)

• Будьте готовы остановиться — даже на полуслове — прежде чем начнете повторяться или затопите все словами, когда будете иметь дело с проблемой. Постоянно следите за собой, чтобы не возвращаться к темам и вопросам, которые уже рассматривали. При решении проблемы больше — не значит лучше.

• Сдерживайте свое стремление говорить, но если уж вы говорите, повторите то, что было сказано другими, чтобы добиться ясности. А потом добавьте свои соображения.

• Постарайтесь внимательно слушать, что говорят. Не перебивайте и не вмешивайтесь прежде, чем другие договорят, даже если ваши идеи на голову выше.

• Не считайте, что паузы, которые люди делают в разговоре, — приглашение к вашему вмешательству. Некоторые, особенно Интроверты, склонны останавливаться и обдумывать, что сказать, прежде чем продолжить.

• Короче говоря, когда возникает проблема, мысленно поместите перед собой плакат «Стой, смотри и слушай».

Если вы Интроверт (I)

• Быстрее и спонтаннее делитесь мыслями и идеями, которые приходят вам в голову, не пропуская их предварительно через внутренние фильтры.

• Ничего не исключайте, как слишком тривиальное или незначительное. Порой то, что вам кажется пустой тратой времени, может оказаться очень важным при решении проблемы. По мере развития событий «тривиальные» вещи могут занять центральное место.

• Не считайте, что чьи-то первые слова — окончательные. Хотя вы и не из тех, кто тратит слова попусту, не забывайте, что Экстраверты думают вслух; их последние мысли могут показаться сильно непохожими на те, которые они высказали минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая к большей ясности и осмысленности.

Если вы Сенсорный (S)

• Попытайтесь сформулировать проблему, которую нужно решить, в реалистичных, ощутимых и конкретных терминах. Побуждайте других держаться сути и быть четкими. Хотя воздушные замки могут вдохновлять, они вряд ли помогут решить насущные проблемы.

• Требуйте, чтобы термины были четко определены и описаны и чтобы приводимые факты соответствовали истине. Если кто-либо заявляет. «Мы сильно отстаем от прошлогоднего графика», при уточнении может вдруг оказаться, что проект уже почти выполнен и только решение одного вопроса запаздывает на несколько дней, а это легко исправить.

• Постарайтесь использовать здравый смысл, но избегайте соблазна погрязнуть в сложностях, возникающих по ходу решения проблемы.

Если вы Интуитивист (N)

• Используйте свое воображение, чтобы показать другим, образно говоря, как сделать лимонад из нескольких лимонов. Если кто-то говорит: «Вы загнали себя в угол и выхода нет», дайте волю своей интуиции и покажите разнообразные пути выхода, а также то, как группа может извлечь пользу из ситуации, кажущейся безнадежной.

• Имейте под рукой как можно больше альтернатив и добейтесь, чтобы каждая из них бь1ла внимательно рассмотрена.

• Не позволяйте фактам «заземлять» ваше воображение. Чем больше будет рассмотрено идей, тем лучше. Но не подвергайте свое воображение опасности погрязнуть под множеством оторванных от реальности идеи, которые никогда ни к чему не применимы.

Если вы Мыслительный (Т)

• Помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком эмоционально относиться к проблеме. У некоторых людей есть склонность чересчур переживать, даже если проблема их не касается и они ничего не могут сделать. Ваша способность сохранять отстраненность может оказаться подлинным спасением.

• Продолжайте настаивать на точности и ясности ключевых слов, используемых при решении проблемы. Снова и снова определяя и перефразируя идеи, о которых идет речь в данный момент, вы поможете группе сохранять сосредоточенность.

• Помогите группе постоянно помнить о прямых, осязаемых последствиях предлагаемого решения. Но не перестарайтесь, а то на вас будут смотреть, как на человека, который ни в чем не заинтересован.

Если вы Чувствующий (F)

• Настойчиво напоминайте о том, что следует думать, как принятое решение скажется на тех, кого оно затрагивает. Часто этого можно добиться, делясь своими впечатлениями и тем самым помогая группе увидеть происходящее с чужой точки зрения.

• Ни в коем случае не закрывайте глаза на то, что ваши личные представления могут мешать пониманию проблемы, и напоминайте другим, что личные ценности всегда важны, когда речь идет о поисках решения. Например, если проблема касается поведения поставщика или субподрядчика, а кто-то из группы дружит (или враждует, в данном случае это неважно) с этим человеком, это может серьезно осложнить процесс поиска решения. Ваш сотрудник может думать, что он абсолютно объективен, но, скорее всего, это не так. Ваше предназначение — помнить о подобных вещах.

• Обращайте внимание и на содержание и на процесс — что говорится и как говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи. Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения, иначе вы покажетесь неискренним и слащавым.

Если вы Решающий (J)

• Следите за тем, чтобы процесс был ориентирован на определенную цель. Хотя некоторые «экскурсы в сторону» могут быть полезными и даже вдохновляющими, их переизбыток заведет процесс принятия решений в тупик. Следите, чтобы повестка дня не ускользала из поля зрения группы.

• Помогите придать процессу определенность. Периодически говорите: «Нам нужно решить четыре вопроса», или «Настоящее обсуждение, каким бы интересным оно ни было, к нашей проблеме отношения не имеет». Подобные комментарии могут способствовать сохранению целенаправленности и своевременности действий.

• Следите за тем, чтобы решения претворялись в жизнь. Самое лучшее решение будет бесполезным, если его нельзя выполнить. Но не начинайте его выполнять, пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение.

Если вы Воспринимающий (Р)

* Не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением. Как бы ни было соблазнительно побыстрее покончить с проблемой, еще немного обсуждений полезно для выявления лучших решений, которые сэкономят время и силы.

* Играйте роль простака. Ставьте простые, но точные вопросы: «Вы действительно хотите это сделать?», «Реалистично ли вы оцениваете время?», «Вы уверены, что хотите ограничиться этим направлением?». Но не переусердствуйте, иначе быстро наживете себе врагов.

* Перестаньте предлагать новые идеи после того, как группа остановится на каком-либо решении. Но держите свои соображения наготове на случай, если решение, принятое группой, окажется неудачным.

Обратите внимание, что, говоря о первой паре предпочтений — Экстравертах (Е) и Интровертах (I), мы предложили каждому из них приблизиться к своему антиподу. Так, например, мы попросили Экстраверта (Е) обратиться к своей Интровертной (I) стороне, а Интроверта (I) попытаться вести себя так, словно он Экстраверт. Но с остальными тремя парами предпочтений мы поступили иначе: при решении проблем мы призываем их обратиться к своим сильным сторонам — пусть Сенсорные (S) ведут себя как Сенсорные (S), Интуитивисты (N) как Интуитивисты (N) и так далее.

Почему мы так поступили? Дело в том, что каждое предпочтение имеет свои сильные стороны, полезные при решении проблем: Сенсорные (S) придают процессу реалистичность, Интуитивисты (N) расширяют взгляд на ситуацию, и так далее. И нет причин отказываться от этих преимуществ. Однако, общение может быть затруднено, если Экстраверты (Е) будут доминировать, а Интроверты (I) станут держать свои соображения при себе. Поэтому мы убеждены, что Экстравертам (Е) и Интровертам (I) полезно обратиться к своим антиподам. (Это еще одно принципиальное отличие процесса решения проблем от улаживания конфликтов. Улаживая конфликт мы твердо убеждены, что самое важное — понять другую сторону, пытаясь «войти» в ее предпочтение. При решении же проблем важно рассмотреть как можно больше хороших идей. Этого можно добиться, обратившись к вашим сильным сторонам.)

Эти правила основаны на предположении, что люди, задействованные в решении проблемы — рабочая группа, отдел и т.п. — представляют все восемь предпочтений. Как вы понимаете, обычно это не так. Некоторые предпочтения — особенно. Чувствующие (F) и Воспринимающие (Р) — представлены очень слабо. Если дело обстоит так, участники процесса должны, прежде чем прийти к какому-то решению, убедиться, что рассмотрели все ключевые вопросы, связанные с влиянием именно этих слабо представленных предпочтений. Если в группе преобладают Решающие (J), например, наши подсказки для Воспринимающих (Р) могут удержать их от преждевременного или неправильного решения проблемы.

Сохраняя перспективу

Все соображения, которые мы высказали выше, окажутся бессмысленными, если вы забудете уделить внимание типичным слабым местам вашей группы. Когда каждое предпочтение уважается, поощряется, рассматривается, поддерживается и используется, поиск решения может занять больше времени, но принесет лучшие результаты.

Главное — перспектива. Если вы с самого начала знаете, каких предпочтений не достает в вашей команде, вы будете лучше оснащены для поиска надлежащих решений, неважно, велика или мала, запланирована или неожиданна проблема. Компенсируя непредпочтения или предпочтения, слабо представленные в группе, вы добьетесь того, что принятые решения будут наилучшими из возможных.

С Типоведением ни одна проблема не может быть настолько большой или неподъемной, чтобы ее нельзя было разрешить с помощью друзей.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДЫ

«Может, я не совсем тот человек, у которого вам следует спрашивать совета?»

Неважно, на какой должности вы работаете, неважно, что вы делаете, вы всегда — член команды. Компания в целом представляет собой команду, стремящуюся к какой-то цели. Каждый отдел или подразделение тоже представляет собой команду. То же самое — маленькие группы людей, работающие вместе внутри этих подразделений. И в каждом случае успех команды напрямую связан с усилиями отдельных игроков и с тем, насколько хорошо эти игроки взаимодействуют и сотрудничают друг с другом.

Типоведение позволяет докопаться до самых основ создания и сохранения эффективных команд. Мы убеждены, что успех в 1990-х годах и XXI веке будет зависеть от способности компаний производить больше с использованием меньшего числа людей и от того, смогут ли они предпочесть сотрудничество соревновательности внутри и между компаниями.

Мы повсюду обнаруживаем такие примеры. Отделы внутри компаний, ранее соревновавшиеся между собой или работавшие независимо, обнаруживают, что им необходимо работать вместе. Компании, ожесточенно конкурировавшие между собой, объединяются, чтобы производить более выгодные вещи, необходимые обеим. Даже целые страны образуют союзы, чтобы сформировать мощный общий рынок, уменьшающий или уничтожающий преграды для предпринимательства. И все это требует от людей нового подхода к сотрудничеству.

По иронии судьбы, те, кто вероятнее всего способен подняться до высших ступеней руководства —Интроверты-Мыслительные- Решающие (IТJ) — принадлежат как раз к тому типу, который по своей природе наименее склонен к корпоративности. Для них вы либо член команды, либо нет — а команда только одна — их команда.

Так как же выстроить продуктивные команды в столь сложных условиях? И как заставить тех, кто по своей природе не является командным игроком, отдать больше, чем ему бы хотелось?

Одним из величайших камней преткновения при организации команд является различие взглядов на награды и наказания. Вам может показаться, что все понимают и принимают необходимость поощрений и порицаний. В действительности же значение, которое люди придают наградам и наказаниям в деловых отношениях, зависит от типа их личности. И то, что кажется естественным и уместным одному типу, может другому показаться неэффективным и ненужным. Более того, тип, который чаще всего занимает посты менеджеров — Мыслительные-Решающие (TJ), это тип, который забывает, что поощрение стимулирует. Мыслительные (Т) полагают, что организация сама по себе — достаточный стимул. Надежность работы и зарплата — вот ваша награда.

Мы постоянно слышим: «Нет необходимости вознаграждать за то, что входит в обязанности», или «Незаменимых нет. Важна только производительность», или «Почему я должен умиляться тому, что они делают то, за что получают зарплату?», или, наконец, «Я не обязан вас любить. Мне на вас наплевать. Если вы хотите получать свои деньги, выполняйте работу и держите свои личные переживания при себе».

Разные типы выходят на рынок труда и остаются на разных постах по причинам, связанным с их личными предпочтениями. Например, Экстраверт-Чувствующий (EF), которому нравятся те, с кем он работает, скорее предпочтет остаться в том же коллективе, чем продвинуться по службе просто ради денег. Воспринимающий (Р), если дать ему свободу и гибкий график, принесет гораздо больше пользы, и ему следует всерьез задуматься, соглашаться ли на повышение, если это приведет к ужесточению режима. А Решающий (J) способен уйти куда глаза глядят, если его работа недостаточно организована, неопределенна и нуждается в авторитетном руководстве. Наиболее эффективный управленческий стиль состоит в том, чтобы поддерживать в сотрудниках хорошие черты, поощрять их успехи, помогать в преодолении неудач и относиться к каждому человеку в зависимости от его вклада в работу компании. Такое отношение поощряет различия, опираясь на сильные стороны каждого, и не сосредотачивается на неукоснительном выполнении раз и навсегда заведенных правил. Поскольку производительность — это результат того, что и как люди делают, тогда именно на них и должно быть направлено внимание менеджера. Плохо то, что большинство руководителей по своему типу личности неколлективисты, и поэтому им плохо удаются коллективные мероприятия. Они обладают острой потребностью все контролировать и убеждены, что единственный способ правильно выполнить работу — сделать ее самому, и считают, что уделять внимание межличностным отношениям — значит впустую тратить время. Мы сталкиваемся с дилеммой: если люди, чаще всего выдвигающиеся на руководящие должности, принадлежат к типу, который меньше всего склонен к коллективному творчеству, как же свести всех сотрудников вместе, чтобы они хорошо работали? Решение следует искать в том, чтобы активно использовать положительные черты тех, кто занимает руководящие посты, обращаясь к их высокому чувству ответственности. Прежде чем перейти к деталям, коротко остановимся на том, как восемь предпочтений подходят к коллективной работе.