Как воплотить в жизнь пять шагов

Помните те пять шагов, про которые мы говорили раньше в этой главе? Вышеприведенная история ярко демонстрирует естественность и простоту, с которой работает данная модель. Хотя формально мы не шли шаг за шагом, процесс в целом был пройден.

Напомним, что пять шагов состоят в следующем:

1. Четко уясните, какие вопросы оказались в центре конфликта.

2. Попытайтесь вписать эти вопросы в типологическую структуру, в идеале соотнеся их с буквенным обозначением психотипов.

3. Исследуйте наиболее вероятную причину конфликта, также по возможности в терминах Типоведения.

4. Попросите каждую из сторон встать на позиции другой стороны.

5. Ищите компромиссов и соглашений, которые могут продвинуть конфликт к разрешению.

Как соотносятся эти пять шагов с вышеописанной историей?

Давайте посмотрим:

1. Инженеры считали, что проблема состоит в только что принятом на работу шефе, а шеф винил в отсутствии понимания инженеров. Обе стороны сходились в том, что появление человека со стороны усугубило проблему.

2. Мы быстро показали, что у группы существует серьезное различие типов, усугубленное тем обстоятельством, что шеф по всем четырем компонентам оказался полной противоположностью групповому типу сотрудников. Стиль работы шефа был совершенно чужд инженерам. Их потребность в руководстве не соответствовала свойственной шефу манере.

3. Мы обнаружили, что корень проблемы состоял в том, что практически каждый раз, когда шеф и его подчиненные открывали рот, сказанное понималось неправильно.

4. Благодаря листам с ответами обе стороны уяснили существование вполне законных, хотя и отличных друг от друга точек зрения. Когда различия были определены, группа поняла, что никто не пытался намеренно издеваться друг над другом.

5. Теперь группа вместо того, чтобы пугаться различий, могла обратить их на благо. Например, если Интуитивист (I) должен подготовить план работы отдела, то прежде вынесения его на всеобщее обсуждение ему следует показать план одному-двум Сенсорным (S) с тем, чтобы избавиться от свойственных своему типу слабых мест.

Преодолевая очевидное

Конечно, все сказанное выше может показаться всего лишь требованиями здравого смысла. Так оно и есть. Однако когда разгорается конфликт, здравый смысл улетучивается в первую очередь. Хранение этих пяти шагов в памяти (если не под рукой в столе или в виде таблички над столом) поможет вам и другим сосредоточиться на главных вопросах вместо того, чтобы уходить в сторону.

К тому же здравому смыслу порой не так-то легко следовать. Если вы находитесь в окружении подобных вам людей, здравый смысл наведет вас на мысль, что таков и весь мир. Соответственно, если вы находитесь в окружении Интровертов (I), здравый смысл будет говорить, что, хотя люди и не всегда высказывают свое мнение, когда они это делают остальные будут их слушать. Поведение же Экстраверта (Е) при таком раскладе может показаться вызовом здравому смыслу: ясно, с этим типом что-то не так. Вы удивитесь, узнав, как трудно некоторым людям на самом деле понять, что другие точки зрения могут вполне иметь право на существование. Они могут признавать это на интеллектуальном уровне, соглашаться в душе, но все существо их будет при этом протестовать.

Если вы сможете принять во внимание психологический тип человека, с которым находитесь в конфликте, вы увидите, что, хотя на урегулирование может уйти больше времени и энергии, результат обязательно окажется намного лучшим. Во-первых, если мы желаем обратной связи, мы будем слушать критику совсем не так, как слушали бы ее, будь она непрощенной. Во-вторых, чем больше мы знаем о естественных склонностях друг друга, тем больше сможем помочь друг другу справиться с естественными недостатками. Мы можем обратить ваше внимание на то, что вы говорите, когда надо слушать. Вы можете заметить нашу негибкость или склонность слишком поспешно переносить все на себя.

Мы с готовностью признаем, что хотя наша пятиступенчатая модель достаточно проста, перенесение ее в вашу конкретную ситуацию может потребовать известных усилий, в особенности для неофита Типоведения. Самое сложное — перейти от шага 1 к шагу 2. Практически любой в состоянии определить проблему, даже таким примитивным образом, как «Вы не правы, а я прав». Это особенно просто, если вы — босс. Вашей естественной склонностью будет подгонять всех под себя. Если вы, например, J, то вы, естественно, склонны считать, что суть проблемы можно сформулировать как «Вы неорганизованны», хотя на самом деле организованность может не иметь с делом ничего общего, а вся беда будет заключаться в том, что вы не сумели сформулировать задание конкретно.

Мы наблюдаем подобное повсюду — начиная с браков до деловых сообществ. Сформулировать конфликт в категориях Типоведения может оказаться нелегко. Итак, ключ — в переходе к осознанию ситуации через психологические типы. Вы должны уяснить, что надо научиться принимать различия, а не пытаться от них избавиться.

Дающийся в приложении «Путеводитель Типоведения по неприятностям и выходу из них», возможно, поможет вам сделать шаг 2, ибо излагает некоторые наиболее обычные конфликты в типологических терминах. Помещенные чуть ниже краткие рекомендации по разрешению конфликтов также могут оказаться полезными, когда вам надо будет рассмотреть конфликт в правильной перспективе.

Еще одно препятствие к конструктивному разрешению конфликта — это ответ на вопрос, кто виноват. Мыслительные (Т) будут склонны считать, что виноваты не они, хотя это справедливо примерно лишь для половины случаев. Чувствующие (F), напротив, будут скорее всего винить себя, хотя и они будут правы лишь на 50 процентов.

По некоторым причинам все мы, к какому бы типу ни относились, затрачиваем изрядные усилия на то, чтобы выяснить, кто прав, а кто виноват, и как лучше всего уладить данный конфликт. F пытаются вызвать огонь на себя, спасая таким образом остальных. Т стараются де персонализировать проблему и удариться в ее теоретический разбор, продолжающийся до тех пор, пока от проблемы вообще ничего не останется. Экстраверты (Е) начинают активно высказываться по поводу ситуации, даже не понимая, что дело их совершенно не касается. Интроверты (I) предпочитают не вмешиваться, часто держа при себе соображения и информацию, которые очень помогли бы разрешению конфликта. И так далее.

Краткие рекомендации по разрешению конфликтов

Вот некоторые советы, которые могут оказаться весьма полезными для того, чтобы продраться через туман, неизбежно сгущающийся по мере нарастания конфликта:

Экстравертам (Е). Остановитесь, посмотрите и послушайте. Возможно, вы полагаете, что если говорить не переставая, то путь из любого конфликта будет найден. То, что для вас труднее всего, вполне вероятно, больше всего и требуется в сложившейся ситуации, а именно — выслушать точку зрения другого человека.

Интровертам (I). Выражайте свое мнение. Хотя часто это очень трудно и может показаться излишним, тем не менее совершенно необходимо, чтобы вы изложили свое видение дела и, может быть, даже не один раз, пока не убедитесь, что другой человек вас услышал. Когда дело касается конфликта, немного перестраховаться — не грех. Обязательно удостоверьтесь, что до собеседника дошло то, что вы говорите.

Сенсорным (S). Конфликт не сводится к одним фактам. Хотя это кажется вам пустой тратой сил, затемняющей суть дела, порой имеет смысл обратить внимание на сопутствующие обстоятельства. Если некто не соглашается с вами, что бы вы ни говорили, скорее всего, имеются требующие вашего внимания аспекты, находящиеся за пределами данной ситуации как таковой.

Интуитивистам ('N). Не уклоняйтесь от проблемы. Когда возникает конфликт, вы хотите увязать его с картиной в целом. Это не всегда полезно и не всегда уместно. Может ускользнуть специфика данной ситуации, что затруднит решение. Иногда урегулирование простого спора, напротив, облегчает решение более глобальных вопросов.

Мыслительным (Т). Позвольте немного искреннего выражения эмоций. Вас передергивает, когда другие кричат на работе. Равным образом вам не по себе и когда они обнимаются или изливают теплые чувства. Но все это — неотъемлемая часть разрешения конфликтов. Даже если вы не способны выразить ваши чувства, предоставьте другим свободу в этом отношении.

Чувствующим (F). Будьте прямолинейны и не бойтесь конфронтации. С миром ничего не случится, если вы скажете то, что думаете, даже если это и нечто негативное. То, что вам кажется резким, не обязательно будет воспринято как резкость другими людьми. Возможно, они даже одобрят вашу откровенность и отнесутся к ней с уважением. Если вы подвержены эмоциональным всплескам, не извиняйтесь за них и не терзайтесь чувством вины. Откровенное выражение чувств облегчает продвижение к конструктивному разрешению ситуации.

Решающим (J). Вы вовсе не всегда правы. Как ни трудно, но вам стоит принять это на веру, если вы хотите, чтобы конфликт вообще когда-нибудь разрешился. Решающие (J) видят мир в черно-белых тонах и делят все в нем на правильное и неправильное. Им трудно согласиться с противоположной точкой зрения. Но очень тяжело иметь дело с человеком, который во всем считает себя правым.

Воспринимающим (Р). Займите четкую позицию. Воспринимающие (Р) иногда принимают участие в споре на обеих сторонах, потому что они и в самом деле видят обе стороны. Порой это выглядит как дьявольская уловка. Однако гибкость и умение примирять разные вещи не всегда способствуют разрешению конфликта. Эти качества могут даже усилить спор. Если вы в чем-то действительно убеждены, займите соответствующую позицию и отстаивайте ее.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

«Но если это срабатывает, зачем же тогда что-либо менять?»

Вы знаете перефразировку старой пословицы — всегда откладывайте на завтра то, что не требуется любой ценой сделать сегодня. А вот еще нечто в том же роде из «Орешков» Чарли Брауна: «Нет такой большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя убежать». Кто-то немедленно поймет, что это шутка. Для других эти высказывания — главный метод в подходе к решению проблем. Но можно с уверенностью сказать, что большинство отнесется к ним с негодованием. Ничего забавного в подобных заявлениях нет, а те, кто считают, что таким образом можно решить проблему, сами представляют собой проблему. Их надо немедленно «призвать к порядку».

Дело в том, что часть людей склонна решать проблемы, другая же часть склонна их создавать. По иронии судьбы, и та, и другая сторона считает, что все беды происходят из-за другой стороны, по крайней мере когда дело доходит до сглаживания разногласий. Некоторые типы личности ориентированы на решение, другие же ориентируются только на создание ситуации, когда каждая из вовлеченных сторон может действовать по своему усмотрению. Для некоторых типов проблемы возникают из нерешительности, в то время как для других — из слишком поспешно принятого решения и необходимости затем терпеть его последствия.

По самой своей сути Типоведение — метод решения проблем. Помещая в фокус личностные различия и соотнося их с позитивными возможностями, оно не только облегчает осознание вами проблемы, но и предлагает мощные средства для их решения. В этой главе мы собираемся предложить еще один инструмент, специально предназначенный для разрешения проблем в любой ситуации и дальнейшего облегчения соответствующего процесса.

Вы можете спросить: «Чем разрешение проблем отличается от разрешения конфликтов?». Если не вдаваться в детали, «конфликт» предполагает наличие противоположных сил, причем каждая из них стремится одержать верх над другой — модель «победа-поражение». Решение проблемы включает более широкий круг аспектов, некоторые из которых действительно приводят к конфликту, но многие не сопряжены с конфликтом вовсе. Например:

• Как можно поддерживать данный уровень прибыли в случае, если произойдет снижение темпов экономического роста?

• Как можно привлечь нового управляющего ко всем сторонам деятельности организации?

* Следует ли мне согласиться на сопряженное с переездом повышение или остаться здесь, хоть и на менее престижной должности?

* Имеет ли смысл переоборудовать офис, чтобы больше сотрудников сидело у окон?

* Как сделать, чтобы наша продукция была лучше и дешевле, чем у конкурентов?

* Как мне обеспечить выделение всех тех средств, которые я просил?

* Как нам убедить правление, что задуманное слияние подразделений будет неэффективно?

* Как нам довести до сведения компании, что у нас практикуется дискриминация по расовому и половому признаку?

Как демонстрирует этот набор не связанных между собой примеров, решение проблем имеет очень широкий спектр. В результате мы обнаруживаем, что качество решений прямо соотносится со степенью разнообразия моментов, вовлеченных в процесс принятия решений. Конечно, легче сказать, чем сделать. Точно так же, как личностные различия дают ключ к более творческим и динамичным решениям, они одновременно могут и затруднять способность эффективно работать с проблемой. Однако тем не менее Типоведение, ввиду его общего позитивного характера, обеспечивает основу для конструктивного и эффективного решения проблем.

ПРОЦЕССИЯ ГУСЕНИЦ

Одна из особенностей рабочей обстановки — это преобладание Решающих (J). А специфическая черта Решающих (J) — тенденция по ошибке принимать активность за полезную деятельность. Если проблему можно подшить к делу, каким-то образом упорядочить или предпринять что-то еще в том же роде, она перестает беспокоить. Для J проблема «решена». Более того, если вы попробуете выразить на этот счет сомнение, он надуется и откажется вас дальше слушать.

Это напоминает давно слышанную нами историю про французского натуралиста, который ставил опыты с гусеницами. Он посадил их на край цветочного горшка одну за другой. таким образом, что гусеницы сформировали замкнутый круг. И гусеницы поползли.

Натуралист думал, что через какое-то время гусеницы сообразят, что с ними «пошутили». Им надоест этот бессмысленный парад, и они вскоре разбредутся в поисках пищи. Однако они продолжали ползти вокруг горшка на той же самой скорости в течение семи суток. Несомненно, они продолжали бы делать это и дальше, но наступило истощение. Несмотря на то, что рядом было достаточно пищи, они в конце концов умерли от голода. Разумеется, мы все подвержены привычкам. Но Решающие (J), лозунгом которых является «привычка, обычай, традиция, прецедент, установленный порядок», вообще склонны слепо следовать заданному курсу, утрачивая при этом всякое представление о его цели. Результат: цепочка Решающих (J) начинает ходить по кругу. Когда речь идет о решении проблемы, модель «процессия гусениц» никак не годится. Необходимо помедлить, поразмыслить над вариантами, возможно, пожить какое-то время в состоянии неопределенности. Конечно, ни одно из этих действий не ведет к скорому появлению окончательного решения, но все вместе они нацелены на получение лучших и стабильных результатов.

Последнее соображение: чем больше людей вовлечено в решение вопроса, тем больше на него уйдет времени, но тем выше будет и понимание, и лучше итог.