Лидер 4Е ставит несколько ясных целей

Лидеры, заряжающие энергией окружающих, знают, что ключ к мотивации лежит не в управлении текущими делами, а в том, чтобы поставить несколько ясных целей и заставить людей идти к ним. Такие лидеры нанимают энергичных менеджеров, способных заряжать энер­гией окружающих.

Параллельно Уэлч популяризировал концепцию не­формального общения, которую стремился внедрить во всех структурах компании. «Может быть, это не­серьезно, — говорил он репортерам, — но посеще­ние совещаний для меня — как поход на дружескую вечеринку, где я общаюсь со своими приятелями».

Новые идеи заряжают энергией всех

Ничто так не заряжало Уэлча энергией, как новые идеи. Анализируя свой опыт, он был убеж­ден, что новые идеи — это кровь организации. «Герой — это тот, у кого есть новые идеи!» — од­нажды провозгласил Уэлч. Идеи, обучение, тре­нинг — все это расширяет интеллектуальный ка­питал организации.

Заряжающие энергией люди совсем не обя­зательно служат источником новых идей, ско­рее всего, они вдохновляют других выдвигать такие идеи. Они понимают: мало что может так вдохновить человека, как его собственная идея, воплощенная в жизнь и ведущая к успеху всю организацию.

И соответственно, наоборот, к чему приводит ситуация, когда люди не могут внести свой интел­лектуальный вклад в фонд знаний организации. Люди чувствуют растущую изоляцию и неспособность управлять своей судьбой. Когда это проис­ходит, большинство работников переходит в оп­позицию, чувствуя себя скорее жертвами, чем со­зидателями.

Это подтверждается исследованием Питера Сенге: «Многие организации неумышленно спо­собствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы. Они становятся игрушками... не в руках богов... а всего лишь тех, кто сидит на верхнем этаже».

В креативном, жаждущем знаний окружении человек имеет более позитивный взгляд на мир. Вместо чувства вины, чувства жертвы, объясняет Сенге, люди заряжаются позитивной энергией. Они способны и желают принимать новые вызовы. Их не сдерживает вчерашнее. Они работают боль­ше и интенсивнее. Культура «могу и сделаю» вра­стает в плоть компании. И (не случайно) угол зрения лидера такой организации расширяется, и он (или она) могут тратить больше времени и энергии на масштабные проекты. Один из спосо­бов направить организацию по этому пути — убе­диться в том, что существует механизм, обеспечи­вающий претворение в жизнь новых идей. В GE таким центром обмена идей был Кротонвилль.

Но Кротонвилль, как уже упоминалось ранее, был площадкой для обучения менеджеров.

В ранние годы руководства Уэлча не существо­вало адекватного механизма сбора идей неменед­жеров, которые составляли подавляющее большин­ство служащих компании. Это одна из причин, почему Уэлч задумал и запустил программу Work-Out: форум, где бы все работники могли предста­вить свои новые идеи.

Перед тем как Уэлч встал во главе компании, среди топ-менеджеров бытовало мнение, что от­веты на все вопросы уже найдены. В результа­те после начала уэлчевских реформ компания пе­рестала чувствовать себя самодовольной и на­чала поиски новых идей везде, где это было возможно.

Новая культура безграничного обучения и поис­ка покончила с убеждением, будто путь GE един­ственный или самый лучший. И вынужден­ным решением стал поиск людей с лучшими иде­ями, изучение этих идей и быстрое претворение их в жизнь.

Уэлч довел до сведения всех, что не существует ни границ, ни иерархий, когда дело касается вы­движения новых идей. Все могли и должны были выдвигать новые идеи. «Качество идеи не зависит от того, с какого уровня организации она пришла,— замечал Уэлч.— Идея может прийти из любого источника. Мы обшарим весь мир в поисках идей... мы будем постоянно повышать планку, и мы до­стигнем многого, общаясь со всеми, с кем только возможно».

Если вы, и я, и все деловое сообщество в нашей стране обретет уверенность в том, что необхо­димо дать людям свободу творчества, создать ат­мосферу, когда мужчины и женщины, которые ра­ботают в наших компаниях, смогут увидеть пря­мую связь между тем, что они делают каждый день, все время, и тем, как мы побеждаем и вы­игрываем в этом мире - мы сможем достичь та­ких результатов, которые превзойдут наши са­мые смелые мечты.

Другой важнейший способ заряжать энергией организацию, помимо поиска новых идей, как в компании, так и по всему миру, — это претворение найденных идей в жизнь. «Операционная система» GE, как описывалось ранее, была частично создана с этой целью: это была система перевода идей в конкретные действия. Такие слова, как «действие», «скорость» и «прорыв», стали регулярно появлять­ся в выступлениях и документах Уэлча, подчерки­вая, что охота за идеями не закончена, хотя «до­быча» уже в поле зрения.

И снова, как обычно, Уэлч был в центре со­бытий. Например, когда он узнал, что один из его менеджеров, Ллойд Троттер, создал матрицу, которая помогла внедрять под его руководством лучшие практические достижения на 40 фабри­ках, то незамедлительно стал внедрять эту прак­тику по всей компании. Матрица Троттера стала одним из наиболее известных инструментов ме­неджмента в GE.

Кроме этого, Уэлч всегда использовал лучшие идеи, которые он находил в других компаниях. В 1991 году Уэлч как глава одной из компаний-поставщиков Wal-Mart предпринял поездку в Бен-тонвилль, штат Арканзас, для встречи с Сэмом Уолтоном. Уэлч был заинтересован скорее не в получении каких-либо выгод от сотрудничества с Wal-Mart, а в том, чтобы выяснить, как Wal-Mart внедряет практику работы с высокими техноло­гиями в своей штаб-квартире при ежегодном росте компании (продажах) на несколько мил­лиардов. Может быть, этот опыт и нельзя было перенять напрямую (GE по сравнению с Wal-Mart представляет собой «другой биологический вид»), но был большой смысл в том, чтобы, по задумке Уэлча, применить этот опыт хотя бы частично.

Идеи живут везде. В 1999 году Уэлч говорил сво­ей аудитории в Нью-Йорке: «Если я сегодня вече­ром потолкаюсь в этой комнате и поговорю с каждым, я узнаю уйму вещей, которые смогут сде­лать мою работу лучше».

ЛИДЕР 4Е УБЕЖДАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО НОВЫЕ ИДЕИ

ИЗВЛЕКАЮТ НА ПОВЕРХНОСТЬ, ИЗУЧАЮТ И

В ДАЛЬНЕЙШЕМ ИСПОЛЬЗУЮТ КАК

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ

Убедитесь в том, что существует определенная плат­форма для новых идей (например, Work-Out), а за­тем используйте эти идеи, распространяя их по всей компании. Убедитесь в том, что лучшие идеи исполь­зуются как руководство к действию, и поощряйте тех, кто действует в соответствии с ними.

Каков урок? Вы должны быть уверены, что все в компании постоянно анализируют ситуацию, рынок, конкурентов и т. д.

Уэлч сказал, что в его фирме исходят из того, что кто-то где-то придумал что-то лучшее. И вызов состоит в том, чтобы сделать все, что в человечес­ких силах, чтобы выяснить, что он или она при­думали, и затем использовать это знание в деятель­ности GE.

Иногда новая идея приходит как часть пакета предложений. Например, через альянс или стра­тегическое приобретение. Для GE одна такая идея пришла в результате 6-миллиардного при­обретения RCA в 1986 году. Впоследствии ока­залось, что это приобретение положило нача­ло массированному выходу GE на рынок сервис­ного обслуживания.

Но приобретения — это, как правило, личная прерогатива старших менеджеров. И она может оказаться только одним фрагментом большого пазла.

Суть состоит в том, чтобы вовлечь людей на всех уровнях в поиск инноваций.

Заряжающие энергией преуспевают в самообучающихся организациях

Как уже говорилось в предыдущей главе, очень важно иметь правильную инфраструктуру (то есть внутреннюю «социальную систему»). Чтобы лидер 4Е смог преуспеть, Уэлч упростил схему органи­зации. Он также закрыл или продал проблемные компании. И, как уже говорилось ранее, он настоял на том, что все подразделения GE должны быть номером 1 или номером 2 на своих рынках. (Не­удивительно: по «империи GE» быстро распрос­транилась информация, что Уэлч не в восторге, когда он — второй.)

В конце концов Уэлч избавился от производ­ственных подразделений, которые не отвеча­ли его видению новой GE. Он описал это виде­ние в терминах «трех кругов»: ключевые акти­вы, технология и сервисный бизнес. В резуль­тате этих и других действий он определил но­вое стратегическое направление компании, которое выдержало испытание временем и продолжает направлять большой бизнес вплоть до наших дней.

Но все эти стратегические изменения были только первой фазой преобразований Уэлча, ко­торые были названы «аппаратной фазой». Следу­ющая «программная фаза» — период перестрой­ки, который принес обновление крови и реструк­туризацию, был направлен на восстановление уверенности, — вот что поистине зарядило энер­гией всю организацию.

В своей книге Execution («Исполнение») Ларри Боссиди объясняет, что «социальное программ­ное обеспечение» — это «то, что заставляет рабо­тать техническую структуру корпорации как реаль­но функционирующую систему... Очевидно, что не сама конструкция, а именно "программная часть"» интегрирует организацию в единую синхронизи­рованную систему».

Боссиди также подчеркивал, что «социальные операционные механизмы» — собрания, тренин­ги, электронная почта, диалоги, презентации и т. д. — являлись огромным преимуществом GE. Одна из причин — их интегрирующая суть: они об­рушивают стены между профессиями и обязанно­стями, между уровнями иерархии. Они также спо­собствуют созданию новых информационных потоков и новых рабочих отношений. И в конце концов они помогают разрушить стены между компанией и окружающим миром.

Социальная архитектура GE — ее энергона­сыщенная, высокоактивная структура — обес­печила основу, на которой Уэлч смог добиться своей цели, — создание самообучающейся сис­темы. В ранний период Уэлч использовал нечто похожее на «интегрированную диверсифика­цию», обеспечивая обмен различными идеями внутри подразделений GE.

Позже он отставил «интегрированную дивер­сификацию» ради «обучающейся организации»: «Сочетание вовлечения каждого в игру со способ­ностью внедрять идеи из потока и информации превратила GE в то, чем мы являемся сейчас — са­мообучающуюся компанию».

Что же такое самообучающаяся организация? Чарльз Хэнди, автор книги The Age of Unreason («Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего»), объясняет, что само­обучающаяся организация может означать две вещи: организация, которая обучается, и (или) организация, которая поощряет обучение сво­их работников, — и включать оба эти понятия. И это так в GE Уэлча. По мнению большинства экспертов, Уэлч являлся наиболее ответствен­ным лидером, который заботился о популяри­зации концепции самообучающейся организации как в 1990-х годах, так и после.